第一节 绩效管理系统的设计,运行与开发

一，绩效管理系统设计的内容

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

1、绩效管理制度的设计
（1）绩效管理制度的含义
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

2、绩效管理程序的设计
绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，
具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。

绩效管理制度设计与绩效管理程序设计，两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。


二，绩效管理总流程的设计

绩效管理总流程的设计，可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一）准备阶段
本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
第一，明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员∶

***考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；
***被考评者：涉及全体员工；
***被考评者的同事：涉及全体员工；
***被考评者的下级：涉及全体员工；
***企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

在绩效管理中，上述五类人员参加考评工作各有其优势。
***上级考评。
管理人员（上级）是被考评者的上级主管，他对被考评者承担直接的领导管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其
考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60％～7o％。

***同级考评。
同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，所以在绩

效管理中，同级的考评占有一定的份额（10％左右），但不会过大。


***下级考评。
被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深人的了解，对其一言一行有亲身的感受，而虽有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10％充右。

***自我考评。
被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10％左右。

***外部人员考评。
外部人员即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用外人考评的形式时，应当慎重考虑。

在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。


重点：考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，在一般情况下，所有考评者都应具备以下条件：作风正派，办事公道；有事业心和责任感；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况等。


按不同的培训对象和要求，绩效考评替的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般应包括：
（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；
（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；
（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；
（6）如何
建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，何组织有效的绩效面谈等


第二，根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法

（1）管理成本
在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：考评方法的研制开发的成本；执行前的预付成本，如绩效管理的培训成本，各种书

面说明指导书的编写和印制的成本等；实施应用成本，如考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本

（2）工作实用性

（3）工作适用性
考评方法的适用性是指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

在生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：
（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；
（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；
（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，。

第三，根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

第四，对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。
（1）考评时间的确定
2）工作程序的确定


为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，其具体办法是：
（1）获得高层领导的全面支持。
2）赢得一般员工的理解和认同。
（3）寻求中间各层管理人员的全心投人。


（二）实施阶段

第一，通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势：

1）目标第一
2）计划第二
3）监督第三
4）指导第四
5）评估第五


第二，收集信息并注意资料的积累。

有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：
（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和
不利的记录。
（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的曲他人观察的结果。
（3）详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。
（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。
（5）在进行考评时，应以文字描述记录

为依据，可以保证考评的质量。


（三）考评阶段

第一，考评的准确性。

考过：通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的重要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面，记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

第二，考评的公正性。

为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：

（1）公司员工绩效评审系统。作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作矿②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
为了保障子系统的运行，可以由人力资源部门牵头，建立一个由高层领导和专家、专业人员组成的非常任的工作小组，定期开展活动（如每个月开展一次活动），承担起监督评审考评结果的工作任务。

（2）公司员工申诉系统。
为了广开言路给被考评者提供一个发表意见的通道，企业应建立员工申诉的子系统，这个系统的主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法；②给考评者上定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。

第三，考评结果的反馈方式。


第四，考评使用表格的再检验。

（1）考评指标相关性检验
（2）考评标准准确性检验
（3）考评表格的复杂简易程度检验。

第五，考评方法的再审核。

（四）总结阶段


1、对企业绩效管理系统的全面诊断
在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：
（1）对企业绩效管理制度的诊断
（2）对企业绩效管理体系的诊断。
（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断
（4）对考评者全面全过程的诊断
5）对被考评者全面的、全过程的诊断。
6）对企业组织的诊断。


2、各个单位主管应承担的责任

（1）召开月度
或季度绩效管理总结会
（2）召开年度绩效管理总结会

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧

总之，在总结阶段要完成的工作是：
（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告（包括上下级绩效面谈记录在内的各种相关表格资料的说明）；
（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉

及企业组织现存的问题，写出具体详尽妁分析报告；
（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充凋整计划；
（4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。


（五）应用开发阶段

在这个阶段，应从以下几个方面人手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。


第二单元 绩效管理系统的运行

一，绩效面谈的种类
计划，指导，考评，总结面谈

二，按具体过程和特点可分：

单向劝导试面谈 双向倾听式面谈 解决问题式 综合式绩效

能力要求


绩效管理系统运行中将会遇到很多困难和问题，这些问题的产生，究其原因有二：一是系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；二是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。为了保证绩效管理系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，以及解决冲突的策略和方法


一，提高绩效面谈质量的措施与方法

1、绩效面谈的准备工作：(1)拟定面谈计划，明确面谈的主题，考|试/大预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效有关的信息资料。
　　2、提高绩效面谈有效性的具体措施：(1)有效的信息反馈应具有针对性。(2)有效的信息反馈应具有真实性(3)有效的信息反馈应具有及时性(4)有效的信息反馈应具有主动性(5)有效的信息反馈应具有适应性。

二，绩效改进的方法与策略
　　1、分析工作绩效的差距与原因：(1)分析工作绩效的差距A、目标比较法;B、水平比较法;C、横向比较法(2)查明产生差距的原因

查明产生差距的原因
　　外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战
　　内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度
　　个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历
　　心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论

　　2、制定改进工作绩效的策略(1)预防性策略与制止性策略(2)
正向激励策略与负向激励策略(3)组织变革策略与人事调整策略


多选：为了保障激励策略的有效性，应当体现的原则：及时性 同一性 预告性 开发性
应急性人事调整策略：劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他 如解雇 除名 开除


三，绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

由于

考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：
（1）员工自我矛盾。
员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
（2）主管自我矛盾。
上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
（3）组织目标矛盾。
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突


为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：
（1）在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
（2）在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。
（3）适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段， 上级主管一定要简化程序，适当下放权限，比如，由原来的主管负责登记记录下属的工作成果，改为由下属自己登记记录。采用放权的办法有三点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精
力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。


第三单元 绩效系统的开发

一，一个科学有效的绩效管理系统应当充分地体现出双重功能，一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能。绩效管理的结果将为企业人事决策如奖励、升职、晋级、降职、降

级、除名、解雇等提供有效的依据，而人力资源的开发功能，是指通过绩效考评，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距和不足，提出培训需求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。

为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用以下几种方法：


（1）座谈法。
通过召开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出分析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。
（2）问卷调查法。
有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的方法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深人全面的剖析。

（3）查看工作记录法。
为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价，如考评的结果是否存在着集中趋势、过松过宽偏误、晕轮效应等。再如，通过查看各个下属单位的奖励记录可以发现绩效考评被利用的程度，通过查看绩效面谈的记录，可以发现绩效面谈中存在的问题等。
（4）总体评价法。

为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从以下内容入手进行调查研究与分析。

**总体的功能分析，

**总体的结构分析

**总体的方法分析
**总体的信息分析

**总体的结果分析

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