骆驼集团质量工序“对奖对罚”制度

骆驼集团质量工序“对奖对罚”制度——“日清”与“月结”背后的奥秘

摘 要 为提升公司产品质量，骆驼集团引入了质量工序“对奖对罚”制度。最初集团只要求各子公司做到“每月结算，工资中代扣代发”，但是有一家子公司却把这一制度进行了深化，做到了“每日清点，现金结算”。本案例重点描述了该子公司将 “月结”法变为“日清”法的原因、过程以及实施效果，并从不同的角度对“日清”法和“月结”法的优缺点进行了比较。“一企两制”的鲜明对比，可以较为形象地帮助学生区别绩效管理与绩效评价，以及完整掌握战略性绩效管理系统模型的内容和结构。 关键词 绩效管理；绩效评价；战略性绩效管理

0 引 言

2012年初春，麦尖上的哨声，依然是清亮羞涩，一辆由武汉开往襄樊的动车在田野上疾驰而过，武汉柯瑞尔管理咨询公司的张总，望着传为飞速后退的田野和村庄陷入沉思，他似乎是在欣赏窗外的美景，但实际上，张总的思绪却早已飞到襄樊，飞到一个叫做石花镇的地方，被一家叫做“骆驼”蓄电池的企业所吸引——甚至是有点着迷了。 从乡镇小作坊到上市公司，从偏居一隅的民营企业到超越长期稳居第一的国有上市公司，这是多么神奇的一只骆驼！虽然说张总从事咨询顾问工作已有十多年的历史，咨询过的企业也很多，但是从来没有那一家企业能让他发出如此的感慨。

让张总感到十分幸运的是，在2009年11月，他应邀来到骆驼集团进行集团的组织架构和人力资源体系设计和优化工作，为集团的整体上市打好基础。到2010年4月，组织体系和薪酬体系的优化工作已基本完成，张总下一步的工作就是对集团的绩效管理体系进行优化。没想到，一次例行的访谈给张总带来了意外惊喜。

1 惊喜——初识质量工序“对奖对罚”制度

那是一个阳光明媚的上午，张总来到位于襄樊的湖北远大华中高新电源有限公司（以下简称远大华中），访谈的地点就安排在公司总经理王总的办公室里。室外和煦的阳光透过树梢，映照着室内的几只绿萝，顿时让人觉得生机盎然。办公室里陈设简洁明快，张总注意到办公桌上除了一叠文件外，还有基本最新的管理方面的书籍。

简单介绍来意以后，张总就开始了上午的访谈。通常这样的访谈不会超过两小时，但是当王总提到一项叫做质量工序“对奖对罚”的制度时，张总就像机警的猎人发现了猎物一样，按耐不住内心的信息和兴奋。他的直觉告诉他，今天上午半天的访谈可能是不够的，这个制度就像一座“金矿”值得好好挖掘一下。

什么是质量工序“对奖对罚”？王总解释道，就是下道工序的工人是上道工序工人的质量检查监督员，下道工序工人每检查出一个上道工序工人生产的不合格产品，就要按相关标准扣发上道工序工人，并把扣罚的金额奖给下道工序的工人，以此类推。

作为中间工序的工人可能因为检出上道工序的不合格产品而得到奖励，同时也可能因为被自己的下道工序工人检查出不合格品而被罚款，因此该制度被称为“对奖对罚”制度。王总补充到，实施这一制度的主要目的不是为了“奖钱”和“罚钱”，而是为了加强半成品控

制，加大操作工自检频次和互检力度，杜绝不合格品流入下道工序，从而提高产品质量，降低生产成本。奖励和罚款的金额都不高，一般每天只有几元钱，搞得也不超过20元，但是要求每天兑现，并且在工人交班时用现金结算。

张总在前期薪酬体系设计的时候知道一线操作工人的薪酬水平还是比较高的，一天只奖罚几元钱能起到激励的效果吗？很多的企业老总都认为激励的效果不够好，愿意就在于奖罚的力度不够大。

王总似乎看出了张总的疑惑，他笑着解释道，奖罚都不是目的，关键在于提供一种信号。例如，某个员工连续几天被扣钱，他自己会思考自己为什么会被扣钱，在哪些方面被扣了钱？如果员工自己没有考虑这些，班长和质检人员也会找到他，帮他一起分析问题。我们一般是先找客观方面的原因。例如，是生产设备有问题还是工艺参数设定有问题？如果有问题就马上组织相关人员解决。如果客观环境没有问题，就接着分析是不是员工缺乏相应的知识和技能。例如，是不懂得工艺温度设定的范围，就接着分析是不是员工缺乏相应的知识或技能。或者是由于操作技能达不到要求。如果是知识技能方面的问题，我们就根据具体的情况安排相关的培训；如果不是知识或技能方面的问题，我们就分析是不是员工身体不舒服？是不是员工家里存在什么问题？如果是这样就要多关心员工，帮助他们解决问题。

总之，“对奖对罚”与相应的分析与改进活动联系起来，形成一个闭环，让我们的产品质量不断得到提升。

2 好奇——“对奖对罚”制度的“日清”与“月结”

时间过得很快，一转眼半天过去了，到了吃午饭时间，虽然张总的笔记本上已经密密麻麻记录了好几页，但是张总感觉还是意犹未尽，还有很多的问题没有弄清楚。

借着一起吃午饭的实际，张总询问了一下这个制度的来源。王总介绍道，这个制度并不是我们的首创，而是我们集团公司的刘总经理到日本一家汽车生产厂家参观考察后引进的。当时，集团公司只要求“对奖对罚”做到每月结算就可以了。

张总觉得很奇怪，既然集团公司只要求做到每月结算就可以了，那么你们为什么要每天结算？还要现金支付？王总解释道，最初的时候我们也是采用每月结算，月底在工资中代扣代发的方式，后来我们发现这样做虽然在管理上比较省事，却没有达到最初的目的。

原因主要有两个方面，第一反馈不及时。每月才结算一次，员工在这一个月中并没有每天得到有效反馈，员工自己都不清楚在哪些方面还存在不足，因为无论好坏都已经成为过去，难以及时改进不足。

第二，“奖”和“罚”的数额会相互抵消。到月底结算的时候，总金额所代表的意义比较模糊，员工在月底得到奖励时，他不清楚为什么得到奖励；在月底有扣钱时，也不清楚是因为在哪些方面做得不好而被扣钱。而且总金额占工资的比重较少，难以引起员工的注意。

张总点了点头，接着提出来另外一个疑问：“每日结算、现金支付的确是比较好，但是在管理上要复杂得多，并且也增加了工人的负担，不知道您在推行这个制度时，是否遇到了一些困难？”“方式推行这个制度的确是遇到了不少困难。”王总深有感触地说，在推行这一制度的过程中，我们发现改变的不仅是结算时间上的差异，更重要的是我们管理者思维方式的转变。

以前我们的管理更加注重结果，不是很注重过程，员工生产的产品存在质量问题，管理者往往会认为这是员工的责任，对员工以奖罚为主，帮助和培养为辅。这样一来在管理者与员工之间容易产生对立的情绪，不利于各项工作的开展，我想这是推行这项制度的最大障碍。

为了打破这一障碍，我们要求管理者树立这样的观念：我们是质量管理的首要责任人。员工任何的问题，首先是管理者的问题，先解决自身的问题后，再和员工一起分析员工可能存在的问题。分析员工的问题重点不是奖罚员工，而是为了帮助员工有针对性地提高员工的知识技能，或者是真诚地关心员工，帮助员工解决后顾之忧。只有这样，管理者与员工之间在心理上才没有对立和隔阂，才有可能齐心协力克服工作中遇到的各种问题。

其次，我们发现将“对奖对罚”制度由“月结”变为“日清”并不只是一个单一的制度变化问题，而是需要很多其他配套的制度有相应地作出调整和变化，可以说是一个管理系统的变革。因此，这一过程并不是很顺利，前后大概花了半年多的时间，经过不断地修改和完善才成为目前的样子。

那么骆驼蓄电池石花本部也是采用每日结算吗？因为这两个全资子公司的技术和产品基本上是一样的，管理上也具有可比性，所以张总马上提出了这个问题。

王总笑着说，石花本部还是采用“每月结算，工资中代扣代发”的方式，只有我们这里做到了“每日结算，现金兑现”。这就奇怪了？为什么你们做得到，石花本部就做不到？面对张总的问题，王总笑而不语。

直到午饭结束，张总也没有办法弄清楚，为什么“对奖对罚”制度在一个企业集团内部存在“日清”和“越觉”两种做法？

3 困惑——“日清”与“月结”哪种方法更好？

访谈结束以后，张总一直在思考一个问题，“对奖对罚”制度到底是“日清”法好，还是“月结”法好。从理论上来讲，张总觉得“日清”法要优于“月结”法，但是从实践上来讲，两种做法在同一企业内部并存，结论恐怕不是那么简单。为了弄清这个问题，张总特地把集团公司计划部的孙经理找来，想听听他的看法。孙经理是从生产一线逐步做到现在的位置，对一线的生产管理比较熟悉，并且现在分管集团的生产计划，他的意见应该有参考价值。 孙经理考虑了一会，觉得“日清”法未必就优于“月结”法。首先从最终的效果开看，两个子公司的产品质量水平没有太大的差异。石花工厂由于建厂时间较长，工人技能水平相对较高，产品质量甚至还稍微高于远大华中公司。

其次，“每日结算、现金支付”的管理成本较高。每日结算是可以的，但是没有必要每天用现金支付。现金支付的目的其实是要保证每天及时反馈，可以采用其它方式如张榜公布的方式替代。

第三。“每日结算、现金支付”可能引起员工之间的对立与冲突，不利于团队合作；被扣钱的员工可能会认为被扣钱是因为别人故意与他过不去。

第四，张总在访谈中听到的可能只是管理者比较理想化的描述，与制度的实际运行可能会有差距。

因此，孙经理建议除了对管理人员进行访谈以外，还需要深入到车间一线进行访谈。 虽然张总从内心还是觉得“日清”法比较好，但是也觉得孙经理的建议很有道理，决定和孙经理一起对远大华中的生产工人进行访谈。

当得知张总对生产一线工人进行访谈时，王总表示非常欢迎，并特意让张总自己挑选访谈的对象，以保证访谈的真实性。

为了保证访谈的全面性，张总决定每到工序访谈一位工人和一位班长。访谈内容主要是通过员工了解这项制度的实际执行情况，以及他们对这项制度的评价。

在孙经理的陪同下，张总经过一下午的时间完成了对一线工人和班长的访谈，主要的访

谈结果汇总如下：

（1）员工从内心认可对奖、对罚，“每天结算、现金支付”的做法。员工首先觉得这个制度对自己还是有好处的，毕竟制度规定发现质量问题，企业首先是找企业自身的原因，然后才是找员工的原因。并且奖和罚数额都很少，却很及时，重点是不在意扣钱或奖钱，重要是是发出一种信号，让员工及时改进自己的产品质量，最终员工还是收益。尽管每天现金结算感觉有些麻烦，但习惯就好了。

（2）“每日结算、现金支付”不会引起员工之间的对立与冲突。这一制度在实际的执行中，员工做了一些人性化的调整，例如，当发现上道工序产品存在一个可以反工的质量问题，一般情况下，是要求上一道工序员工返工而不是记录下来扣钱。只对于不可能返工的质量问题才做记录，作为罚钱的依据。这一变通有利于企业提高产品质量，同时也减少了上下工序之间的冲突和矛盾。

（3）在发现员工不能胜任时，只有核心员工企业才会对他进行培训和辅导，一般员工连续质量不达标就会被调岗。一位班长解释说，企业毕竟是一个盈利组织，对于普通生产岗位，主要是挑选能胜任的员工，而不是对不合格的员工花 大力气去培养。

（4）有少数班组没有经过员工同意，把奖励的钱充班费。员工希望奖励的钱要发给个人，个人如果愿意可以上交作班费，但不能强制。

访谈的结果表明，“日清”法虽然在实际执行中与理想状况有些出入，但员工整体反馈还是比较积极和正面的。通过这次访谈，张总更加认定“日清”法可能是一种能够更好的管理方法。

4 尝试——推广“日清”法

在得到员工层面的正面反馈后，张总非常开心，觉得有必要把这个好的做法推广到石花工厂去。但是，没有想到，当他把这个想法告诉王总的时候，王总确认为远大华中的做法不太可能推广到石花工厂。

王总指了一下给张总打印出来的制度文件说，第一，你看到的成文制度，是制度显性化的部分，大概只占制度全部内容的30%，还有70%的内容，并没有成文，只是隐含在我们的日常操作过程汇总，存在于我们的各级管理者的头脑中。如果只是推广这个成文制度，可能难以实施。

第二，“对奖对罚”制度由“月结”改为“日清”的过程也不是一帆风顺的。最开始实施的时候，我们遇到了很多的困难，因为我们认识到这个制度改革的必要性和重要性，管理者和一个上下齐心一起努力花了半年多才得以成功。如果制度变革不是来自内在需求，单凭外力推到那个很难成功。

第三，这个制度并不是一个单一的制度，公司许多制度都需要与之相配套，否则单一推行这项制度难以取得效果。例如，与这个支付配套的有《关键和特殊工序人员考核办法》、《工作改进制度》、《技能竞赛》、《车间质量目标考核办法》等。所以，表面看起来是推广一项制度，实质上是推广一套管理系统。

第四，远大华中公司的前身是一家国有企业，被骆驼集团兼并以后成为骆驼集团的一家全资子公司，但是原来的管理班底都还在，国有企业注重基础管理的氛围还在，因此，远大华中整体的管理水平要高于其他的分、子公司，这是实施这一制度的重要基础。

虽然王总只谈了以上四点，但是张总意识到还有一点王总没有谈到，那就是他作为这项制度的推行者，自身有着较为丰富的管理经验，同时善于学习最新的管理理论，能够清楚地认识到推行这项制度的所能产生的效果，因此作为公司的最高领导能坚定不移地推行这项制度，是这项制度能成功的重要因素。

虽然有以上反对意见，但是，张总觉得以上理由并不是完全成立。首先质量工序“对奖对罚”制度，也是借鉴别的企业的做法，学习到的知识一个简单的操作思想，并没有学习全部的制度的做法。其次，制度的变革的确需要企业内在动力，但是外力推动也是一种重要动力，特别是目前正在进行绩效管理体系优化项目就是一个很好的机会，可以借此推广集团内好的管理经验和做法。再次，石花工厂的管理基础可能会薄弱一些，但是同属一个企业集团，管理人员流动相对容易，推广起来应该没有太大的问题。并且，如果遇到问题，远大华中公司这边已经积累了丰富的经验，可以随时请教。至于公司最高管理者的支持和推动，张总觉得自己可以做些工作。

张总首先把远大华中的“对奖对罚”制度以及相关配套制度进行收集整理，并在石花工厂针对管理人员做了一场专题汇报，重点介绍了远大华中的做法和已经取得的成效。石花工厂的管理者也对“每日结算、现金支付”的做法很感兴趣，表示愿意尝试去做。

为了尽快落实制度的推广工作，张总首先跟集团人力资源部刘经理汇报了远大华中的做饭，详细解释了“日清”与“月结”之间的区别，并建议在石花工厂进行推广。刘经理似乎比较认可张总的看法，认为集团内部好的管理经验和做法就应该在集团内部推广，及时推广有困难，可能会失败，但是值得一试。

当集团人力资源部刘经理征求王总意见时，王总表示虽然他本人认为这个制度不大可能被推广到石花工厂，但是他愿意全力支持推广工作。

虽然张总非常期望能看到这项制度的推广与落实，但是咨询项目很快就结项了，作为咨询人员，他知道自己只是一个参谋者和建议者，最终的实施还是靠石花工厂的管理者。

5 后续——搬迁与重组

离开骆驼以后，张总时时在关注骆驼的发展，关注“对奖对罚”制度的推广情况。半年后，事实似乎验证的王总的预言——石花工厂仍然采用“月结”法。也许是骆驼正处于大发展大变革时期，事情太多了吧。不过骆驼的变化的确让人眼花缭乱，很多已经超出了原有的预期。

2010年7月13日湖北远大华中高新电源有限公司改名为“骆驼集团襄樊蓄电池有限公司”。

2011年6月骆驼集团成功登录A股市场，成为一家上市公司。随着骆驼集团整体上市，根据公司的新的发展战略，原来的远大华中公司和石花工厂整体搬迁到深圳工业园重组为骆驼集团襄樊蓄电池有限公司。搬迁后各个分、子公司也做了较大的业务重组和管理人员的调整。现在整个集团都忙着应对公司上市后的新发展和新的挑战。

重组后的新公司还会继续实施“对奖对罚”制度吗？是选择“日清”和“月结”中的一种，还是采用一种性的管理办法呢？

Camel Group”s Quality Process “Mutual Award and Penalty”System——the story behind the “daily clear”and “monthly clear”

Abstrsct In order to improve and enhance the quality of products, Camel Group adopted a new method of quality process management. It’s called quality process “Mutual Award and Penalty” System. At first, the Group only required that all subsidiary companies should achieve

“merit pay and salary deduction on a monthly basis”, i.e., “monthly clear” method. But one subsidiary company has done better with the system, achieving “cash settlement on a daily basis”, i.e., “daily clear” method. This case describes the causes, process and results of employing “daily clear” method, and compares “daily clear” method with “monthly clear” method from different perspectives, exploring the advantages and disadvantages of these two methods.The well-defined distinction of “one company, two systems” will help students learn the differences between performance management and performance appraisal. Furthermore, the students can know the contents and structure of the strategic performance management model well.

Key Word Performance Management ; Performance Appraisal； Strategic Performance Management

案例使用说明

一、教学目的与用途

1. 本案例适用于人力资源管理课程，主要授课对象为MBA 学员。

2. 本案例的教学目标:

(1)通过引导学生比较“日清”法与“月结”法的优缺点，让学生掌握绩效管理与绩效考核的定义和内涵；

（2）通过案例的分析让学生掌握绩效管理系统的三个目的、四个环节以及五项关键决策。 二、启发思考题

1.“日清”法和“月结”法两种做法有什么区别？ 2. 工人们为什么对“日清”发持较为正面的看法？ 3. 为什么“月结”法不是一种完整的绩效管理系统？ 4. 除了这两种做法以外，还有没有其他更好的做法？

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