私人董事会 的春天

在MBA的含金量日益下降、EMBA更像个社交圈子、管理培训过度商业化的情况下，中小企业主遇到管理难题该向谁求助？私人董事会（以下简称私董会）提供了一个新思路：让其他企业的领导人帮自己解决。加入私董会小组后，企业主可以将自己在公司管理过程中遇到的实际问题作为议题，和其他组员进行讨论。在不同业态、不同经历、不同性格的企业家集思广益之下，问题的解决速度大大加快。从2013年年中开始，私董会突然在国内企业家圈子里走红起来。

北京的五五私人董事会、上海的领教工坊、杭州的蜂窝私人董事会是目前国内具有较高人气的私董会服务机构。因为创始人的背景分别是咨询师、管理学教授和媒体人，这三家机构也具有了截然不同的气质。它们的故事，是私人董事会在中国发展历程的一个写照。 打破空白 2006年年底，来自北京的十个中小企业的总裁们坐在了一起，就他们中的一位提出的「作为董事长怎样处理和总经理的关系」的问题，进行了4个小时的热烈讨论。这就是中国第一个私人董事会小组第一次会议的场景。组织这次会议的机构是中国第一个私董会服务机构――五五私人董事会（以下简称「五五」）。

彼时，中小企业主们还在追捧MBA，在欧美已经非常成熟的「私人董事会」，在中国还是没什么人听说过的新鲜事物。私人董事会诞生于1957年，是由美国威斯康星州企业家罗伯特?诺斯（Robert Nourse）与其他四位CEO定期的圆桌讨论演变而来，其初衷是「通过分享各自的知识和经验，促进各自企业取得更理想的成果」。后来他们把这种讨论发展为一个CEO互助机构，起名为TEC（The Executive Committee），即现在的美国伟事达。如今在北美、欧洲、澳洲等地区，有50多万总裁拥有自己的私董会。

五五的创办源于2000年，五五现任执行总裁刘佳砚赴美国读MBA，有一次暑期实习，她去的那家公司的老板就加入了一个私董会。后来刘佳砚MBA毕业在美国工作了一段时间，在她准备回国的时候，这个老板跟她说私董会挺好玩的，不知道中国有没有，如果没有，建议刘佳砚创办一个。

刘佳砚没怎么往心里去，她觉得中国和美国的文化差异这么大，美国人能聊的事中国人未必能聊，而且她也没有什么企业家资源。 回国之后，刘佳砚和丈夫冯晰做了一段时间咨询，有时候会去客户的公司帮助他们开会，发现这些企业家和公司中高层交流真的很费劲，思想的差距很大。刘佳砚又想起了私人董事会，是不是这事在中国有市场？

刘佳砚和冯晰做了一些调研，有人支持也有人反对。反对的人主要提出两个难题：第一是企业家们那么忙，怎么把他们的时间凑到一起？第二是企业家会告诉别人自己企业的弱点吗？但也有不同意见，一个北大EMBA说：「我们EMBA的同学，刚毕业一两年的时候联系还比较紧密，但时间一长就‘散了’。而且一般都是有商业动机的同学乐于组织聚会，容易变味，所以后来我们就不怎么爱去了。如果像你说的有一家专业的公司来运作，可能也不错。」 当时国内虽然也有一些商会、协会，但缺少民间的、务实的、有凝聚力的总裁组织，冯晰夫妇俩觉得如果他们能做成，填补国内的空白，是件很有意义的事。权衡之后，他们决定试一试。

「刚开始真的很难，首先接触企业家就很难，他们对外界的信息是非常挑剔的，如果不是来自信任的渠道，可能还没传达到他们那儿就被拦截了。」刘佳砚回忆说。他们采取的是傻办法，当时有一种工具叫「群发传真」，几千份传真10分钟就发完了，他们买来企业名单，经过筛选，最后发了5000多份传真，邀请这些企业的负责人参加他们组织的免费活动。 「我和先生都是MBA，又做过咨询，比较了解企业家的兴趣点，第一次活动吸引了56名企业家参与，我觉得已经相当不错了。这样推广了大概一年，开始给参加活动比较积极的企

业家发邀请函，问他们愿不愿意成为中国最早的私人董事会会员。对于感兴趣的企业家，我们一个一个地拜访，详细地介绍什么是私人董事会、我们还邀请了谁等等，就这样成立了第一个私人董事会小组。」 缓慢发展

第一个小组成立之后，最让冯晰夫妇头疼的是议题。由于组员之间比较陌生，拿出来的话题都是不疼不痒的，需要冯晰夫妇千方百计地引导他们说出企业真正的困扰。

第一次活动，企业家提出的困扰是「在一个公司里，董事长管什么，总经理管什么，两人的权力边界在哪里？」大家讨论的时候毫不客气，深挖该公司的实际情况，结果挖出「公司总经理是他的弟弟」等他本来不愿意说的情况。了解了情况之后，大家也积极贡献了自己的经验和建议。事后这位企业家表示：「我此前也向咨询公司提出过同样的问题，他们没能解决。但是私人董事会帮我解决了这个问题。」 就在五五私董会成立当年，伟事达进入中国市场，并找到冯晰夫妇，希望他们一起参与。这个邀请被两人拒绝。理由是在中国做私董会要经过本土化改造，如果完全照搬美国模式，会出现水土不服。后来发生的事证明了冯晰夫妇的判断，伟事达开局不利，坚持了几年之后以撤资收场，将特许经营权卖给了中国企业。

五五按自己的方式慢慢摸索着。比如「要人气还是要品质？」如果对会员不设门槛，活动会更有人气，但品质一定会降低。可能会有一些想把产品卖给老板们的人、企业初创期到处找资源的人混进来。五五选择了宁缺毋滥，冯晰夫妇相信高品质的会员会吸引更多高品质的会员，形成正向循环。

创办第三年，五五实现了盈利。

带着理想创办私董会的还有上海领教工坊的创始人肖知兴。肖知兴有着一长串耀眼的身份：管理学教授，中欧国际工商学院总经理课程（AMP）和管理发展课程（MDP）创始主任，乔治?华盛顿大学（The George Washington University）中国学院院长，实践管理研究会（AAMP）创始会长，亨利?明茨伯格首创的第三代管理教育范式――国际实践管理教育（IMPM）中国负责人，中国人民大学亨利?明茨伯格研究中心学术主任…… 2006年，在中欧校友的支持下，肖知兴和朱小斌教授一起成立了推广明茨伯格实践管理教育理念的群众性学术组织「实践管理研究会」（AAMP）。2008年，明茨伯格把「以参与者为中心」的理念发挥到极致，推出了一个名为CoachingOurselves（自我辅导）的全新学习方式。AAMP努力帮助这个项目实现汉化，让其在中国落地。这段时间，肖知兴结识了人称「中国总裁教练第一人」的张伟俊，他当时正在为伟事达主持其在中国的第一个私人董事会。

2010年，肖知兴和团队一起成功地完成了一个咨询项目，节余了一笔款项。他们决定利用这笔资金成立领教工坊（领导力教练工作坊的简称，英文名字是Center for Leadership and Executive Coaching），把私人董事会这种学习形式进行本土化、中国化。

「领教」这个名字颇有深意。一方面是「领导力教练」的简称，另一方面，又有「见识、体验、挑战」的意思。在领教工坊，总裁们面临的是其他组员「居于关心目的的挑战」，要领教下各位组员的功夫，更重要的是领教一下自己，向自我发起挑战。 2011年，领教工坊开始了第一个小组的招募工作。像五五当年一样，招募会员并不容易，但不管怎样，第一个小组在9月份顺利成立了。 全新的学习方式

肖知兴认为，学习方式有纵向的学习，老师至上而下灌输，高堂讲章，洋洋洒洒；有横向的学习，同学之间取长补短，互相砥砺；还有内向的学习，自己领悟、觉悟、醒悟，如人饮水，冷暖自知。中国人向来习惯的是纵向的学习，如何让中国的总裁们习惯「横向的学习」 「内向的学习」，是一个很大的挑战。

领教工坊的学习，有第一种，但重在第二种和第三种。大家在坦诚相待的基础之上，出

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