采购与供应链案例分析 参考答案

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案例分析 参考答案

第一章 采购与货源决策

案例1 WW公司零售商品货源采购（全球化采购）

1、WW公司全球采购特点

1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。

2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。

零售业采购与制造业采购的区别：

1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。

2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。

3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。

2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：

1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；

2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。

3、略

4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。因为WW公司采用的是C&F报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合

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适。最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。

案例2 PX集团公司集中采购管理

1、PX集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。PX集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。

2、PX集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于PX集团的集中采购。

3、建材企业物流管理特点：

建材企业采购的商品包括主材、基础资料和施工工具。对于主材，由各个分公司采购，其物流是由供应商直接送货到各个分公司，进而分公司不用保持库存。而基础材料和施工工具则由总部采购，并将其送至总部后，由总部对各分公司进行配送，

4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。

案例3 W公司全球采购案例

1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题

1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程 对策：

1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格

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认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；

2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。

3、根据案例，WW公司采购流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采购策略的实施，有利于达到其全球采购的目的，降低企业的采购成本，从而取得了竞争优势。

第二章 采购谈判

案例1 S厂采购谈判案例

1、谈判的主体：S制冷设备厂和日本株式会社；

谈判的客体是生产制造技术与设备及其测试仪器；

谈判的目的：双方达成最后的成交，引进制冷设备和技术。对于S制冷设备厂以较低的价格取得所需的生产制造技术与设备及其测试仪器；而对于日本株式会社则想以较高的价格出售其技术和装备。

双方谈判属于小组谈判而非一对一谈判；也可以说是属于零和谈判而非双赢谈判。

2、略

3、谈判组出国前做了谈判人员准备和确定了谈判小组规模；但是对于谈判应做而未做的准备工作主要有谈判人员组成和素质，谈判队伍以政府官员、工厂领导及技术人员，缺乏商务谈判的主谈人员。

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4、新旧设备采购相同点：

无论是新设备还是旧设备都涉及到设备的出口许可证问题；而且都能满足企业对设备的技术需求；

新旧设备采购不同点：

旧设备需要进行技术翻新，较新设备相对来说麻烦些。

注意事项：

①出口许可证问题；②设备翻新问题；

案例2 W公司采购谈判案例

1、德方展现的谈判技巧有陈述技巧、答复技巧等；

2、接待的时候可以礼貌点，谈判的时候则要有自己的立场，谈判必须双方公平

3、在工厂人多，外贸人少时，为保持谈判形式一致，可以让外贸人员为商务主谈，而工厂人员可以保持沉默，只是最后对决策进行把关。

4、处长是以理相争，以理服人，并把对方认为的卖点变成其最大的弱点，从而在谈判中变被动为主动。

5、略

6、恐怕不行，只有先否定对方，给对方以最后通牒，让对方感觉到压力，进而会妥协。

7、作为调解人，对双方来说，比较客观、公正；不偏袒任何一方，让双方都能接受；

8、有好处，好处就是为以后打官司做好证据收集。

9、略

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案例3 HT公司采购谈判与采购管理

1、采购谈判环节：

⑴确定谈判目标；⑵分析谈判各方优势与劣势；⑶收集相关信息；⑷识别实际问题；⑸设定问题达成限度；⑹开发谈判战略与策略；⑺介绍谈判内容；⑻谈判预演；⑼彼此熟悉阶段⑽实质性谈判阶段；⑾就是结束阶段；

2、略

3、谈判的语言技巧

4、略

第三章 采购流程分析

案例1 QW公司的建设项目采购

1、应该调整。进行调整如下：在采购部门下增加需求分析、市场分析与供应商管理、采购计划、进货管理等职能部门。

2、好，一年一次对供应商进行选择与评估，实行动态管理，既可以把以往绩效不高的供应商剔除出去，又可以选择到更有潜力的供应商。

3、QW公司采购的战略目标：低成本采购，保证项目实施。

4、QW公司采购管理个人化突出，即采购决策都是个人决定的。解决措施就是将采购管理制度化。

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5、采购绩效指标的设定对采购管理目标的意义在于指标反映目标。 采购绩效指标有采购计划任务完成情况如完成率和及时完成率、采购成本降低率、质量合格率等；

6、低价多采购些，高价就不采购；利用期货市场进行套期保值；

7、项目采购具有时间性、阶段性等；

案例2 某烟草公司采购流程

1、采购流程问题：

存在代签；分公司向省公司要购进香烟，却没有正是的采购合同；从平级公司购进；单据不统一；地区烟厂对其限区销售执行不严等；

2、采购流程改进：

实行Erp软件，实现烟厂、烟草公司等信息共享；

3、烟草采购的特殊性体现在其货源市场的不完全开放性，半市场半计划；

案例3 M公司采购流程

1、M公司采购流程的主要问题分散化的采购组织，人员浪费，成本过高；手段落后，缺乏沟通；

实行集中采购优化采购流程；

2、略

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第四章 采购管理

案例1 幻影空客公司采购管理案例

1、受911恐怖事件影响，空运市场严重萎缩；航空客运企业业绩下滑，内部竞争尤为激烈。不仅如此，作为客户的旅行社的讨价还价能力日趋增强，顾客也不是提前预定，而是通过网上订票，使传统的定期航班乘客数量递减。同时，航空客运业员工薪酬没有发生变化，工会压力越来越大，综上可见，航空客运行业环境不容乐观。

（提示：也可以根据波特的五力模型来分析航空客运行业环境）

2、比较认可。因为公司要提高市场营销水平，就必须依赖网络的在线预定服务，这就必然面临着购买网络设备、技术和网络预订系统。由此可见市场营销运作管理离不开采购管理。

3、目前H公司的信息系统有，但是都是部门孤立运作，不能共享信息，没有真正发挥信息系统的功效。

4、公司在使用餐饮服务供应商方面有所创新但没有控制好成本，成本增加过快。解决的方法就是在提供素食餐饮的时候考虑成本导向，即适当提供素食餐饮，不要片面追求创新而忘记成本控制。

5、H公司对合同管理较为混乱。要么合同内容缺乏保险条款，要么完全采用供应商主导的采购合同文本，可见H公司没有有效进行合同管理。

6、工程部门的采购工作存在的问题就是对采购成本不能进行有效管理，如在采购成本核算中，不能对零件购买价格的有效控制。同时，在招标采购中过于看重采购成本，虽然获得最低的采购价格，但是供

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应商往往不能实现当初的交付承诺。再就是对采购质量双方之间也存在理解上的偏差，导致采购的失利。

7、关于防止采购过程中的受贿，我认为应该将采购的全过程制度化和透明化，而避免个人暗箱操作的可能。

案例2 XA飞机制造有限公司采购管理案例

1、认同张宏东的看法，即采购不仅是作为一个职能运行，还应当被作为一个战略，并成为公司决策过程的一部分。

采购职能是为战略而进行的采购。

2、对于XA公司，CDG属于关键产品，发动机属于瓶颈产品。

3、对CDG，

4、对发动机，

5、略

案例3

1、TQRDCE是B公司的采购流程，即对供应商选择和评价的五个标准：技术、品质、责任、交货、成本、环保。

2、首先与供应商建立良好关系，让供应商感觉到公平；其次，与供应商建立平衡关系，保证双方的双赢。

3、略

4、略

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案例4 WS石化采购管理分析

1、WS石化采购流程包括物资需求计划、物资采购计划、物资采购方案、供应商选择及合同签订、供应商交货等。

2、WS石化物资采购中的问题：采购成本高；采购效率低下；采购物资质量不稳定；采购部门响应生产单位需求慢；

3、略

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第五章 采购绩效管理

1、销售量增加，利润率降低的原因：

市场竞争激烈，产品价格下降；客户更高要求，运作成本增加；过期和缺货成本增加。

2、产品特性：饮料属于冲动购买品；客户服务政策：提高24小时的送货服务；延迟制造：各地营销策略有所差异；存货水平：各分公司、营业所、配送中心的仓库保持一定的库存；物流成本：运输成本较低；

3、D&OP部门的工作内容：销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划等。

4、产品的调拨量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比；而产品生产量与库存水平成正比，与预测销售成正比，与当前库存成反比。

5、销售数据的标准偏差为144.34；安全库存为

———提前期内的需求量的标准差； ds z dL———提前期的时间；

Z———定客户服务水平下需求量变化的安全系数；

6、W公司的主要原材料如主剂、糖、空瓶、瓶盖、包装材料等可以下放到装瓶厂，而辅助材料、促销活动的市场用品、办公用品等物质则采用集中采购；集中采购可以获得采购的规模经济，

分散采购则满

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足各装瓶厂的各自需求等；集中采购物资供应商评估的重点在于价格，分散采购物资供应商评估的重点在于质量。对于集中采购的物质采用招标策略。

7、W集团与ZJ公司建立战略合作伙伴关系；M7装瓶厂与供应商之间冲突的本质是合作协调沟通问题。M7装瓶厂处理不妥当，应该主动跟供应商沟通协调，为了真正解决问题而展开协商，成立联合小组。

8、提示：根据P125的表5-4计算运输成本。

9、供应链关键绩效指标体系包括库存、采购、生产和销售等方面。

案例2 HB公司采购绩效管理

1、采购绩效评价的标准有原材料降价达标情况、原材料质量达标情况、原材料交货达标情况、原材料交货周期达标情况、原材料供应商数量减少情况、ISO9000认可供应商比例情况等，

指标不全面，还缺乏库存周转等。

2、采购绩效努力方向不全面，指标注重的是财务指标，而缺乏非财务指标。

3、参照P140-P141

4、略

案例3 AI公司采购优化与采购绩效案例

1、供应链流程决定了企业的业务流程，企业的业务流程决定了企业的采购流程。

2、采购绩效指标有采购提前期指标、原材料周转率指标、交货提前

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期指标等15项指标。财务指标侧重过去的可量化的指标，而非财务指标则侧重现在和未来的不可量化的指标。两者之间是相互关联的。

3、略

第六章 供应链管理

案例1 SHV公司的供应链管理

1、略

2、略

3、企业与供应商更多、更深合作，例如为确保质量和控制成本，SHV公司会为其供应商直接指定几家长期合作的提供关键零部件的二级、三级供应商，共同承担高昂的研究开发费用，可见其有利于降低总采购成本。

4、略

5、提示：合理设置存货缓冲点，降低汽车产成品、在制品和原材料的库存。

6、略

7、略

8、略

9、略

案例2 天籁音乐公司供应链管理案例

1、用五力模型进行分析

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潜在进入者很难进入：如天籁公司是国际应约行业的四巨头之一；对流行音乐的需求加剧了行业的高投入；

替代品很多：如通过互联网合法和非法地下载音乐的数量增加；从欧洲廉价进口唱片；在线音乐网站；CD刻录机；盗版等；

行业内竞争激烈：世界范围CD产品销售速度放缓；行业许多企业加入更大的多媒体组织；

供应商和客户的讨价还价能力案例没有提及。

2、天籁公司成本最低的发展战略

3、天籁公司的生产运作问题：未按季节性生产；生产过程是人工加机械化；生产的柔性问题；生产的节奏问题；

4、天籁公司的采购问题：一是未对商品进行分类；二是未对供应商进行管理；

5、价格贵，废品率高，原因在于是特制的机器。其他方案：采用融资租赁方式；

6、天籁公司与艺术家进行有效沟通，并且换位思维，最终实现双赢。 案例3 戴尔供应链管理

1、供应链管理从如下方面增强企业的核心竞争力：严格的供应商选择制度；基于JIT的集中采购；低成本的库存管理；信息化的流程管理等；

2、与供应链上的各成员企业进行有效沟通，相互协调；并对各成员企业进行严格考核、选择和合作；进而建立良好的关系。

3、电子化采购需要注意： 选对供应商很重要，要对供应商进行严格

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考核；对供应商要求就近建设仓库；零部件生产模块化。

4、企业通过业务外包，实现合作的协同效应。

5、略

第七章 采购与供应链管理

案例1 H公司的采购管理分析

1、H公司的采购管理存在的诸多问题具有普遍性，最根本症结在于信息畅通问题，因为目前H公司存在多个系统同时运行，且系统之间信息不能有效沟通，导致采购与供应效率低下。

2、H公司的采购管理优化措施不够全面，比如说对于员工的加班和高辞职问题，虽然出的是信息管理问题，但是没有这块的解决方案，可以采取给采购人员进行信息系统的培训，提高采购人员的信息处理能力，进而优化H公司的采购管理。

3、供应商参与生产企业的研发和设计有利于提高生产企业的研发速度，缩短研发时间，进而降低研发成本，同时有利于降低研发的风险，进而实现供应商与生产企业的双赢的局面。

4、略

案例2 LeapFrog公司的采购与供应链管理

1、略

2、销售数据；来自于沃尔玛等零售商的销售数据；几天时间；

3、生产流程中的模具限制了产出水平。解决办法就是制造和改进模具，进而提高产出水平。

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4、玩具厂在原材料获得方面找不到供应商，解决办法就是通过第三方供应商来解决。

5、利用空运保证玩具的及时供货；优势：运送快，解决短缺；劣势：价格贵，无利润可赚；

如果是8月的话，可以采用一般海运方式，降低运输费用。

案例3 沃尔玛采购与供应链管理分析

1、沃尔玛采购与供应商管理特征：最低采购价格进货，通过直接进货和全球采购来实现。

沃尔玛的企业战略（天天低价）决定了沃尔玛的采购与供应战略，而沃尔玛的采购与供应战略又有效的支撑了沃尔玛的企业战略。

2、沃尔玛的配送中心给我们的启示：配送中心的集中管理、配送中心的自动化等

3、沃尔玛的信息技术建设和投资给我们的启示：一要舍得投入，就是要有大量资金的投入；二是在信息技术上追求当前最先进的信息技术，如沃尔玛利用商用通信卫星来传递信息。

4、沃尔玛的库存管理利用计算机系统来跟踪商店、送货及配送中心的库存；使用复杂的运算系统，根据销售数据和库存水平进行有效预测；利用计算机系统与供货商实现联网，进而实现供应商管理库存。

5、略

案例4 国美采购与供应链管理的信息化建设

1、国美的采购与供应管理在国内同行业领先的地方体现在：低价策略；企业信息化集成；销售环节；

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2、与沃尔玛相比，国美的信息系统建设不足之处在于没有与供应商建立信息共享系统。弥补方法就是与供应商建立一个完善的信息共享系统；

3、国美的物流配送系统改进和完善方向：学习沃尔玛基于商用卫星通信的全球定位系统的建立，实现物流配送的实时监控。

4、国美与供应商关系紧张；与供应商建立信息共享系统，实现供应链的协同效应。

5、国美应提高服务水平，加强客户的信任，最终使顾客满意。

6、以沃尔玛为标杆，建立强大的信息共享系统，推进国美的信息化战略。

第八章 供应链环境下的供应商选择与管理

案例1 YSK公司的采购与供应商管理

1、YSK公司改进后的供应商综合评价指标体系包括三个层次，第一层为供应商的综合绩效，第二层为依据企业竞争优势的来源划分的准则层，如产品、企业内部、企业外部、合作性竞争优势等4个方面，第三则是具体的绩效指标。

这些部分具有共性，可以应用于其他企业。

2、YSK公司在选择供应商时遵循的原则是ABC分类法，其供应商管理遵循的流程为：①选择候选供应商②审核候选供应商③产品确认④生产认证⑤确定合格供应商名录⑥月度考评⑦年度考评

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3、YSK公司采购与供应链管理中还需改进的地方有：

①与供应商信息共享②与供应商构建战略合作伙伴关系

4、考虑供应商的合作时，考虑的指标有战略、文化和信息平台的兼容；这些指标较为全面，因为他把合作涉及的多方面均考虑到啦。

案例2 长城公司供应商评价与管理

1、分散采购是由指长城公司各事业部自行组织采购。优点：采购响应较快，直接与供应商联系；二能满足各事业部的个性化需求。缺点：由于采购权下放，采购过程控制、费用控制、库存控制比较差；各事业部各自为政，容易出现重复交叉采购；对供应商的评价体系最有也不统一。

集中采购是指长城公司采用高效、规模的采购平台进行统一采购，其优点是能够把数量集中起来，在和供应商谈判时，提高谈判地位，降低成本，能够集中管理。缺点是响应性不强，有些特殊要求，因采购部门的参与，采购部门不是这方面的专长，所以对需求不是很明确，把信息传递给供应商，信息传递过程会变形，对需求响应慢，特别是特别要求，反应特别慢。

如上所述，分散采购和集中采购各有优缺，集中是为了获得采购上的规模经济，分散则是为了快速满足个性需求，因此，如果单纯追求采购成本，可以优先考虑集中采购；如果看重采购质量和采购交货期则可以考虑分散采购，具体情况具体分析。

2、长城公司的供应商评估与选择特征体现在：构建供应商阶段性评

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价体系；网络化管理；关键点控制；动态学习过程等；

3、长城公司的供应商选择原则比较全面，可以运用到其他企业。

第九章 供应链环境下的分销商选择与管理

案例1 上海通用汽车有限公司分销商选择与管理

1、上海通用汽车的竞争状况：

汽车行业竞争比较激烈；市场发展较好的中国，吸引了越来越多行业的投资，潜在竞争者纷纷加入，使竞争加剧；在中国大城市，汽车替代品的地铁也越来越普遍；由于汽车厂家越来越多，供应商的讨价还价能力增强；国内市场不成熟，对价格比较敏感，对提货时间要求较高，其讨价还价能力比较强。

总的来说，上海通用汽车市场竞争比较激烈；虽然上海通用是最早进入中国的汽车制造商，有其一定的先发优势，但由于众多国外品牌厂商的纷纷进入，使其竞争更趋白热化。

2、其优势在于：相对于传统的批发零售多层次、多架构的垂直销售，上海通用汽车采用扁平化的渠道策略，建立单层次拉动式分销网络。这种渠道策略不仅有利于提高渠道的效率，加速产品到达消费者手中的时间，而且快速获知终端消费者的真实信息，减低营销成本。其劣势在于：其将销售风险转移给分销商，分销商的销售服务和质量直接关系到上海通用的自身形象。

建设性意见：加强对分销商的选择、培训和监控，确保分销商的服务

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水平和服务理念。

3、上海通用为经销商培训时，重点培训其顾客服务的理念，因为上海通用在挑选供应商时，强调“先天基因”，以顾客为中心经营理念。

4、上海通用对供应商管理的重点有供应商选择和供应商培训和管理。 选择经销商，有一整套平谷体系，强调“先天基因”，以顾客为中心；严格供应商培训和管理：严格的价格管理、严格的区域市场政策、严格的促销审批制度、系统的培训课程、建立客户服务中心以及塑造售后品牌等。

5、略

案例2 联想基于供应链的分销商选择与管理

1、联想的渠道策略：

1988-1992年，联想传统的直销模式；1992-1994，联想直销和代理相结合的模式；1994-1998，联想分销模式；1999--- 基于供应链的分销渠道；

调整的依据在于：用户需要和IT行业的变化，企业战略目标要进行相应调整；同时供应链思想的传播，实现供应链协同效应。

2、略

3、渠道集成分销，对渠道进行严格规范，保证渠道的利益。

联想渠道调整的核心在于管理，包括制造商对代理商的管理和代理商的自我管理，其调整方向是采用多种渠道模式的复合策略，向“偏平化”短渠道模式发展。

4、略

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