企业管理诊断报告格式

企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产xxxx万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行x天诊断,以下

是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为20____0x年x月x日x天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。

3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点： a、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； b、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足：

a、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； b、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标；

c、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议：

a、董事会或股东层面确定企业的宗旨； b、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业

文化手册或员工手册。 c、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形

成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 d、结合bsc（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，

制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； e、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。 f、 将建立系统化的信息收集系统，对国内外宏观经济和行业及企业微观信息收集以及竞争对手、供应商、社区、政府法律法规、行业产品替代者等，并进行分析和处理，为企业战略制定提供依据。 g、对皮具行业的上下游进行资源整合,注重和专注发展本行业,做高附加值产品，做精做专。 h、另外重点将精力放在营销策划销售管理和提高设计开发水平上，提高工厂核心竞争力，将生产加工环节（低附加值）的模块尽量外发，采购、储运、包装和物流形成一个高效运作

的供应链。提高公司经营效益。 3.2 组织结构（公司） 3.2.1现状描述: 公司没有一个完整组织结构图，部门和岗位人员职责、工作流程不清

晰，工作效率低下。 3.2.2建议：按照公司三大工作模块进行组织结构梳理，设立营销部、工厂副总经理、以及财务部（部长级别），营销部设客户服务部、国内销售部、国外销售部，工厂副总经理分

管生产部、样板技术部、采购部、管理部。具体参见组织结构和人员配置图。 3.3 销售管理 3.3.1销售计划

3.3.1.1现状描述和存在问题描述： a、目前公司营销部没有一个明确具体年度销售计划与发展思路、方向。 b、国内销售、国外销售部以及客户服务部等部门没有细分。 3.3.1.3建议：

a、营销部最起码建立一个年度销售计划，并且将这些计划分解到各相关部门。 3.3.2 销售组织

3.3.2.1现状描述和问题描述； a、目前有一个松散的组织结构图，但没有形成一个正式的组织结构,有国内销售、客户服务部、国外销售部三个功能模块，但岗位描述和部门职责、工作流程没有书面的文字描述。 3.3.2.3改进建议：1、按照上述三大业务模块进行工作业务流程进行编制和调整，并将部门职责和岗位职责清晰表达出来，明确职责权限和义务，并用流程图和文字描述出来予以规范化。

3.3.3 销售商务谈判 3.3.3.1现状描述： a、目前公司业务分为三大模块：国内销售、客户服务、国外销售，但进行价格谈判和其他重要条件的谈判阶段时，作为主管营销部的常务副总经理经常参与所有业务的价格谈判和客户的应酬，这样会令开展业务的业务员的自主性和积极性大大降低，会令业务员在商务谈

判中处于被动局面，很难签下更多订单和赢取更多的毛利。 3.3.3.2改进建议: 1、 在进行商务谈判时,常务副总经理应该充分授权给业务员进行明确价格、每种类型产品的毛利率、销售资金回款条件和其他谈判条件范围和底线,充分发挥其职权和能动性,在商

务谈判中采取主动权,赢得更大胜利和签下更多订单,以及提高效率。 2、对于潜在的大客户和准大客户，常务副总经理应该全力配合和关注业务员的整个商务

谈判过程和进行重点管理。

3.3.4 销售订单评审和销售订单跟踪 3.3.4.1现状描述和问题描述： a、公司目前业务订单评审主要由业务跟单在订单上注明客户关于产品款式/款号，产品数量和产品质量、外观等要求，生产交期和生产组别进行分配和控制，但没有对物料、刀模、

开料等进行评审和确认。 b、在销售订单跟踪和订单修改、出货安排时，业务跟单和部长交接、业务跟单与生产部生产管理交接等环节出现流程漏洞。业务跟单没有明确的跟单流程，生产订单修改也没有明确的工作流程。

c、货物出货流程也没有。 3.3.4.2改进建议： a、常规订单评审或以前做过的订单由业务跟单直接评审就可以，特殊或新产品的订单需

要生产和技术、物料、仓库和采购人员一起评审； b、订单评审流程和业务跟单流程建立起来，形成一个系统开单和跟单流程，做到单单有人跟，事事有人负责。不会出现丢单或忘记下单情况出现。同时业务跟单或客户人员做好任

何 电话或口头沟通笔录工作。要建立每天工作与客 户业务沟通日志。减少工作出差错机会。

c、对于生产订单修改，业务跟单要及时与客户或者销售经理（部长）沟通，并且留下书面记录，及时冲生产订单帐，第一时间通知生产部生产管理人员下生产任务单给仓库及时备

货或车间进行生产备货等。 3.3.5 客户管理

3.3.5.1 现状描述及问题描述: a、目前公司没有专门对客户资料进行归档管理，没有使用crm软件（客户关系管理）软件里进行管理，对客户出货的产品数量和规格型号进行累总，至于产品是否畅销或是否有利润等信息无法体现。

b、没有对客户的信用度进行评估，没有对客户进行分级管理和没有评估标准等。 ｃ、对于客户的抱怨以及投诉没有做详细的资料登记和退货记录可查，发生同样的问题，

又重新处理，没有预防机制。浪费时间和资源，效率低下。 d、客户货款回笼速度情况较慢，影响工厂运营资金周转，资金周转率低于同行业标准（制造业年平均15次~18次），公司的资金链很容易发生断裂。 3.3.5.2改进建议：

a、导入客户管理关系营销系统，对客户的资料进行管理； b、对原有客户的资料进行汇总，整理出有效资料，对了解客户的订货周期和编制销售计

划有一定帮助，以及产品报价参考作用。 c、建立客户评估标准，对客户进行分级管理，建立大客户管理制度。 d、对客户的抱怨和任何有关客户的通讯内容都必须留下书面的记录，特别是关于质量或

退货方面记录更是不可缺少。建立客户抱怨处理流程及改善处理机制，并严格执行。 e、与客户下订单时，必须确保先客户先打订金过来到公司账户，才下单生产，订金额不少于该批货总价值30%，（老客户），订单的货物做完后，要通知客户将余款打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，才发货。对于首次合作的客户，必须先打该批货物总价值50%作为订金，然后业务才下单给生产部门进行生产。订单货物生产完成后，余款要求客户将打进公司账户，并且将汇款底单传给财务或出纳确认后，出纳统治业务跟单，业务跟单员通知成品仓管才发货。降低经营风险，确保公司有充足的现金周转流动，提高资金有效周转率。作为公司流动现金金额必须是3个月销售额才是安全，公司的流动现金连续有半年低于3个月销售额流动现金，公司日常生产运营就会出现困难和危机；公司的流动现金连续有4个月以上的持续低于两个月的话，资金链会断裂，公司破产和清盘的可能性会有20%

以上几率会发生。 3.4物料管理 3.4.1采购管理

3.4.1.1 现状描述及问题描述： a、业务跟单下生产订单给仓库，仓库根据库存需要填写采购申请单，采购经理审批后,

采购人员去采购或电话采购；采购单填写准确采购时间及批次等,采购依据计划进行。 b、由于大部分的供应物品或配件都能在当地进行采购,与当地供应商的建立良好关系,

对部分供应商做了一些简单评估,大部分的供应商没有进行详细和严格评估。 c、皮料由采购经理或总经理去采购,公司日常用的生产材料(pu、eva)或五金件其他物品等由行政助理文员电话订购,包装材料由业务跟单文员进行电话购买，一般材料订购时间为

1-3天，皮料有时候需要5-6天，有时候因为缺料而影响生产进度。 d、供应商单一，个别物品采购成本过高。 3.4.1.2 提出改进建议： a、对供应商进行开发，开发多个储备的供应商，一种物料采购大约有2至3个供应商负责供货；

b、对一些关键的零配件以及部分关键的外协加工厂进行严格评估和筛选,严格控制质量

和交期关.必要时与这些供应商签定产品质量协议,确实产品质量和交期。 c、建立对采购产品建立a/b/c制度，根据生产计划或销售计划要求进行采购，做好合理适当库存。

3.4. 2产品运输和仓库管理 3.4. 2.1现状描述： a、在访谈中和现场观察得知，在仓库管理方面，没有设置最好库存和最低库存，但没有

提到最高库存及最低库存的天数以及库存的物品规格型号。 b、但由于场地限制，仓库的物料存放、摆放存在比较严重的问题，物品摆放虽有分种类

和区域放置，合格品和不良品没有分开放置,占用通道。 c、仓库实物目前没有进行盘点，每天物料进仓登记在物料回程表上,输入电脑;但物料出

仓时，填写领料单,但没有将数据输入电脑进行冲账,。 d、仓库有大部分物品和配件没有用账本记录进出存;用电脑记录做进销存账，有用友软件不用，浪费资源。 e、仓库负责生产物料分析和计算，但没有任何人员对材料使用和分析进行审核，造成生

产有时缺料或生产退料。 e、产品发货运输目前工作流程：销售跟单员与客户商定产品运输交付地点，销售跟单直

接与物流公司联系，选好物流公司后，仓库备货直接上物流公司的货车送到客户处。 f、物料没有明确发料和补料等流程，仓库没有详细的管理制度及相应管理措施，人员分

工不明确，工作效率不高。 g、现场物料没有存卡。

h、化学易燃物品（白电油）目前也放进仓库，有重大消防安全隐患。 3.4. 2.2 提出改进建议: a、对仓库的重新整理整顿、盘嗲和区域划分，仓库现场的物料重新标识和物料重新归位

放置并且盘点完必须填写存卡和标上库存数量和物料品名； b、编制相应的工作流程和管理制度，明确工作人员的职责和分工，严格按照制度和职责予以实施。 c、仓库所有的物料必须建实物帐和物料登记卡，并且不合格品绝对不能放进合格产品和良好产品中去。 d、按照a/b/c法则，对采购的物料物品进行设置最高与最低库存数，以及满足生产的需要。 e、对于盘点工作，先对物品进行价值分类，对于价格比较贵重，库存数量较少和剩余的物料就每星期盘点一次，对用量普通，价格一般的就半月盘点一次，对于不值钱，用量非

常大的，大约每一个月盘点一次。 f、对于危险易燃化学品另外找个独立的小仓库放置，并且在旁边放一个消防灭火器和一些干沙。 g、原料仓库管理员设一个人管理兼材料收发料，一名收发料，一名资料输入文员就可以。仓库裁掉1人。 3.5生产管理

3.5.1．1 生产组织结构和职责现状 a、生产部目前有一个生产主管，两个车间主任，一楼车间5个组长，2个助 理，管理49名员工，二楼8个组长（包括台面组长4个，油边组长1个，车位组长一个，质检组长一个，电脑车位1个）。助理7名，还有一个文员，管理105名员工（包括6个查货质检员和4个线上巡检员）。管理和助理人员过多，管理层次过多，造成管理效率低下，很容

易造成出现问题互相推诿，看的人多，做事的人少。

b、生产部职责以及结构不清晰及各岗位职责和工作流程不清晰，仓库及刀模房目前还没

有直接上属哪个部门主管，造成管理真空和职责、工作流程混乱。 3．5．1．2 提出改进建议 缩减助理职位和组长人员数量，提高管理效率和效益，降低管理成本，让组长和助理更多直接参与现场管理，将人数较少的组别进行合并管理，组员超过16人以上配一名助理。功能相同组别进行合并，减少管理人员，降低管理成本，提高组长和助理工资，调动其工作积

极性，降低不良品，提高综合管理效益。 3．5．1．2．1二楼调整方案：4个台面组需要4名助理,1个组长，裁掉三个组长。油边组由二楼主任直接管理。现在电脑车位组和现在手工车位组合并归一个组，配一名助理，一名组长进行管理，，缩减一名助理和两名组长。另外4个台面组线巡检qc可以去掉，线上的质量监控由组长或助理去负责监控管理。则需要组长或助理是底薪+提成或直接算提成。订单良不足时，实施补底工资。或者，调整后，组长或助理在原有工资基础上调25%-30%工资。另外个人岗位也可以进行合并，一个人做两个人工作。这样，二楼裁掉5名组长，一名助理，降低生产管理成本，提高管理效率和效益，降低不良品出现，另外二楼车间qc小组直接由生

产主管进行管理，加强产品质量管理和监控。 3．5．1．2．2 一楼调整方案：将铲皮/压印和开料组合并，配一名助理和一名组长。裁掉1名助理，2名组长。另外铲皮和压印岗位可以由一个人干两个岗位的活，这样也可以裁掉两个员工，将日薪工资待遇稍微调高一些10-20%幅度就可以。一楼中仓管理直接由一楼车间主任管理，裁掉一名助理。裁掉2名助理和2个组长，精简人员，提高生产效益和效率以

及组长、助理和员工的待遇。 3．5．1．2．3 制定生产部的组织结构，将仓库、刀模房直接并入生产部管理，制定生

产部各工作流程和各岗位职责。 3．5．1．2．4 生产主管兼管生产计划管理，生产文员做生产统计（物料和工时、人工等）。

3．5．2作业分析 3.5.2.1现状描述:

a、 对工作分析/效率分析/工作研究的工作开展，企业目前还没有实施。 3.5.2.2 提出建议 对生产现场管理人员进行培训，培训内容为qc七大手法及一些简单的统计方法和ie工

程手法，对工作效率/工作内容进行分析，制定标准工时和标准产量。 3.5.2 生产计划和物料需求计划实施 3.5.2.1 现状描述: a、公司目前生产计划由生产主管对业务跟单下的生产订单进行安排和任务分派，但对产能分析（生产时间用多少工时、物料分析损耗计划）没有做详细的记录，比较难做精确生产成本分析和核算。 b、一楼车间的开料生产计划和计划用的工时和人数计算分配缺乏明细的计划，没有生产指令单分派任务给下面的班组.实际开料的物料损耗与计划的损耗没有反映在班组日报表,实

际用的工时也没有出现在生产日报上. c、同样的二楼车间的生产计划和班组日报表也和一楼车间出现同样的问题,这里不再重复阐述.

3.5..3.2 提出改善的建议:篇二：企业管理诊断报告(1) 管理咨询课程报告 报告名称：湖州东升电子石英企业“高素质员工比例较低，员工素质不高”问题的研究报告

管理方向、人才资源发展方向。 公司战略是公司的灵魂和骨架，而具体执行计划的细节就是公司的血肉，没有灵魂和骨

架的公司不可能永久生存。 佳诚公司目前在战略上模糊不清，公司从事镀锌行业接近8年，目前产品仍非常单一，主要生产镀锌薄板，产品的技术含量较低，产品也没有标准化、系列化。目标市场虽然介定于大企业无法生产，也不愿生产的薄板市场(因为市场容量不大)，但优势不明显，随着民营企业不断加入到这一行业，前景不容乐观；同时，由于发展定位不清晰，目标市场不明确，

无法形成核心业务模式，更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。 第一、公司的使命是什么?公司的价值观是什么?公司的愿景是什么? 这是公司法定代表人的价值观、决心、执行力、领导力的集中体现，目前佳诚公司还未形成清晰的思路。 第二、战略定位

明确公司现在和将来的发展方向，目标市场和主导产品。 目前佳诚公司立足生产镀锌薄板，以后逐渐过渡到以生产汽车用镀锌板和家电板为主， 主导产品是镀锌板。本人以为这样的发展道路有较大的现实性和可行性，只要我们充分进行市场调查，抓住顾客的关键需求，确保差异化战略的顺利实施，我们就可以获得成功。

但目前我们还有许多工作未能较好开展。 1、热镀锌行业的发展趋势? 2、行业的市场容量? 3、竞争对手的情况 4、市场需求层次的调查

只有做好了这些工作，我们才能立于不败之地。 第三、公司总体经营目标 1、财务目标 2、管理目标

3、计划实施进度的时间表

目前佳诚公司缺少这三方面的目标，这将严重影响公司的发展进度。 公司现状三：缺乏有意义的制度建设和强有力的推进体系。 佳诚公司目前正处于关键的跳跃式发展阶段，一方面公司规模迅速膨胀，另一面各项制

度俱缺，这对推进公司的快速发展战略十分不利。 一、公司职能体系：公司组织结构、部门职能、岗位职能、权限不清；公司上下级隶属关系、公司汇报体系、监控体系。我们一定要做到：因事设岗，因需设岗，岗位职能清晰，

岗位工作量适宜，但目前这方面工作存在一定的混乱。 二、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。 工作流程是整个公司高效运转的链条，没有明晰、可行、高效、科学的工作流程，公司

就无法实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。 三、管理制度：目前佳诚公司需要完善下列各项制度。 1行政管理制度○2绩效管理制度○3财务为主导的资本运营体系○4各个职能部门的管理制○ 度。

在完善各项制度的基础上，建立强有力的监控、保证体系，防止下列现象的出现。 1、“人治”大于“法治”。人情比制度重要，原则性被抛弃，这必将形成拉帮结派、官僚

作风的人情怪圈，导致工作无法开展，目标无法完成，目前某些人是说不得、碰不得。 2、公司总体目标不明确。这导致各部门工作目标混乱，安排无序，由于没有总体目标，

镀锌二号线的建设是一拖再拖，既影响公司形象，又导致了各部门工作拖延成风。 3、公司目标与部门员工目标脱节。由于公司目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标自然不清晰，不明确，目标计划的执行缺乏一种严肃性和使命感，造成各部

门工作无压力，无动力。 4、工作流程混乱。各部门之间工作由于无清晰的流程，各岗位人员自然出现重复，效率

低下，一事多人负责等于无人负责的现象。 5、各岗位职能不清晰。岗位工作量无评估，员工缺乏能动性。一方面岗位职能不清，工

作无法开展，另一方面工作量也无评估，好坏一个样，严重挫伤了员工的能动性。 6、缺乏强有力的行政规范。无企业文化，无价值观，员工举止不雅、随意，无明确的个人职业发展目标。 7.缺少以财务为主的监控体系。企业成本核算不准、不细，投资活动无财务依据，现金

流量无序等，为公司日常运营带来难以预见的经营压力和风险。 公司现状之四：缺乏强有力的计划管理。 公司计划工作实际是公司目标细分的管理过程。公司总体目标根据各个职能部门进行分

解，最终落实到个人，计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划的达成。 计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制订各部门、岗位

目标，预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。 公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为： 1、工作状态混乱，无明确的部门、岗位职能概念，无清晰的授权体系，工作粗放，临时抱佛脚，“等、观、望”现象普遍。 2缺乏清晰的工作目标，从上到下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的状况。

3、缺乏计划管理体系的建立。计划流于形式，成为一句不切实际口号。 4、缺乏应急预案的建立。预测可能出现的风险，变动，制订切实可行的第一、第二预备

方案，若出现预测情况可以立即实施应急预案，减少不必要的损失。 公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。 监控和计划相辅相成，有计划、无监控，计划只能是废纸。公司对各部门计划工作的执 行缺乏监控，无节点管理，关键项目也无法按照计划完成，各岗位无充分的职能、授权

体系，导致计划无法执行。

公司现状之六：缺乏高效的营销管理体系 公司的经营活动必须以营销为中心，以市场需求，以商家动态、消费者心理需求为核心，

但目前公司这方面工作做得不够细致，存在问题较多。 佳诚公司营销现状： 一、营销战略不是非常清晰，营销战略的重点在哪里？公司的品牌定位、目标市场的选 择是什么？

二、营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有完整的市场客户资料，因此无法做出准确的年度计划，整个营销工作处于放任自流的自然销售状态，对客户的经营动态无法了解，

对顾客的经营需求无法做出有效的预测。 三、客户管理不是非常精细。 四、营销工作缺少规范化、系统化。 公司现状之七：缺乏有效的沟通和协调，领导能力欠佳 作为管理者应具备强有力的沟通、协调能力，这种沟通有横向，有纵向。沟通越是频繁，

工作越是细致，佳诚公司缺少这方面的沟通和协调。 1、在公司的部门设置上缺少一个总体协调控制的机构，如公司办公室，避免在处理日常

问题时，难免互相推诿，一拖再拖的情况出现，严重影响了工作效率。 2、各层次的管理者缺乏一种真诚无私的态度，自高自大，眼界狭小，错把井底当寰宇。 3、各部门组织关系混乱，谁领导谁，谁听从谁的领导，有时都很难搞清，因此沟通和协调也很难开展。 傲慢是一种毒药，它已经从我们领导身上开始发作，蔓延开来毒害我们整个组织，聪明的、会独立思考的人会离开公司，那些真正的信仰者和无法还去的疲倦者则会留下来遭受更深的伤害，沟通和协调的动力就会消失，公司就会变得虚弱、迟钝。

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