荣峰 项目管理专业自考本科毕业论文

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中国矿业大学成人教育学院

毕业设计（论文）任务书

函授站（点） 专业年级 学生姓名

任务下达时期：2016年10月1日

设计（论文）日期：2016年10月5日至2016年10月15日

设计（论文）题目：成本管理在廊坊国华汽车俱乐部筹建项目中的应用 Cost Management in Langfang Guohua Automobile Club of construction projects

设计（论文）主要内容和要求：

工程项目人力资源管理是工程项目管理系统中的子系统，可以定义为在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，以提高工作效率、高质量地完成客户的委托及实现项目目标，对工程项目的人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。其对象包括项目团队成员、项目经理、项目团队能力总和等内部的工程项目人力资源和项目参与方的能力总和等外部的工程项目人力资源两个方面。根据工程项目实施过程中各阶段的任务和实施主体可将各类工程项目管理划分为工程承包方的项目管理、投资方的项目管理、施工方的项目管理和业主方的项目管理等不同的类别。本文所述的项目人力资源管理是以管道二公司中亚管道工程项目为基础的施工方的项目人力资源管理。

指导教师签字：

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毕业设计(论文)指导教师评阅书

指导教师评语(包含①基础理论及基本技能的掌握；②独立解决实际问题的能力；③研究

内容的理论依据和技术方法；④取得的主要成果及创新点；⑤工作态度及工作量；⑥总体评价及建议成绩；⑦存在问题；⑧是否同意答辩等）；

建议成绩：

指导教师签字：

年 月

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毕业设计(论文)答辩及综合成绩

函授站(点) 专业年级 学生姓名

说明书 页 图纸 张 其它材料 答 辩 情 况 回 答 问 题 提 出 问 题 正 确 基本 正确 有一般性错误 有原则性错误 没有 回答 答辩委员会评语及建议成绩： 答辩委员会主任签字： 年 月 日

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摘 要

项目成本管理有一套较为完整的实践方法，并且随着网络技术的普及，其科学性和优越性也越来越显著。不论是在原理上还是在方法上，项目成本管理与一般企业的运营管理都存在着很大的差别，它是在一个全新的环境下所开展的一次性的、团队性的和相对不确定性的活动。项目成本管理就是对实现项目目标所付出的代价的计划、组织与控制。人们追求企业和项目的经济效益，企业的成就通常通过项目成就来实现。而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化来实现的。所以在市场经济中，项目的成本管理不仅在项目管理中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。由于在成本管理的特殊地位，因此在整个项目管理的过程中，有着举足轻重的作用，为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。

关键词：项目管理； 成本预算； 成本控制； 项目管理体系

ABSTRACT

Project cost management a more complete practice, and with the popularity of network technology, science and superiority has become increasingly significant. Whether in principle or a method, the project cost management and general business management of the operation there is a great difference, it is in a new environment carried out by the one-time, a team of relative uncertainty and activities. Project cost management project is the realization of the price paid by the goal of the planning, organization and control. People enterprises and the pursuit of the economic benefits of the project, the enterprise's success is usually achieved through project success. And the project's economic benefits, usually through the maximization of profit and cost minimization to achieve. Therefore, in a market economy, the cost of project management not only in project management, project management but also in the whole extent that the management of the entire enterprise has an important position. As the cost of the special status of management, in the entire project management process, and play a vital role, in order to encourage projects will profit no loss, cost control is not only necessary, and must be doing a good job

Key words: project management; cost estimates, cost control management system

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目 录

第一章 绪论 4

1.1 国华汽车俱乐部筹建的背景、意义及目的 4

1.1.1 项目筹建的社会背景 1.1.2 项目筹建的目的 第二章 项目成本管理理论 2.1 成本管理与项目管理 2.1.1 成本管理的概念 2.1.2 项目成本管的构成 2.1.3项目管理的概念 2.2 项目成本管理的含义 2.2.1项目成本管理的组织和原则 2.2.2我国项目成本管理的过程 2.3 成本管理在本项目筹建中的作用 第三章 俱乐部筹建过程中的成本分析 3.1 俱乐部筹建中的资源计划 3.1.1 分析俱乐部项目涉及的服务 3.1.2 各部门分工明细

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3.2 俱乐部筹建中的成本预算 11

3.2.1项目成本预算的定义 11 3.2.2项目成本预算的内容 12 3.2.3成本预算的依据 12 3.3 筹建中的成本核算与分析 13

第四章 俱乐部筹建的成本控制方法 4.1 项目成本控制的内涵 4.2 项目流程的成本控制方法 4.2.1项目流程的成本控制分类 4.2.2项目成本控制的性质 4.2.3项目成本控制的原则 4.3 项目成本控制的技术工具. 第五章 项目成本控制应注意的几个问题 5.1 实施中的计划变更控制目标 5.2 项目成本分析与控制的经济效益 5.2.1项目范围的成本分析 5.2.2项目时间的成本分析 5.2.3项目风险的成本分析 5.3 其他还需要研究的问题 参考文献

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致 谢 30

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第一章 绪论

1.1国华汽车俱乐部筹建的背景、意义及目的 1.1.1项目筹建的社会背景

中国机械工业联合会执行副会长蔡惟慈08年1月7日预测，2008年中国汽车产量将冲击1000 万辆大关。 2007年我国汽车产销量分别超过和接近880万辆，再创历史新高。其中轿车销量占汽车总销量的53.76%。中汽协预测，2008年我国汽车产量有望超过1000万辆。

1.1.2项目筹建的目的

汽车俱乐部是为车主服务的一个专业组织，向车主提供维护、保养、美容、配件用品等等服务，以及组织车主外出活动，技术交流等等有产汽车方面的业务。如果只某汽车品牌的俱乐部，那主要就是为该品牌的车主服务的，为车主提供全方位的服务。

汽车成为了消费热点，同时各种各样的问题也暴露出来了，很需要一个专业的服务机构来为其服务。各种各样汽车相关行业迅速崛起，特别是各种类型的汽车俱乐部如雨后春笋般涌现，这样汽车俱乐部这个行业就诞生了，而且是在国内汽车消费市场需求初期和国民素质水平高速提高的时期进入市场。在商业服务方面，汽车俱乐部作为驾车人团体的代表，力求为客户寻求最大的回报。比如，与汽车生产商和销售商磋商，同时也作为客户的一个强有力的服务保障者；为会员在信贷服务和保险等方面谋求更大的优惠，为会员在汽车使用中服务，为会员在汽车旅游、汽车生活中共享，这对汽车消费也是一种很大的推动力量。

1.2 廊坊国华汽车俱乐部筹建项目的特征

中国汽车俱乐部发展直到1995年才开始，到1997年北京成立的救援类俱乐部就有28家，由于盲目发展，业务重复，到1999年只剩下几家有规模的俱乐部，如大陆汽车俱乐部、万和汽车俱乐部、1998汽车俱乐部和一路平安汽车俱乐部。北京的俱乐部成立之初，一样也都遇到一些问题。许多人对这种新型的汽车业务所知甚少。几乎在一年内，北京突然之间成立了许多俱乐部，竞争特别激烈，许多俱乐部由于硬件不足，对会员的承诺无法履行，这样造成驾车人对俱乐部的不信任感，使俱乐部的发展遇到前所未有的问题，有些俱乐部被迅速地淘汰出局。当时许多与厂商挂钩的俱乐部，由于利益关系也遭遇厄运。私家车的发展使得驾车人理念的迅速转变，市场急需一些能提供以救援业务为主导的俱乐部，这就要是一家商业运作模式良好的俱乐部。只有这样，俱乐部才能为会员提供更好的服务，况且俱乐部发展已有先例，经过几年的摸爬滚打，俱乐部在1999年后稳步成熟，到目前为止，北京有上万名会员的俱乐部只有一两家 。细微服务是俱乐部立足之本，要做就一定要专业化规模化。

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可以看出，这里所谓的“汽车俱乐部”并不是词典里定义的那个概念。而之所以在我国目前这类组织都叫做汽车俱乐部，则完全是出于突出这种组织“会员制”这一特定组织形式，才借用了俱乐部的组织概念。“俱乐部本意应该是某种兴趣相同的人共同相聚交流的团体，而并不是一个营利性的机构，俱乐部的主要工作就是会员的发展和维护。” 目前俱乐部全是采用会员制的形式来发展的。

另外需要明确的是，由于各个汽车俱乐部服务特点不同，会员的概念也有所不同。会员制的优势显而易见—---花钱买服务、锁定服务是核心，从而保证了客户的忠诚度，达到一定规模后，拥有大量忠实客户的俱乐部成为一个消费群体的代言人，使俱乐部在发展新的商业合作模式和伙伴时可以无往而不利。“国外的汽车服务业发展至今已有上百年历史，会员制已成为各发达国家汽车服务业经营的不二法门。究其原因就在于会员制能够很好地保障客户的利益，也就是我们一再强调会员制的核心原则-----‘利益不冲突原则’，即俱乐部不可以做任何与客户利益有冲突的事情。

不过，会员制模式虽好，却也给俱乐部的老总们带来不少苦恼：首先，私家车少，会员发展难度大。由于我国所有制的原因，公车仍占主导地位，而汽车俱乐部的服务对象大多以私车为主，这种相对较小的市场规模，使中国的汽车俱乐部需要在发展初期比国外俱乐部付出更多的努力。其次，汽车服务市场的混乱和驾车人的挑剔使俱乐部往往陷入保障服务质量和开发服务内容的两难局面：目前中国汽车售后服务、汽修、汽配等相关市场极不规范，而有车族还是属于高收入的极少数人，他们对服务极为挑剔，但又不懂得如何正确保护自己的消费权益，这就使得处于服务中介者地位的俱乐部往往两头受气，为了避免这种尴尬，俱乐部只能自行开发主营服务项目，以保证服务质量，但服务内容单一又很难吸引更多的客户。这一问题在从事救援、汽车租赁、洗车、汽车装饰等行业的汽车俱乐部十分普遍。

会员制的法宝在于靠规模制胜，而实际上大多数中国现有俱乐部还没有达到生存线就已经死了。据统计1996、1997年，我国的汽车俱乐部有三百多家，而现在国家工商注册的有知名度和实力的仅有一百多家。这些现有的俱乐部活着的主要原因或者是经济实力雄厚，或者是有一两个能够造血的主营项目。 虽然坚持会员制在汽车俱乐部初创时难度较大，但这是短期利益和长远利益的角逐。客观上会员制模式也促使汽车俱乐部行业经历了一个大浪淘沙的洗礼过程。

到2008年，中国汽车俱乐部行业的发展已经发生了很大的变化，社会经验成熟，车主认识上有了很大的提高，迫切需要更方便快捷的服务，廊坊作为08年经济建设中重要的城市之一，汽车行业的潜力是显而易见的。而目前廊坊市除了有专门的特约维修站兼职俱乐部业务外，还没有一家专门像汽车俱乐部的机构来为广大车主服务，所以本项目的筹建存在很大的商机，同时也能填补廊坊在汽车服务行业的空白。

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第二章 项目成本管理理论与方法

2.1 项目管理与成本管理 2.1.1项目管理的含义

从字面上理解，项目管理就是“以项目为对象的管理”，但是，随着项目管理实践和理论上的发展，项目管理一词的含义也分为两种含义：一是指一种有意识地按照项目的特点与规律进行组织与协调的活动，即实践活动；二是指运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现特定目标的管理学科，即理论体系。

三个阶段：管理沟通理论的萌芽阶段、管理沟通理论在行为科学理论中的发展、以信息革命和网络技术为背景的现代沟通理论。

2.1.2成本管理的概念

项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。

项目成本管理与一般意义上的费用管理有细微的差别，前者包括确保在批准的预算内完成项目所需要资源的诸多过程，它更多从管理协调的角度出发考虑合理安排的可能，并且应用范围更为广泛；而后者主要从财务角度思考问题，分析费用发生是否合理。项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

2.1.3项目成本管理的构成

项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费，对于不同的项目干系人来说，参与项目的工作阶段、时机不同，其所经历的项目生命周期的长度是不同的。不同的干系人会在不同的时间以不同的方式测算成本。因此，不存在统一的项目成本构成。但任何成本构成都应该包括项目干系人眼中的项目生命周期各项工作的资源耗费。因此进行成本管理，首先应该识别项目干系人的项目生命周期，进而确定各阶段的资源耗费和项目成本构成。

项目生命周期定义一个项目的开始与结束。虽然许多项目生命周期有相似的阶段名称和

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相似的可交付成果，但实际上他们很少是一样的。图2.1是典型的建设项目的生命周期简图即主要参与方。

咨询单位的 设计单位的 施工单位的 项目生命周期 项目生命周期 项目生命周期 决策阶段 设计阶段 施工阶段 业主的项目生命周期 图2.1 建设项目的生命周期简图 2.2 项目成本管理的理论与方法 2.2.1项目成本管理的组织和原则

(一)项目成本管理的组织

项目成本管理与项目所属机构的成本管理是不同的。项目成本管理的实施主体是项目部，由项目经理负责，项目部的其他成员参与。项目成本管理会与项目所属的企业或机构的其他职能部门如会计、财务部门发生关系。而项目部与职能部门间关系的紧密或形成何种关系，还取决于项目组织类型。 如果项目由企业运作实施，此时，项目成本是企业成本中不可缺少的组成部分之一。项目成本管理与企业成本管理的区别主要是管理对象不同、管理任务不同和管理责任不同。

项目成本管理的对象是某一个具体的项目，主要对项目的成本进行预测、控制、核算等。企业成本管理的对象是整个企业，不仅包括各个项目部，也包括企业的其他职能部门。项目成本管理的任务是在健全的成本管理责任制下，以合理的进度、合理质量、低耗的成本完成项目。企业成本管理的任务则是根据整个企业的现状和水平，通过合理调配资源、合理完成项目，使企业的成本控制在预定计划内。项目成本管理是由项目经理全面负责，项目的盈亏与项目经理部的全体成员的经济责任挂钩，责任明确，管理到位。企业成本管理强调部门成本责任，成本管理涉及各个职能部门和各个项目部，管理松懈。

(二)项目成本管理的原则 1. 全生命周期成本最低原则

项目成本管理的效果如何直接影响到项目的绩效。因此，应尽可能降低项目成本。但是，在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要使项目全生命周期成本最低，即考虑项目从启动到结束，到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低，这是项目经济性评价的合理期限。

2. 全面成本管理原则

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全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从方面性出发，需要对项目形成的全过程开展成本管理，对影响成本的全部要素开展成本管理，由项目全体团队成员参加成本管理。因此，全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理，

3. 成本责任制原则

为了实现全面成本管理，必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员都承担不同的成本责任，按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。

4. 成本管理有效化原则

成本管理的有效化包括两层含义。一是使项目经理部以较少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。

5. 成本管理的科学化原则

成本管理的科学化原则，即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用成本管理，包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值过程等。

2.2.2 项目成本管理的方法

项目成本管理的方法包括以下内容：

（1）成本预测。对项目未来的成本水平及其发展趋势所作的描述与判断。

（2）成本计划。对项目计划期内的成本水平所作的筹划，是对项目制定的成本管理目标。 （3）成本控制。在项目实施过程中，对影响项目成本的各项因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将实施中发生的各项支出控制在成本计划范围内，技术实际成本和计划成本之间的差异进行分析，通过成本控制，最终实现成本目标。

（4）成本核算。利用核算体系，对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并用适当的成本技术方法，技术出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。成本核算是对项目实施过程中所发生耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。

（5）成本分析。揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形成过程中，利用成本核算的资料，将项目实际成本与计划成本比较，了解成本的变动情况，系统分析影响成本变动的因素，寻找降低成本的途径。

（6）成本考核。在项目完成后，对项目成本形成过程中的成本管理的成绩进行总结与评价。

2.3成本管理在本项目筹建中的作用

项目成本管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。国华汽车俱乐部的筹建项目是本着成本最小化，利益最大化的目的筹建的。要达到此目的，必须严格按照成本管理理论.

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随着市场竞争的日益激烈，很多企业为了争夺市场空间，将低成本作为核心竞争能力，要求企业最大限度地控制成本。战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点，为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。为此，正确地进行战略成本动因分析，选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项策略，应用成本管理知识对俱乐部项目降低成本有着决定性的作用.

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第三章 俱乐部筹建过程中的成本分析

3.1 俱乐部筹建中的资源计划 3.1.1分析俱乐部项目涉及的服务项目

OAA国华汽车俱乐部VIP服务项目见下表3.1

OAA——VIP服务简介 服务项目 1 应急救援及拖车服务 2 保 险 服 务 服务内容 优惠利益 市区二十四小时救援，工时费用、及时提供路面救援，第一时间零部件费用，均享受高级（普通）派出急救车及时提供拖车， VIP折扣，急您所急、想您所想 享受高级（普通）VIP折扣，节省资金 节省时间，最快时间帮你解决问题。 享受高级（普通）VIP折扣，最快时间解决会员问题 A. 提供多家保险业务，享受最低保险代理 保费，提供最佳保险方案。 B. 会员车辆发生事故，俱乐部全保险理赔 程协助办理定损理赔。 最快最便捷的帮助会员解决问题 解决酒后无人驾车烦恼，安全，放心。 3 验车验本 4代驾 享受高级（普通）VIP折扣 若一年的修车费为5000元、加上汽车美容维护等方面的费用，将为您节省2000元左右 花最少的钱买最好的车 5车辆保养、维护 全方位检查车辆状况 6优惠购车 为会员及非会员提供购车方案 A.在全市多家餐饮、娱乐运动场所、桑拿、KTV、美容健身等场所提供高级会员折扣服务。 B. 俱乐部会经常组织自驾游、车友聚会、会员论坛、公益活动，为会员之间建立交流的平台。 为您节省消费 7增值服务 为您提供丰富的业余生活 汽车俱乐部属于咨询服务业，成立公司的话注册资金最少10万元，到工商、税务办理

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手续即可。还需要有一家大型保险公司的合作，一般汽车都有保险，汽车俱乐部的一般运营方式是车主通过你的机构买保险，保险公司给你一部分提成，且制定本汽修厂为维修点，车主维修汽车时根据保险比例，由汽修厂与保险公司直接解决维修费用问题。 修理厂的主要经济来源不是能赚车主多少钱，而是从保险公司和汽修厂拿提成。 俱乐部在建设初期至少有一辆车，1-2个办事员，熟悉各项手续费用及流程，一般俱乐部都有拖车和流动加油业务。

汽车俱乐部是为车主服务的一个专业组织，向车主提供维护、保养、美容、配件用品等等服务，以及组织车主外出活动，技术交流等等有产汽车方面的业务。如果只某汽车品牌的俱乐部，那主要就是为该品牌的车主服务的，为车主提供全方位的服务。

3.1.1各部分工明细：

OAA国华俱乐部负责人：主要对会员的招募，维护，分配调整各个部门的有效资源，极力为会员服务，让会员满意。

救援、维护部负责人：调配本部门人员对会员车辆及时进行救援与维护，保证会员的问题第一时间得到解决，并填写好各种回馈单据。

车险、理赔部负责人：给会员提供最合理最优惠的保险险种，为会员办理一切手续，使会员利益最大化，并及时到达事故现场，为会员办理一切理赔手续，让会员省心，放心。

验车、验本部负责人：根据会员档案及时通知会员验车、验本时间，帮助会员以最快的时间，最便捷的方式，解决问题。

自驾游部负责人：根据会员档案信息制定不同的自驾游活动，让会员体会到活动所带来的轻松愉快。

3.2俱乐部筹建中的成本预算 3.2.1 项目成本预算的定义

项目成本预算是一项将项目成本估算在各具体的活动上进行分配，确定项目各活动的成本定额，同时也确定项目意外开支准备金的标准和使用规则，从而为测量项目实际绩效提供标准和依据的项目管理工作。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制。预算起着一种比较标准的作用，它是我们衡量资源实际和计划使用情况的基准。经理人员在指挥资源的调配，并以此来达成某些预期目标的同时，必须认真监控这些资源的使用情况。这就要求经理人员在项目的执行过程中，对实际使用情况与计划的偏差做出检查同时，如果资源耗费情况与正确的轨道相偏离，就立即形成例外事件的报告。而这些正是以项目成本预算为基础的。预算做得合乎情理，并在实际的项目执行过程中随时考察资源实际耗费与计划的偏离情况，就能够为我们提供必要的预警，使我们可以在适当的时候做出一些纠正性的调整，这样，在任何情况下，都会帮助高级管理员尽量减少或避免不利事件的发生。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因

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素，项目成本预算的中心任务是将成本预算分配到项目的各活动上，估计各活动的资源需要量。

3.2.2项目成本预算的内容

项目成本预算的内容主要包括：直接人工成本预算、咨询服务成本预算、资源采购成本预算和意外开支准备金预算。

在项目成本预算的构成中我们必须关注意外开支准备金预算。意外开支准备金是指为项目在实施过程中发生意外情况而准备的保证金，提高意外开支准备金估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在项目实际过程中，意外开支准备金的储备十分必要，特别是中、大型项目必须要准备充足的意外开支准备金。意外开支准备金一般有两种类型：1、显在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中明确表明；2、潜在的意外开支准备金，通常在项目成本文件中没有标明。

由于我们把因成本预算中的不确定性所产生的风险作为确定的意外开支准备金水平的基础，所以意外开支准备金经常充当成本预算的底线。若在每个子项中都能明确意外开支准备金的数额，那么项目意外开支准备金的最终结果就是将所有子项中意外开支准备金的数额加，进而可确定其占整个项目成本预算的比重。项目成本预算的主要工作如表3.2所示：

表3.2项目成本预算的主要工作

依 据 项目成本估算文件 工作分解结构 项目进度计划 工具和方法 自上而下估算法项目 参数模型估算法 自下而上估算法 结 果 各项活动的成本预算 成本基准计划 3.2.3 成本预算的依据

编制项目成本预算的依据有项目范围说明书、项目成本估算文件、工作分解结构、项目进度计划和合同等。

1.项目成本估算文件。项目成本预算是将项目的成本估算分配至项目的各项工作和活动之中，因此，项目成本估算文件是确定项目成本预算的主要依据。

2.工作分解结构。项目成本预算将成本分配到各个活动中，而工作分解结构确认了需要分配成本的所有活动。

3.项目进度计划。项目进度计划详细提供了项目各项工作的计划开始和结束日期进度里程碑、工作包等，这些进度信息是按时间分配资金的依据。

4.项目采购合同。项目采购合同所提供的需要采购的产品、服务或成果及其费用等合同信息也是编制成本预算的依据。

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3.3 筹建中的成本核算与分析

降低成本是企业永恒的主题，成本的降低直接就等于增加收入、利润，一个规范科学全面的成本核算与分析体系能给企业带来直接经济效益和管理的规范！目前95%以上的制造企业缺乏科学、合理的成本核算与分析体系，本培训将从成本管理的核心思想着手，帮助企业建立科学有效的成本管理体系，让成本核算成为企业实现成本领先战略的一个有效工具！

项目成本核算是项目成本管理中一个极其重要的子系统，其在项目成本管理中的重要性体现在两个方面，一个方面它是项目进行成本估算，制定成本预算和实行成本控制所需要信息的重要来源；另一方面它又是项目进行成本分析和成本考核的基本的依据。

通过成本核算可以反应某项目在生产和经营过程中的各种费用的发生、项目成本和期间费用的形成；分析和考核项目成本核算的执行情况，进一步挖掘减低项目成本的潜力，为项目计算损益，为项目管理者进行未来成本预测，指导今后工作，制定成本计划提供可靠的资料。同时成本预测，指导今后工作，指定成本计划提供可靠的资料。同时成本核算又是项目进行成本分析和成本考核的必要依据。因此，成本核算的正确与否不仅直接影响到成本的预测、计划、控制、分析、考核等成本管理的各个重要环节的工作，对于降低成本，增加项目利润，提高项目经营管理水平，都具有十分重要的意义。

学过成本会计的都知道，产品制造成本由料工费三个项目构成。首先说材料吧，构成车子的材料主要有几个大项目构成：发动机，变速箱，车体（含车架，底盘，悬挂，减震，轮圈和轮胎），内饰（含仪表盘，座椅，地毯），电线总成等。而在汽车俱乐部项目的建设过程中，汽车的这些所有配套设施都要考虑进去。以便对将来运营过程中成本的降低起到引导和决定性作用。

其次，汽车服务业是一个资本密集型产业而不是劳力密集型产业，所以，人工占成本的比重是很低的，特别是东南的制造地在福州闽侯，比起制造地在上海的上海大众，上海通用，制造地在武汉的东风集团，以及制造地在广州的本田等，其人工成本是很低的，低到多少，权威推算不到总制造成本的1%。从每个月发给制造工人的薪资不超过400万也可以看得出来。我们可以想想看，为什么最近这几年普桑要移到江苏仪征生产，通用赛欧要移到山东生产。

最后，是修理费用。构成修理费用的主要因素有：设备及厂房折旧，间接物料，车型授权费，试验费，各种工人福利，以及间接人员薪资等项目。其中占比重最高的还是设备折旧费和间接物料。在汽车俱乐部筹建本身就是建立在原有汽车修理厂的基础设施上，完全依托修理厂的厂房、维修设备、技术工人、现有业务人员、技术人才等。

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第四章 俱乐部筹建的成本控制方法

4.1 项目成本控制的内涵

项目成本控制，就是随着项目的进行，监控项目支出和项目进展情况，测量与计划预算的偏差，并采取有效措施来实现最少成本的目标。

项目成本管理的一个主要目的就是项目费用的控制，将项目的运行成本控制在预算范围内，或可接受的范围内，是项目成功完成的一个重要指标。成本控制的关键是能够找到可以及时分析成本绩效的方法，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。一般而言，一旦费用失控，想要在预算内完成项目是非常困难的。

4.2 项目流程的成本控制方法 4.2.1项目流程的成本控制分类

（一）按成本控制过程分类

按照成本发生和形成时间的先后次序进行控制，分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是根据受控量的期望值来实施的前馈控制。事前控制要预先估计或假设各种因素对控制对象可能施加的影响以及受控部分的未来行为。这种估计或假设的可靠性、详细程度以其与实际情况的吻合程度，对事前控制的有效性起着决定性的作用。

成本的事前控制通常是指通过成本预测和决策，编制成本计划，提出降低成本的措施以及形成降低成本的目标。

2.事中控制 事中控制又称防护性控制，是在成本形成过程中简陋成本约束机制，并从制度上加强管理，预防偏差和浪费的发生来保证项目顺利实施的防护性控制。其主要任务为：

在企业内部建立以成本中心为主的责任成本制，将成本控制的指标和任务落实到有关部门和个人。

建立和健全成本管理制度，如生产消耗定额、成本开支范围、费用开支标准和摊销办法等，对成本起到有效的约束和控制作用。

着重抓好各成本中心的核算，结合他们的生产任务，及时对各单项成本开支进行有效控制，使成本控制建立在坚实的基础上

3.事后控制 事后控制又称反馈控制，是根据受控量实际值与期望值进的

比较，分析造成的偏差的原因，确定采取何种改进措施的反馈控制

事后控制是在产品形成综合分析与考核。目标是对实际成本与计划成本的偏差进行分

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析，查明差异形成的原因，确定责任归属和业绩考评，制定降低成本的改进措施并加以反馈。对于综合性成本支出，如有关成本计划本身不先进、不合理，在事前和事中两个阶段中都是难以控制的，有待于事后分析加以改进。因此大量的成本控制工作必要通过事后反馈控制来完成。成本控制三个阶段有一定的先后次序，但又不是截然分开的，它们都具有前后呼应、相互提供成本控制信息的反馈作用。如事前控制无疑对后两个阶段产生影响；而事中控制则会反馈到事前决策部门和事后的防护。它们彼此之间提供的成本控制信息对每一阶段成本控制所产生的积极影响，形成了交叉递进的成本控制态势，使成本控制更加有效。

（二）按成本习性分类

1.直接成本和间接成本控制，这是从划分成本的主要方面和次要方面进行的成本控制。 (1)直接成本。直接成本是指可以确认归属于哪种产品的成本，是成本控制的主要方面。对直接成本的控制，主要是建立产品的各项生产消耗定额，如单位产品的材料消耗、工时消耗、机械使用台班等定额，按标准定额进行控制。

(2)间接成本。间接成本不能直接确认归属于哪种产品，一般是采用分配的方法计入产品成本。对于间接成本应从制定开支限额或费率，并采用合理的分配标准进行控制。

4.2.2 项目成本控制的性质

项目成本控制不单纯是项目财务方面的工作，也不仅仅是项目经济方面的工作，而是将经济、组织、管理、技术等项目多方面工作的综合。下面通过将项目成本控制与项目核算进行一下比较，就能窥见一斑。见表4.1

表4.1 成本控制与项目核算比较

名称 工作性质 从事工作人员 工作时间范畴 投资控制 项目管理的一部分工作 费用管理工程师 从项目决策阶段开始，至于有关的全部分合同制止 工作方法论 需要的知识 工作目标

在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。管理首先开始于制定计划，继而进行组织和人员配备，并实施有效地领导，一旦计划实施，就必须进行控制，以检查计划实施情况，找出偏离计划的误差，确定采取的纠正措施，并采取纠正行动。 项目成本控制的作用主要在于： 1.有助于提高项目的成本管理水平；

2.有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可以降低项目的成本； 3.有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益。

项目核算 财务领域 财务人员 在项目实施过程中积累数据，在项目完成后做项目核算 基本建设财务的方法 财务 计算实际总投资，并做实际投资分析 动态控制原理 技术，经济，管理，合同 实际总投资 成人教育学院本科毕业论文 16

4.2.3项目成本控制的原则

项目实施过程中进行成本控制，必须遵循如下原则： 1. 节约原则

节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极地限制于监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2. 经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求控制系统能够完成揭示何处发生失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施等任务。因此它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施。例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

3. 责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权利，否则，也就谈不上什么成本控制了。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

4. 全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。 (1)项目全员控制

(2)成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。在强调全员控制更重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

1)项目全过程成本控制

2)项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，例如，在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收成本移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下

3)成本责任中心的日常工作就是归集各项目单元的资源耗费，然后与预算数进行比较，分析差异存在的原因，找出解决问题的途径。为提高工作效率，按照例外管理原则，要求会计师在实际工作中把精力和时间放到属于不正常、不符合常规的关键性差异分析上。

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4.3 项目成本控制的技术工具

综合来看，项目成本控制是一个系统的过程，它包括三个方面的内容，即费用变更控制、执行情况测量、补充计划编制。费用变更控制定义了改变费用计划应当遵循的程序。它包括书面文字工作、追踪系统以及核准变更必需的批准层次。执行情况测量有助于估算确实发生的任何变化的大小，它通过在成本控制过程中的一个重要部分就是分析成本变化的原因并决定是否需要采取纠正措施。补充计划编制，是指在项目不能精确地按照预定计划进行的时候，项目费用所需要的新的或修订的成本估算或替代方法的变更说明。从成本控制的这些内容可以看出，成本控制涉及的过程往往比较复杂，有时需要利用许多数据、表格以及方法来进行成本分析和管理。

正是由于成本控制是一个系统过程，因此研究成本控制的方法就显得很重要，因为好的方法可以对项目的成本的成本控制过程进行更加有效的管理，从而使项目的实施具有更多的成功概率。

成本控制的方法和技术很多。比如工作分解结构（WBS）技术，这里主要讨论四种方法，即成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法（挣得值法）和工程成本分析法。

项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析表法可以很清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报表或周报表、月成本计算以及最终预测报告表。

(1)月成本分析表

在项目的成本控制过程中，每月要做出成本分析表，对成本进行比较分析。在月成本分析表上要表明工程期限、成本费用项目、生产数量、工程成本、单价等。例如，对俱乐部服务项目设备而言，其费用细分项目有操作费、维修更换费、折旧费等。对可能控制的作业单位。每个月都要做成本分析。这些作业单位的成本费用项目的分类一定要与成本预算项目相一致，以便分析对比。见表4.2

表4.2月成本分析表（以俱乐部服务项目为例）

项目名称 项目费用名称 本月计划量 完成比率 项目费用 操作费 人工费 材料管理费 操作费小计 修理及更新费 应急救援费用 修理及更新费小计 本 月 单 价 计 划 成本 本 月 累 计 实际完成量

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折旧费 救援后请保障费用 使用时间 使用效率

对主要工程的主要阶段每日或每周都要做出成本分析表，以便加强对项目的成本控制，掌握项目的进度并发现项目实施过程中存在的各种问题，从而及时做出各种改进。成本日报表和周报表一般是对重要工程和进度快的项目作业来制定的，相对于月报表更加详细，通常成本日报和周报只记人工费、机械运营费和产品数量。

(3)月成本计算及最终预测报告表

每月编制的月成本计算以及最终成本预测报告表是项目成本控制的重要内容之一。该报告主要事项包括项目名称、已支出金额、已竣工需要的预计金额、盈亏预算等。

工程成本分析法主要是针对成本控制而采用的一种方法。即在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析。分析并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。见表4.3与4.4

表4.3成本日报表

项目名称： 日期：

使用效率 备 注 月 日 数 量 表4.4成本周报表

项目名称： 日期： 科 服 间 数 量 单 价 成 本 预算比 较 单 价 月 日 数 量 单 价

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目 编 号 务种 类 接 单 位 成 本 总 计 现在救援量 预算 现在实际费用 预算 总计 最终 预测 节 现在约 实际费用 超 支 成本累计曲线又叫做时间—累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导入，也可以利用网络图、条线图等图示单独建立。通常可以采用下面的三个步骤做出项目的成本累计曲线。 （1）建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。 （2）按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。

（3）将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间所对应的累计资金指出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。确定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的中点，即该时间段的起始时间+（结束时间-起始时间）/2

成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。

偏差控制法中的绩效度量技术主要用于评估费用变化的大小、程序及原因等。挣得值（Earned value）法是最常用的技术，该方法用三种指标来控制衡量费用使用情况。1967年，美国国防部制订费用／进度控制系统的准则（Cost／Schedule Control Systems Criteria,即C／SCSC或简称CS）时，正式采用了挣得值的概念，目前包括美国宇航局（NASA）、美国国税局（1RS）和美国联邦调查局（FB1）等国防部以外的机构也采用了挣得值的概念。

1.费用／进度控制系统准则简介

在19世纪60年代，针对管理大型合同，美国国防部为政府项目管理人员提供了关于良好项目管理的35项主要准则。这些成本／进度控制系统标准被称为C／SCSC或CS标准。该标准关注于项目开发时的综合成本／进度和绩效评价数据。使用该标准通常要求承包商：

（1）利用合同工作分解结构（Contract WBS），对授权的工作及相关的资源加以界定，

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以满足合同的需要，确定内部组织因素以及负责完成授权工作的分销商。

（2）为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构。

（3）明确负责控制一般管理费用（间接成本）的管理职位。

CS标准的一些控制条件——度量费用基线表示了承包商执行合同的内部工作计划、按时间阶段安排的资金。内部计划一般提供了相应于合同交付里程碑的某些缓冲或松弛日历时间，这些时间冗余量往往针对诸如卖方交付延迟或产品返工所需要的时间等典型问题。如果不是这样，则由于不利的进度变化而延误进度可能引起不必要的混乱。如果缓冲/松弛时间可以消除这种延误，则不利的进度变化就不会影响合同交付。进度变化必须与其他诸如网络、甘特图和条线图的进度信息相联系进行分析。CS标准本身不会显示出进度变化的关键信息，而且可能误入歧途，这都是因为在某些合同WES区域的不利实施可以由其他区域的顺利执行给以补偿。

2.挣得值法

在定义了有关费用管理的一些基本原则之后，CS标准用所谓“挣得值”的概念来进行成本、进度的绩效分析并要求以一个确定的时间段为基础的会计水平上使用如下方法： （1）对计划工作所预算费用（BCWS）和已完成工作的预算费用（BCWP）进行比较。 （2）对以完成工作的预算费用(BCWP)和该工作的实际费（ACWP）用进行比较。 （3）根据上述（1）（2）的比较结构识别费用、进度变动情况，并根据劳动、原材料或其他合适的因素以及引起较大变动的原因进行分析。

在C/SCSC内使用的挣得值法的三个基本值是：

一.已安排工作的预算费用BCWS(Budgetde Cost of Work Scheduled)，即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量项目进度和项目费用都是一个标尺或基准。一般来说，BCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，BCWS基线也应作相应的更改。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。

二.已完成工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商获得（挣得）的金额，故称挣得值（也称获得值、赢得值、净赚值、赚取值、盈余值、挣值、实践值等）。当然，已完成的工作必须经过验收，要符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目的实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。按我国的习惯可将其称作“实现投资额”。

三.完成工作实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可将其称作“消耗投资额”。

通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。

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项目投资额的三个基本值实际上是三个关于进度（时间）的函数，即 1.BCWS(t),(0≤t≤T) 2.BCWP(t),(0≤t≤T) 3.ACWP(t),(0≤t≤T)

（1）其中，T表示项目完成时点，t表示项目进展中的监控时点。在理想状态下，上述三条函数曲线应该重合与BCWS(t),(0≤t≤T)。如果管理不善，ACWP(t)会在BCWP(t),曲线之上，说明费用已经超支；BCWP(t)在BCWS（t）曲线之下，说明进度已经滞后。 （2）从上述三个基本值还可导出以下几个重要指标：

1.费用偏差CV(Cost Variance)。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的 CV=BCWP-ACWP

当CV为负值时，即表示超支，实际费用超过预算费用。若在几个不同的检查点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好。

当CV为正值时，表示节支，实际费用每月超出预算费用，项目执行效果良好（见图4.1） 2.进度偏差SV(Schedule Variance)。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即

SV=BCWP-BCWS 当SV为负值时，表示进度延误；

当SV为正值时，表示进度提前（见如下图4.1） 费用累计 ACWP CV费用累计CV BCWP

ACWP 时间 超支 BCWP 时间 节约 图4.1费用偏差示意图 3挣得值法的一般评价分析

如下图4.2挣得值评价曲线图显示了用挣得值法分析得到的评价曲线图。横坐标表示时间，即项目的进度；纵坐标表示费用（可以是工程量、工时、货币金额）的累计。由图中可

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以看出三种曲线都是S曲线，同样都是项目进度的函数，如图所示的情况，CV﹥0,SV﹤0，表示项目运行的效果不好，费用超支，进度拖延，应该采取相应的补救措施。见图4.2所示：

图4.2挣得值评价曲线 费用（以实物工程量、工时或金额表示）

BCWP 计划完工日期 BCWS 时间 ACWP CV SV 竣工费 用差异 竣工进 度差异 检查日期 日期 图4.2

完工日期 原因分析可以采用因果进行定性分析，也可以利用因素差异分析法进行定量分析。当发现费用超支时，人们通常会采取挪用其他工作包经费的方法暂时度过难关，其实这种东墙补西墙的办法对项目的危害是非常大的，不仅会损害项目产品的质量，而且会严重扰乱项目的计划，最终会导致更大的费用超支。

根据有关的统计，完全没有超支和进度拖延的成功项目至今人们还没有做到，因而费用的超支是比较正常的，但必须是良好的超支才能接受，例如：与预算偏离度不大可以接受的超支；购买更新、更高效率的技术、原材料；购买特别保险；实施过程的重新规划等。下面给出一个挣得值法参数分析与应对措施图解表 （见表4.3所示：）

项目的实际成本总是围绕着计划成本为轴线上下波动。一般实际成本要低于预算成本，偶尔也可能高于预算。从上述分析可知运用偏差控制法的一般程序如下：

（1）找出偏差。偏差控制法要求在项目实施过程中定期地，如每日或每周，不间断地寻找和计算三种偏差，并以目标偏差为对象进行控制。通常寻找偏差可用成本对比方法进行。通过在实施过程中不断记录实际发生的成本费用，然后将记录的实际成本与计划进行比较，从而发现目标偏差。还可以将实际成本、计划成本两者的发展变化用图形表示出来。项目成本控制的目的是尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制效果越好。由目标偏差=实际偏差+计划偏差，我们知道要减少项目的目标偏差，只有采取措施减少施工中发生的实际成本偏差，因为计划偏差一经制定一般在执行过程中不再改变。

（2）分析偏差产生的原因。分析成本偏差产生原因的方法，常用的有两种，即因素分析法与图像分析法。

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因素分析法。因素分析法就是将成本偏差的原因归纳为几个相互联系的因素，然后用一定的计算方法从数值上测定各种因素对成本产生偏差程度的影响，找出偏差的产生是由哪种成本费用增加而引起的。如当一个项目成本受几个因素影响时，先假定一个因素在变动，其他因素不变，计算出此因素的影响额，然后

再依次去替换第2，3，?，第n各因素，从而找出各因素的影响幅度。

图像分析法:图像分析法就是通过绘图和成本曲线的形式，通过总成本和分项成本的比较分析，发现在总成本出现偏差时是由哪些分析成本超支造成的，以便采取措施及时纠正

表4.3挣得值法参数分析与应对措施

序号 1 2

图 例 参数关系 ACWP>BCWS>BCWP CV<0，SV<0 分 析 效率低， 进度较措 施 用高效率人员，替换低慢，投入超前 效率人员 BCWP>ACWP>BCWP CV<0，SV<0 效率较低，进度慢，投入延后 增加高效人员的投入 成人教育学院本科毕业论文 24

3 4 5 ACWP>BCWP>BCWS CV<0，SV>0 效率较抽出部分 BCWP>BCWP>BCWS CV<0，SV>0 效率高，进度较快，投入延后 如果偏离不大，可以维持原状 BCWP>ACWP>BACWS CV>0，SV>0 效率较高，进度快，投入超前 抽出部分人员，放慢进度 低，进度较快，人员，增加少投入超前 量骨干人员

纠正偏差。当我们发现成本偏差，并经过成本分析找出产生偏差的原因滞后。必须针对偏差的原因采取相应的措施，以减少成本偏差，并把成本控制在理想的开支范围之内，以使成本控制目标最终得以实现。

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第五章 项目成本控制应注意的几个问题

5.1 实施中的计划变更控制目标

整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。整体变更控制有三个主要目标：

第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的； 第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通；

第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。

项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。

要实施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。

对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。 项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。

5.2项目成本分析与控制的经济效益

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5.2.1项目范围的成本分析

目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实施过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。

范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实施的三个重要约束条件：C=f（T，S），C—成本，T—时间，S—范围。

在理想的模式下，如果项目范围在项目设计阶段就已经确定的非常细致明确，那么在实施过程中，项目的成本（或者说利润）完全取决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本（S）和时间（T）之间的权衡和约束。

但是在很多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，随着时间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要不断的增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制时间。这就是因为在一个项目的实施中间，出现了项目范围变动，而且一般是范围外扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成项目失败。

从C=f（T，S）中可以看出，如果有两个量相对固定，就可以比较容易对第三个量进行控制。在我国的现实情况下，利润最大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对不是非常严格，因此就有可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。

一个项目中，成本管理通常可以分为：成本计划，成本预测，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核几个环节。而范围管理通常可以分为：启动，范围计划，范围核实和范围变更。在本项目中，在项目的计划阶段，可以通过WBS（工作分解结构）等成熟的方法将项目范围进行详细的分解，层次越细致，成本的预测相对越准确，因此在这一阶段，更多的可以看成是范围管理作用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应该说是可以制定出比较准确的成本控制目标的。 当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有可能出现范围的变更。由于没有成熟的“套路”可以直接用于范围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核为主线，以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。

5.2.2 项目时间的成本分析

时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本造成非常直接的影响。

在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。计划决

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定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。

项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。其中后三项都非常直接的影响了项目的成本。

第一，货币的时间价值今天10元钱的价值要多于明天的期望价值，这是因为：银行要为这10元钱支付利息，通货膨胀将使10元钱明天的价值少于今天的价值，明天收到10元钱的不确定性将来价值与现有价值有如下关系：i 是利率n 是一次清付的生命周期PV 是现有价值FV 是将来价值。由此可以看出，货币的价值是与时间直接相关的。

第二，项目的总成本由各种子成本组成，其中相当多的部分是与时间相关的，它们会随着时间的增加而增多，只要节约了时间，它们也就会变少，这类费用有：人工费、设备借用费、材料管理费、房租、管理费用；另外随着项目时间的延长，下面这些费用也可能会增加：水、电、汽等、非生产工具的消耗和劳保用品的发放、设备折旧等、购买的软件服务或软件许

第三，网络优化与赶工谈到进度规划，我们通常使用网络图来进行，而在制作网络图的最后一步，也是最不可缺少的一步就是网络图的优化。对网络图进行优化的原因及目的是要综合考虑工期与费用之间的关系，寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的方法。

一般来讲，网络优化的过程是：确定各项活动的赶工费用变化率、计算正常条件下的网络时间参数、关键线路、总工期、正常直接费用和间接费用压缩活动时间并计算相应费用，利用网络图的优化达到赶工和节约成本目的的例子比比皆是，在华罗庚先生统筹法的实践中，对网络图的优化是非常核心的内容，它曾经给中国的无数工厂企业带来巨大的效益。

时间管理作为项目管理中的一个关键职能，项目管理的另一个核心知识体系：成本管理 有着巨大的影响，同时也受到其限制。这种相互关系在一定程度上是互相对立的，要节约时间就必须增加成本，要缩减成本通常只好放弃某些进度。然而，时间和成本在某些关系上又是互相促进和补充的，比如缩减了项目时间，某些与时间相关的成本必然得到节约，项目拖期也势必会造成成本的无谓消耗。因此使用各种管理办法，如挣值法、网络优化、学习曲线等方法和理念进行项目的管理才能同时兼顾时间和成本的双重约束，使项目取得更大的利润。

5.2.3 项目风险的成本分析

一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的，因此项目成本管理是决定项目成败的关键因素之一。成本管理的核心内容是成本预算与控制，与之相对应的则是风险管理，任何造成成本预算偏差过大或者

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成本失控的因素都是潜在风险，如果这些风险得不到有效的管理与控制，则会造成项目费用失控，利润减少甚至为负值，致使项目失败。而风险在项目生命周期中普遍存在，因此风险管理也是成本管理的重要内容。如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。

风险是随机的，比如：项目风险产生的随机性；风险活动开展和持续时间的随机性；在风险活动持续时间内风险损失的随机性，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个项目的中断或失败。项目中的风险识别、风险评估、风险处理、风险监控都十分的重要。

5.3 其他还需要研究的问题

项目的采购管理 在成本估算阶段要考虑到采购工作的可操作性，尽量完善资源采购的具体要求，以使采购工作的目标和范围更明确。采购工作工程中要实施合理的成本控制，在成本允许的情况下更好的满足项目需求。

项目中的采购管理和成本管理必须是一个整体考虑并实施的内容，不需要也不能单独进星和实施，也不能混为一谈，要根据项目的具体阶段和项目本身的需求合理安排，采用科学的方法进行计划和实施，并与项目管理的其他要素紧密结合保证项目的成功。

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致 谢

在这次论文写作中，我学到了很多知识，从而对项目成本管理这方面有了进一步的了解和学习，在此我要感谢指导我的唐老师，唐老师在我的写作中给了我很大的指导和帮助，他循循善诱的教导给了我给大的鼓舞，使我的论文不断的提高和完善。同时对各位代课老师表示深深的感谢，给了我们进一步学习的机会和平台！还要感谢帮助我的所有朋友！谢谢你们！

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