项目管理知识点

第一章

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开 展的一种具有一定独特性的一次性工作。项目是为提供某种独特（ Unique ）产品、 服务或成果所做的临时性（ Temporary ）努力。

项目的特性：独特性，一次性，制约性，风险性，过程性------目的性。 那些是项目？独时性（temporary）,独特性（unique），逐步完善（progressive elaboration） 明确的时间限制，明确而具体的目标

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。

项目管理是对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法

项目管理的基本特性:普遍性,普遍性,普遍性,集成性,创新性,过程性等

PMBOK 已被世界项目管理界公认为一个全球性标准。该标准是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称. PMI将项目管理知识体系分为10大知识领域： 1．项目集成管理 2．项目范围管理 3．项目时间管理 4．项目成本管理 5．项目质量管理 6．项目人力资源管理 7．项目沟通管理 8．项目风险管理 9．项目采购管理

10 ．项目利益相关者管理

项目管理知识体系包括三个方面的知识 1．项目管理所需的项目管理独特知识 2．一般管理方面的知识

3．项目所属专业领域的知识 传统项目管理内容 工期管理 造价管理 质量管理

现代项目管理知识体系 集成管理范围管理 风险管理成本管理 时间管理质量管理 沟通管理采购管理 组织与人力资源管理

项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过项目的运作实现组织的战略目标。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

项目群

项目群是一组相互关联且被协调管理的项目。项目群中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。

项目群管理项目群管理是指在企业资源约束条件下，针对内容相似的多个项目，按照企业统一的项目管理流程和方法，对项目群进行统一协调管理，以实现整体的战略目标和利益。 第二章项目生命周期与项目管理过程 每个项目通常都分为多个项目阶段。项目阶段的集合组成一个项目项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评审作为标志，称为阶段出口（PhaseExit）或终止点（Kill Point）。 项目的阶段特性体现在：

项目可交付成果（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果） 管理评审（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段） 项目生命周期描述：?阶 段?时 限? 任务? 成果 一般项目可以划分为四个主要的工作阶段： 1．项目的定义与决策阶段 2．项目的计划和设计阶段 3．项目的实施与控制阶段 4．项目的完工与交付阶段

1）项目定义与决策阶段的工作内容 分析和发现问题或机遇并提出项目建议 分析解决问题或抓住机遇的可能性与必要性 提出项目提案或项目建议书

项目提案或项目建议书的可行性研究和批准立项 开展项目必要性和可行性的详细可行性研究 审批项目可行性报告并做出项目决策 2）项目计划与设计阶段的工作内容 明确项目的限制条件

设计项目专项计划目标与主要指标 编制项目的专项计划/集成计划 设计和规定项目产出物和项目工作 项目计划和项目设计的确认

项目工作的对外发包及其合同订立 3）项目实施与控制阶段的工作内容 项目任务、范围、计划、要求的确认 项目控制标准的制订 按计划实施项目工作

开展项目实施的指挥、组织和协调工作 定期和不定期度量与报告项目工作绩效

根据项目实际绩效和项目标准的差距采取纠偏措施 4）项目完工与交付阶段的工作内容

项目团队对已完成工作和项目产出物的自我检验 项目管理的终结工作和验收

项目外包和对外采购合同的终结与验收工作

项目承包合同的验收和终结工作 项目产出物的实物交付工作 项目产出物的实物交付工作 项目存在问题与善后处理工作

项目管理的5个过程组：启动过程，计划过程，计划过程，实施过程，收尾过程 项目决策管理

目决策是项目管理最重要的工作之一。在存在大量可能的备选方案的情况下，人们选择其中一个方案的行为就是决策。

项目决策就是为了实现项目组织的既定目标而提出实现目标的各种可行方案，根据项目评估标准对这些方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的方案并付诸实施的管理过程。 ? 项目阶段（Project Phase） ? 项目生命周期（Project Life Cycle） ? 阶段出口或终止点（Phase exit or kill point） ? 项目管理过程组（Project Management Process Groups） ? 过程（Process） ? 控制（Control） ? 可交付成果（Deliverable）、 第三章项目组织与人力资源管理

组织：有意识形成的职务或岗位的结构

为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。

组织过程：工作划分，工作归类，形成组织结构

任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目 标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。 组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定有多少高级管理权限能够分配给项目经理。

怎样才算一个合理的组织？ ?目标的一致性和管理的统一 ?有效的管理幅度和层次 ?责任和权利要对等 ?要合理分工和密切协作 ?集权与分权相结合 ?纪律和秩序 ?团队精神

直线职能型，弱矩阵型，均衡矩阵型，强矩阵型，项目型组织 项目经理的角色与职责： 项目的领导者 ?项目的负责者

?负责项目的计划与组织 ?管理项目日常工作

?项目利益的协调人与促进者 ?提交项目成果 项目经理的权力：

1项目团队的组建权。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的组建权和项目团队

的选拔权

2财务决策权。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括： ?分配权

?在财务制度允许的范围内的费用控制权 ?资金的融通、调配权力 3项目实施控制权。

项目经理的素质与能力要求 ?良好的道德素质 ?健康的身体素质 ?全面的理论知识素质 ?系统的思维能力 ?娴熟的管理能力 ?积极的创新能力 ?丰富的项目管理经验

项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 ?团队的五个构成要素： ? 目标 ? 人员 ? 定位 ? 权限 ? 计划

项目团队的特性

?项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。 ?项目团队是一种一次性临时组织

?项目团队强调的是团队精神和团队合作 ?项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性 ?项目团队的成员有时同时接受双重领导

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个 阶段。

团队精神的内涵 1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作

5．平等的关系与积极的参与 6．自我激励和自我约束 项目利益相关者

?项目利益相关者（Stakeholder）是参与或可能受到项目活动影响的个人和组织。包括： ?项目执行组织内的人或部门。 ?业主（Owner）：创造该项目需求的人或组织。 ?项目发起人（Sponsor）：提供资金的个人或团体。 ?客户（Customer）：采用项目结果的个人或组织。 ?买方（Buyer）和卖方（Seller）

?外部机构

?其他受项目结果影响的个人或组织 项目利益相关人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织 和个人.项目利益相关人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。 项目管理办公室

?项目管理办公室是为创造和监管整个企业或组织的全部项目的管理体系，这个管理体系是为项目和项目管理更为有效和为最大程度达到组织目标而存在的。 ?项目管理办公室已经成为大部分企业和组织中不可缺少的职能部门，是组织提高项目分析、设计管理和检查等方面能力的部门。

?项目管理办公室是集中管理和协调各个项目的机构，是组织提高项目管理成熟度的核心部门。

第四章项目范围管理 么是项目范围？ ?就项目而言，“范围”既可以指项目的“产出物范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交具有指定特征与功能的产品或服务所需完成的所有工作。 项目范围管理的知识要点：

收集需求定义范围创建WBS范围核实范围变更控

范围说明书是一份描述项目输出或可交付成果的文件，包括项目论证、项目产品描述、项目可交付成果以及项目目标等重要内容。 ?范围说明书的主要作用为：

?作为未来对项目或项目阶段是否成功完成的决策依据。 ?在利益相关者之间确立或建立一个对项目范围共事的基础 WBS的创建：WBS的创建。“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解， 分解到可预测、可管理的单个活动为止。

创建WBS参考约束和假设、历史信息和其他规划输出，采用适宜的工作分解结构模板，通过分解过程将范围说明书指定的项目可交付成果变成更小、更容易管理和操作的单元。 1．项目工作分解结构（WBS）

由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中 的项目工作包构成了项目的工作范围。 2．项目工作分解结构字典

关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包 ”都应收集在工作分解结构“字典”里。 工作分解技术

?工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。 ?工作分解结构模板

?在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。

?自上而下法、自下而上法、头脑风暴法、类比法等 WBS的表示方式 ?WBS可以由树形的层次结构图或者清单式（目录式）表示。 WBS的分解可以采用多种方式进行：

?按产品的物理结构分解

?按产品或项目的功能结构分解 ?按照实施过程分解

?按照项目的各个目标分解

?组织型方法—按项目的地域分布、按部门、按职能分解 编制WBS的几种思路

基于功能的分解结构；基于成果的分解结构；基于工作阶段的分解结构 WBS分解的注意要点

?将项目的产品结构划分、项目的阶段划分以及项目组织的责任划分有机地结合起来； ?最底层的工作包应当便于完整无缺地分派给项目内外的组织或个人，所以各个工作包之间必须有明确的界面。界面清楚还有利于减少实施过程中的协调工作量； ?最底层的工作包应该非常具体，以便承担工作的组织或

个人都能明确自己的任务、努力的目标以及承担的责任。越具体越利于监督和业绩考核； ?逐层分解项目或其主要可交付成果的过程，实际上就是分派角色和职责的过程。 决定WBS详细程度和层次多少的因素

为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力； ?责任能力越强，层次可以越少；反之就需要分解得细些，层次多一些； ?在项目运行期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的水平；

?控制能力（水平）越高，层次可以越少；反之，就需要分解得细些，层次多一些，因为越细，项目就越容易管理，因而要求的能力就相对低一些。

WBS工作编码原则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。 工作责任分配矩阵——将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAM。 工作责任分配矩阵——用于项目组织分配工作任务和落实责任 项目范围变更控制

由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，并造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围变更进行严格的控制。 项目变更控制的主要工作

?分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件，并对其进行管理和控制。 ?分析和确认各方面提出的项目变动要求的合理性和可行性。

?分析和确认项目范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。

?当项目范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向发展，努力消除项目范围变动的不利影响。 第五章项目时间管理 项目时间管理的知识要点 ? 定义活动——只做必要的事 ? 活动排序——最佳顺序做事 ? 活动资源估算——最佳资源投入 ? 活动历时估算——平衡投入时间 ? 制定项目进度计划——找出关键路径（CPM） ? 项目进度控制——识别进度风险 项目活动排序的工具与方法

1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node）， 它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。

2．箭线图法

这也是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动 之间的联系和相互依赖关系。

项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。 影响实际的活动工期的主要因素：

?投入活动中的资源，资源获得的难易程度； ?不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）； ?突发事件和其他识别出的风险； ?工作实践的有效性（效率）； ?错误的或者遗漏的工期估算。 项目活动工期估算的工具和技术 ? 专家判断

专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。 ? 类比估算

类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。 ? 根据工作量估算

由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。 ? 储备时间（应急时间）

指的是在项目活动工期中加上一部分保留时间来应对项目活动安排上可能存在的风险。 编制项目进度计划的依据

在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目的总体工期计划。项目进度计划编制的依据如下： 项目网络图

项目活动工期的估算

项目的资源要求和资源描述 项目日历和资源日历 项目的各种约束和假设 项目活动的提前和滞后 项目风险管理计划

编制项目进度计划的方法和工具 1．系统分析方法

系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，

编制项目工期计划的方法。 例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT） ? 关键路径法（CPM） ? 关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。 ? 计划评审技术（PERT） ? 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用PERT方法估计项目历时。PERT将关键路径法应用于加权平均历 时估算。

? PERT根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时估计。 PERT加权平均=（乐观时间+4最可能时间+悲观时间）/6 2．模拟法

指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗模拟方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。 3．甘特图法 ? 美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。 4．项目管理软件法 每个节点的表示

总时差TF是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间； 自由时差FF是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。

? 项目进度控制的依据 1．项目工期计划

2．项目工期计划实施情况报告 3．项目变更的请求 4．项目进度管理计划 ? 项目进度控制的方法与工具 1．项目进度变更控制系统 2．项目实施绩效度量方法 3．追加计划法 4．项目管理软件 5．偏差分析

第六章项目成本管理 ? 全过程项目成本管理的理论与方法 ? 20世纪80年代中期开始，由中国及其他一些国家的项目成本管理理论工作者和实践者提出，是一种从整个项目活动全过程的角度去分析确定和管理项目成本的思想与方法。 ? 全生命周期项目成本管理理论与方法 ? 全面项目成本管理的理论与方法 ? 全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本与盈利和风险。

全生命周期项目成本

项目建设成本C1项目运营维护成本C2 项目全生命周期总成本LCC=Min{C1+ C2}

全面项目成本管理是在1991年的国际全面成本管理促进会（AACE-I）的春季研讨会上，借用全面质量管理的思想提出来的一套项目成本管理的方法，其目的是用它去实现对所有项目成本进行全面管理。 全过程成本管理 全要素成本管理 全风险成本管理 全团队成本管理

项目资源计划的概念及依据 ? 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、

材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划。 ? 项目资源计划编制的依据： 1．项目工作分解结构 2．历史项目信息 3．项目范围说明书 4．项目资源描述

5．项目组织的管理政策 6 ．活动工期估算

项目资源计划编制的方法 1．专家判断法

指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。 2．统一定额法

指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。 3．资料统计法

使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源计划的方法。 4. 项目管理软件法 项目资源负荷图 ? 资源负荷图是项目资源计划的一种表达形式，是用图表形式描述项目资源的需求状况，事先做好计划，以利于项目实施和控制。 ? 资源负荷图易于直观了解项目资源需求情况，对于项目执行期间各种资源需求的描述可以非常直观的表达出来。

项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和 确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的项目成本管理工作。 项目成本的构成 ? 项目定义与决策工作成本 ? 项目设计成本 ? 项目采购成本 ? 项目实施成本 ? 影响项目成本的重要因素 ? 项目消耗和占用资源的数量和价格 ? 项目工期 ? 项目质量 ? 项目范围项目成本管理工作。 项目成本估算的方法 3. 标准定额法

这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询 机构编制的标准定额估算项目成本的方法。 4．工料清单法

工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目

顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进 行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 5．三点估算法

考虑成本估算中的不确定性与风险，参考PERT方法对最

乐观的成本、最可能的成本和最悲观成本进行加权平均，可以 提高活动成本估算的准确性。 6. 软件工具法

项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估 算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。 项目成本预算要考虑到项目各项工作预算的投入时间（进度计划）和风险控制储备。 项目成本预算的方法 ? 项目估算中所用的方法

各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。 ? 常规的预算确定方法 如财务预算方法等。 ? 独特的项目预算方法

如甘特图法、风险分析法等。

项目成本预算计划的结果生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）。 项目成本控制

项目成本控制工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之 内的一项管理工作。

有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异，以便在情况恶化 之前采取纠偏措施。 项目成本控制的方法

项目成本控制方法包括两类，一类是分析和预测

项目影响要素的变动与项目成本发展变化趋势的项目成本控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目成本管理目标的方法。这方面的方法主要有： 1．项目成本变更控制体系 2．项目成本绩效度量方法 3．项目的挣值管理方法 4．项目成本的附加计划法 5．项目成本控制的软件工具 ? 项目成本可分为：确定性成本、风险性成本和完全不确定性成本。 ? 项目不确定性成本的成因有三个方面：

1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生） 2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性

3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低） ? 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。 ? 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定性成本发生。

项目成本控制的结果

1．项目成本估算的更新文件 2．项目预算的更新文件 3．项目纠正措施 4．完工估算EAC 5．项目结束 6．经验教训

挣值及挣值分析方法

挣值是实际进度已经完成工作的估算成本，这是预算和实际进展交叉的一个概念。 挣值分析方法的基本思想就是通过引入这个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分 析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做 出科学的预测与判断，并提出相应的对策。 挣值分析方法中的变量 1、三个关键中间变量

⑴项目计划工作的预算成本 PV（BCWS，Budgeted Cost of Work Scheduled）表示按照预算价格和计划工作量计算的成本。 ⑵项目已完成工作的实际成本

AC（ACWP, Actual Cost of Work Performed）表示按照实际发生的成本计算得到的实际已完成工作量的成本。

⑶挣值（已完成工作的预算成本）。

EV（BCWP, Budgeted Cost of Work Performed）表示按照预算价格所计算的某项目实际已完成工作的成本。

2．两个绝对差异分析变量 ⑴项目成本差异

项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)，其大于零说明费用结余，小于零说明费用超支。 ⑵项目进度差异

项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)，其大于零说明进度超前，小于零说明进度滞后。

这两项绝对差异分析变量分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价所造成的影响。挣值分析方法中的变量

3．两个指数变量（相对差异分析变量）

⑴工期绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）

计算公式为： SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS) BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为进度超前，小于1为进度滞后。 ⑵成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）

计算公式为：CPI= EV(BCWP)/AC(ACWP) WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为成本结余，小于1为成本超支。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。 运用挣值分析进行项目成本预测

预测项目完工成本（EAC，Estimate At Completion)，即最终成本，有三种方法： 1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI

其中，BAC（Budget At Completion）= 总预算（Total Budget）。 2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC－EV

3．全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC

其中ETC (Estimate To Completion)是全面重新估算项目 剩余工作的成本。 第七章项目质量管理

质量管理的基本概念 ? 质量的定义

国际标准化组织的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐 含需要的能力特性总和。” ? 质量特性

⑴内在质量特性⑵外在质量特性 ⑶经济质量特性⑷商业质量特性 ⑸环保质量特性 质量管理的基本概念 ? 质量管理

国际标准化组织的定义：质量管理是确定质量

方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。其中： ? 质量方针是由组织的最高管理者正式发布的一个组 织总的质量宗旨和质量方向。 ? 质量体系是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。

现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目 各利益相关者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。 项目质量管理过程包括：质量规划、质量保障和质量控制。 项目质量管理的理念

项目质量管理认为下述理念至关重要： 1．使顾客满意是质量管理的目的 2．质量是干出来的不是检验出来的 3．质量管理是全体员工的责任

4．质量管理的关键是不断地改进和提高质量

项目质量规划是指为确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排。 制定项目质量规划的方法 1．成本/收益分析法

也叫经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济

性。任何项目的质量管理都有两方面成本，即项目质量保障成本（预防与评估成本）和项目 质量检验与纠偏成本。项目质量计划的成本/收益分析法就是合理安排这两种项目质量成本， 以使项目质量总成本相对最低 2．质量标杆法

这是指利用其它项目实际或计划的项目质量管理结果或计划，作为新项目的质量比照目标， 通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。 3．实验设计法

这是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制 4．流程图法

流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。 ? 系统流程图（System Flow Chart）

表示一个系统中各组成部分之间的内部逻辑关系。

? 过程流程图（Process Flow Chart） 表示完成一个过程所需的逻辑步骤。 项目质量保障

项目质量保障是在执行项目质量计划过程中，经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等工作。

项目质量保障的主要工作内容如下： 1．清晰的质量要求说明 2．科学可行的质量标准 3．组织建设项目质量体系 4．配备合格和必要的资源

5．持续开展有计划的质量改进活动 6．项目变更全面控制

质量审计是对具体质量管理活动进行的结构化审核方法。其目的是：定期审查质量管理活动，并保证这些活动都是正确的质量要素；度量项目进展的情况，并在发现度量结果有偏 差时指出纠正措施。

项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，这包括项目质量的事前控制、事中控制和事后控制的项目质量管理控制工作。 项目质量控制的方法 ⑴核检清单法

核检清单是项目质量控制中的一种独特的结构化质量控制方法。 ⑵帕累托图法

帕累托规则是指20%的因素引起80%的问题。如果你优先解决最重要的问题，那么可以得到最大的收益。 ⑶统计样本法

这是指选择一定数量的样本进行检验，从而推断总体的质量情况，以获得质量信息和开展质量控制的方法 ⑷控制图法

⑸项目质量趋势分析法 ⑹其他分析图法

因果分析图能直观反映结果与原因之间的关系；流程图主要用于分析项目质量问题发生在项目流程的哪个环节和造成这些质量问题的原因以及这些质量问题发展和形成的过程。 Failure Mode Effect Analysis(FMEA) （潜在失效模式及后果分析）

FMEA最初于用于美国阿波罗登月计划中，用于识别、分析和对策可能的风险。80年代被美国军方确认为军方规范(MIL-STD-1629A)，是一种系统化之工程设计辅助工具，FMEA就是一种重要的、事先预防性的方法之一。后来又被美国三大汽车公司指定用于产品设计和过程设计中。其目的在于在设计阶段提升设计的可靠性，从而提升产品质量，降低成本损失。 1及时性是成功实施FMEA的最重要因素之一，越早越好。 2它是“事前的预防”而不是“事后的追悔 3它是一个动态文件，需要适时的更新 FEMA的内容 ? 利用表格方式协助工程师进行工程分析，使其在工程设计早期发现潜在缺陷及其影响程度，及早谋求解决之道，以避免失效之发生或降低其发生时产生之影响。 ? 失效模式分析（Failure Mode analysis)） FM

由下而上分析，即由零、组件至系统，确定在系统内不同结构层或功能层次的失效模式。

? 失效后果分析（Failure effect analysis） EA 对每一个失效模式，确定其失效对其上一层模组及最终系统的失效影响，了解其组件界面失效关联性，作为改进的依据。 ? 关键性分析（Critical analysis） CA 对每一个失效模式，依其严重等级和发生几率综合评估并予以分类，以便确定预防或改正措施的内容和优先顺序。

PDCA循环——全面质量控制

PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这 个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 P（Plan）——计划

包括质量方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）——执行

具体运作，实现计划中的内容； C（Check）——检查

就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）——行动（或持续改进）

对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

第八章项目沟通管理与利益相关人管理 沟通的概念 ? 有关沟通的主要概念： ? 沟通就是相互理解 ? 沟通就是提出和回应问题与要求 ? 沟通交换的是信息和思想 ? 沟通是一种有意识的行为 ? 项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间

将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益相关人，并确保利益相关人正确理解 影响组织沟通效果的基本要素 1．信息发送者 2．接收者或受众 3．沟通环境 4．信息资源

5．沟通方式与渠道 6．反馈与回应 项目沟通管理过程

项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。沟通管理的目标是保证有关项目的信息能够适时、以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。 识别项目利益相关人是指识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和 成功的影响项目的过程。 项目利益相关人分析矩阵

经常使用项目利益相关人分析矩阵来显示对项目有显著影响的关键利益相关人的管理策略。

项目沟通规划是对于项目全过程沟通工作制定管理计划，确定项目利益相关者对信息和沟通 的需要。 制定沟通计划

分析项目利益相关人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益相关人制定沟通计划。 ? 制定沟通计划的三大原则 ? 及时 ? 准确 ? 信息量恰到好处

项目的信息发布是使项目利益相关者适时得到所需信息的过程。 管理项目利益相关人期望

管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 绩效报告过程

绩效报告是收集并发布绩效信息，从而向项目利益相关主体提供为达到项目目标如何使用资源的信息的过程。如项目状态报告、项目进展报告等 项目会议沟通的管理

项目沟通中最常用的会议有三种：项目状态评审会议、项目问题解决会议和项目技术评审会议。

1．项目状态评审会议

项目状态评审会议通常由项目经理主持召开的，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。 2．项目问题解决会议

当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即和其它有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况评审会议上解决。尽可能早发现和解决问题对项目的成功非常关键。项目问题解决会议应该紧扣所需解决的问题。 3．项目技术评审会议 在项目的全过程中，包括在项目的定义和设计阶段，不管是何种项目都需要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的各种技术方案。 项目会议沟通的管理 ? 项目会议前的管理

⑴分析确定会议是否真正必要 ⑵确定会议的目的 ⑶确定谁需要参加会议 ⑷事先分发会议议程 ⑸准备和分发材料 ⑹安排会议场所 ? 项目会议期间的管理 ⑴按时开始会议 ⑵指定会议记录

⑶先说明会议目的和议程 ⑷掌握和控制会议

⑸结束时要总结会议成果 ⑹不要超过会议计划召开时间 ⑺评价会议议程

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