企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系

更新时间:2023-09-26 15:19:01 阅读量: 综合文库 文档下载

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[原创]企业管理中部门职责、制度、流程、目标、计划与标准化之间的关系

什么是管理?管理管什么?怎么做管理?已经有很多理论探讨了,这里我从操作层面谈一下我对公司的基础建设的一些想法。

一、 我认为,基础建设需要有指导思想,否则基础建设就没有了方向性。例如,对同一个工作流程,追求“最安全”、“最高品质”或“最高效率”是有很大差异的。所以,所谓成功,是指这些基础建设,是否达成了公司的指导思想。忽略了这个根本的指导思想,标准化建设也会偏离重心。比如“在确保员工人身安全和公司财产安全的前提下,按照产品最高品质、客户最满意、工作最高效排序制定工作制度和流程”。

二、 以我对执行的理解,我认为,只有真正的理解一项任务,并且知道要做成何种模样,才能真正把这项工作做好,否则最多是依葫芦画瓢,看似做了一些工作,但是不能达到做这些工作的目标。所以,我建议以“建标杆、学标杆”的思路,对各部门的部门长进行培训,理清楚“职能、制度、流程、目标、计划、措施、标准化建设”这些管理名词之间的关系,然后逐步推广。以下是我对这些名词的理解和具体的实例:

a) 部门职责:工作范围和责任,确保事事有人做。

例如,国际销售部的职责第四条“负责在市场变化时,向公司提出销售策略调整的建议,并在授权范围内及时调整销售策略”,这样的提法欠妥,应该调整为两条“负责提出销售策略调整建议;”。 “在市场变化时”是具体处理这个职能的某一个前提,属于执行这个职能的具体流程之一,不应该写入部门职责;国际销售部根据这个职能需要建立制度和流程,保障整个职能的实现,在流程中,就需要明确,具体怎么做这项工作。

b) 制度流程:定义做事方式,确保事事有规范

例如,针对“负责提出销售策略调整建议;”,需要明确的是怎么提出这份建议,假设我们是根据“矿产价格”“废料价格”“市场

需求”“竞争对手产量”“竞争对手价格”这5个因素确定是否提出销售策略调整,那就需要明确“以哪个数据为准”的要求,这5个因素有怎样的异动或上下限的时候,我们需要怎样相应的调整。这就是制度,确定某个职能是怎么实现的。 c) 工作目标:明确量化指标,包括业务目标和管理目标,确保工作有方向 还是针对“提出销售策略调整建议;”,我们提出一个工作目标。假设我们要求是“每天一次”,那上述的5个信息源就需要每天更新1次了,这就是目标对工作指导作用。 d) 工作计划:列出围绕某一个工作目标的具体措施和实施时间,确保事事能落实 例:现在具体的目标已经提出来了,“每天一次提出销售策略调整建议;”,怎么做也已经形成制度了,那现在做得到吗?如果能过做到,那就很好了,直接列出工作计划;如果现在还不能达到这个程度呢?比如,现在还不知道这5个信息源来自何方,那工作计划怎么定呢?采取哪些措施呢?见下表: (如何分解目标,列出措施和时间节点) 目标:每天一次提出销售策略调整建议(6月1日开始) 时间 具体事项 完成标准 按时发出 王总签字确认 销售部会签 销售部会签 有会议纪要明确 负责人 *** *** *** *** *** 5月28日 发出:销售策略调整建议(试行稿) 5月27日 5月27日 5月22日 5月5日 确定《销售策略调整建议》模版 确定5个因素对价格策略的“影响力模型” 确定5个因素的信息源 确定此项任务的责任人 e) 标准化: 上述的工作中,已经涉及到很多的标准化的工作。 序号 1 类别 各类工作制度化、流程化 工作标准 项目 ****管理制度,****实施流程 时间量化、信息传递方式固化、验收标准量化、验收标准可视化 文档命名固化、格式模版化(通知、报告、请示、奖3 文档标准化 惩通报、会议纪要、工作联系函、文件签收单、周总结和计划、月度工作总结和计划、季度工作总结和计划、会议签到表等) 4 5 三、 关于实施:制度建设、标准化建设是一项工程,搞得不好会变成为标准而标准的形象工程;这本身就是一个大项目,“大海航行靠舵手”,一个项目必须有一个项目经理,不然的话,看看谁都在忙,最后忙不到点子上。不仅如此,由于公司是一个协作的组合体,大多数业务流程都是相互影响相互牵制的,如果不能齐头并进,也许一个环节的滞后就会形成短板影响,这样的影响,会大大削弱公司项目执行的严肃性,对以后的其他项目也会造成先例影响。所以只有成立一个专门的基础建设项目小组,由企业高管亲自挂帅,企管部具体组织执行,各部门长担任小组成员,方能总体把控,避免做无用功。 2 方法固化 行为标准化

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