人力资源战略与规划

2015年7月《人力资源战略与规划》考前练习题（A卷）

一、名词解释 1. 替换单法 解答:

替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可以得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。 2. 基本工资 解答:

基本工资（Base Compensation）也叫基本薪酬，是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身,所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。 3. 企业文化 解答:

企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。 4．五力模型（Five-forces model） 解答:

这是波特提出的一种行业判断的方法，基本观点是判断一个行业的竞争力的好坏，关键取决于五种竞争力量的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游等），能帮助企业做出明确的行业竞争力判断和行业选择。 5． GREP 解答:

GREP分别指的是如下几个方面： （一）治理结构（Governance）

企业治理结构指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。治理结构主要包括：股权结构、动力机制、权利分配机制。 （二）企业资源（Resource）

企业的资源关注的企业内部能力问题，包括：人力资源、资本资源、政府资源、品牌资源、客户资源、文化资源等等。 （三）企业家（Entrepreneur）

包括三个维度：企业家，企业领导人本身所具有的一些能力；管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。 （四）P（产品与服务）（Product）

包括如下五点：行业选择、产品选择、定位选择、竞争方法选择、内部管理流程。

6．战略人力资源规划 解答:

战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略相关问题进行规划的一套系统方法与完整过程。 7．动力机制 解答:

企业的动力机制关注的是构建合理有效的高层经理人员的利益结构和激励机制，主要考虑的是高层经理人员的薪酬设计问题。 8．基于价值观的战略观 解答:

基于价值观的战略观，中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文化出发来设计企业的战略模式。基于价值观的战略把企业文化作为战略设计的基础，围绕企业的文化来考虑战略的环节和实施措施。 9．什么是核心能力 解答:

企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值性、稀缺性、不可模仿性以及组织化的特征。

二、简答题

1. 如何实现对人才的分层分类管理？ 解答:

人力资源的管理体系对不同的人力资源应该有不同的管理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系，对于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资源应该采取合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。

进一步而言，基于承诺的人力资源管理体系，其基本含义是对核心人力资源采取的方法不要太严格，可以好说好商量，以人为中心。基于效率的管理方法是指对这一类人力资源的管理主要是为了获得效率，基于服从的人力资源管理体系，是指这一类人力资源服从企业，就是听话，企业的主要要求是要求这些人服从命令，听话就好。最后一种人力资源是合作，因为他们比较稀缺，但养在一个企业又太浪费，可以采取在需要的时候签合同，进行合作的方式。

2．怎样利用GREP作为企业考核的工具？ 解答:

利用GREP作为企业考核工具包括如下四个步骤：

第一，根据GREP发现一个企业所面临的战略问题，确认企业问题；

第二，找到一个企业改进GREP所面临的问题的主要改进措施或者关键改进措施； 第三，确定这些改进措施的目标；

第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。

3．企业追求竞争优势的两种境界是什么？两者有什么区别？ 解答:

企业追求的竞争优势有两种境界，第一种是拥有竞争优势，第二种是拥有可持续的竞争优势，后者是企业追求的最终目标。

对竞争优势的理解目前有很多争论，按照迈克儿?波特等企业竞争优势外生论的理解，竞争优势是指企业根据外部市场的情况，制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者的成本为顾客提供更多价值的能力。按照企业竞争优势内生理论的观点，企业的竞争优势来源于企业内部所拥有的独特资源。但无论是外生理论还是内生理论的观点，都关注企业能否根据适当的资源情况，为自己创造机会，赢得市场先机。

但是随着时间的推移，企业家和理论界人士逐渐发现，每个企业都会在某个特定的领域或时间内拥有一定的竞争优势，但却并不能保证企业可以长期持续性地发展。很多企业在看似事业的巅峰期突然陨落，或者在经历了短暂的蓬勃发展之后落入举步维艰的境地。 这些在市场竞争中昙花一现的企业，用自身的失败论证了这样一个道理：企业若想在市场中谋求长期的发展，单单依靠某种短期的竞争优势是不行的，只有长期的可持续的竞争优势，才能为企业的长期发展提供有力的保障。

三、论述题

1．试论述核心能力的本质特征。 解答:

1．价值优越性：核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

2．异质性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性

3．难模仿性：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

4．不可交易性：核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

5．难替代性：由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其它产品所替代

6．可扩展性：一是指该项核心能力的内容可以不断更新、增加；二是组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活运用。

2．为什么说人力资源是获取竞争优势的源泉？ 解答:

随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础，而人力资源推动企业竞争优势的获取和维系，使通过人力资源成为企业的核心能力的要素来实现的。人力资源能否成为企业的核心能力要素，就必须从他是否具备核心要素的四个特征来说即，价值性，稀缺性，不可模仿性和组织性。 （1）人力资源的价值有效性。

人力资源对企业而言，具有价值有效性，有几个方面分析：如 ① 核心人力资源是企业价值创造的主导因素； ② 人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场；

③ 人力资源对企业的战略与组织变革、质量管理、商机增多、生产率提高等起到一定的 作用。

（2）人力资源的稀缺性。

所谓稀缺性，主要由资源分配的非均衡性导致的资源的相对有限性。人力资源的相对稀缺性体现在：一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人才供给数量不足和某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现结构性失衡。 （3）人力资源的难以模仿性。

从两个方面体现：独特的历史因素、因果模糊性和社会复杂性导致的难以模仿；资源的不可移动性引起的难以模仿。 （4）人力资源的组织化特征。

人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。

综上所述，正是因为人力资源具有了价值性、稀缺性、难以模仿性与组织化这个特征，在现代企业中人力资源已经成为企业获取竞争优势的源泉。

3.简述文氏战略薪酬矩阵。 解答:

通过研究和总结，我们开发了一种战略薪酬的制定技术，如表2所示的Wen's战略薪酬矩阵。它的基本思想是将组织战略的决定要素归纳为五个主要的方面，包括行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等；同时将决定企业薪酬管理体系设计的薪酬战

略要素确定为四个主要方面：工资支付基础、工资水平、工资结构和奖金支付基础等。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定企业整体的新酬策略和薪酬管理体系。

企业战略维度 行业选择 企业发展阶段 产品选择 定位 竞争方式选择 A11 B11 —— —— E11 薪酬管理维度 工资支付基础 表：文氏薪酬战略矩阵 工资水平 A12 B11 C12 D12 E12 工资结构 A13 B11 —— —— E13 奖金支付基础 A14 B11 —— —— E14 通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应的矩阵，根据每一个组织战略维度，可相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度。

（一）“行业选择”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题。 行业选择主要指的是行业的性质。

1．行业选择对工资支付基础的影响（A11）。不同的行业性质要求强调不同的工资支付基础。比如新兴行业，如高科技行业需要强调员工个人的能力，实施以能力为基础的工资制度就比较适合，而纺织行业相对比较强调技能，因此技能工资可能就比较适合该行业的特征。

2．行业选择对工资水平定位的影响（A12）。工资水平定位包括领先、跟随和滞后等三种策略。从行业性质来看，高成长行业倾向于采用市场领先策略，而传统行业倾向于采用滞后或跟随市场工资水平的策略。

3．行业选择对工资结构的影响（A13）。工资结构决定工资差别，不同行业的工资差别也存在不同。衡量收入差别的常用指标之一是员工最高收入和最低收入的比例。比如，微软公司属于高科技行业，总裁比尔·盖茨的收入跟一般的软件编程人员的薪酬是天壤之别。一般来说，高科技行业的工资差别比传统行业的工资差别要高，主要原因在于，第一是高科技行业需要鼓励高层次的人员，所以它会向高级人才提供较高的报酬；第二是它比传统行业有更强的支付能力，这两点决定了它的收入差别相对会更大一些。

4．行业选择对奖金支付基础的影响（A14）。不同的行业性质决定了不同行业的奖励重点不同。高科技行业主要奖励能力，同时因为强调合作，更注重团队激励；而传统行业主要奖励产出，强调个人对组织的贡献，重视对个人的激励。

（二）企业发展阶段对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题。

企业的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。对应于不同的发展阶段，其基本的薪酬策略选择也有所不同。

1．企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）。不同的企业发展阶段对工资支付基础会产生影响。一般而言，企业在初创期强调按业绩支付报酬，以支撑企业规模快速扩张；在

高速成长期强调按能力支付报酬，以吸引更多的人才，并重视长期激励，比如采取股票期权等风险收益计划；在岗位职责基本明确的成熟阶段，企业可能会考虑采用按职位付酬的工资体系；而在衰落期可能更强调短期支付，如发放业绩奖金，以维系企业生存。

2．企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）。不同的企业发展阶段对应不同的工资水平定位。一般来说，企业在初创期和高成长阶段一般倾向于采用领先策略，在成熟阶段一般采用稍微领先或是匹配的策略，而在衰落阶段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因为此时它的支付能力非常有限，要考虑对劳动力成本的控制。

3．企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）。企业不同的发展阶段对工资结构也会产生影响。一般而言，企业在初创期和成长期的工资结构更强调报酬的激励作用，拉开收入档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期的工资差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍稳定。

4．企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。企业的发展阶段不同，奖励的重点和奖励的量也有所不同。企业在初创阶段和高成长阶段比较注重奖励未来，以刺激创业和发展，通常以长期激励为主，如采用全面参与或有限参与的股票期权和员工持股，而在企业的衰退期则比较注重奖励成本控制。此外企业在高成长阶段时奖励的量可能会大一些，而在衰退阶段的奖励很少或几乎没有，这主要是因为企业在高成长阶段有比较强的支付能力，而在衰退期的支付能力则非常有限。

（三）产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）。

思考产品选择的主要战略分析工具是波士顿矩阵，它将产品划分为金牛、明星、问题和瘦狗等四类。当企业的组织构架是根据产品事业部来划分，或企业需要鼓励新产品、新业务拓展的特定情况下，企业的产品和业务选择也会对薪酬的战略选择问题造成影响。以下所指的影响和决定均为企业按产品事业部划分或推广新产品销售时所做出的薪酬策略选择。

不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。负责明星类产品人员的工资水平通常是领先市场平均工资水平，以确保明星类产品市场份额的有效增长；负责金牛类产品人员的工资水平通常是领先或匹配于市场平均工资水平，以保证企业从金牛类产品上获取足够的现金流；而负责问题类产品的人员工资水平通常与市场平均工资水平保持一致或略低，以观察是否需要进一步跟进推广该产品；对于负责瘦狗类产品的人员工资水平定位，通常是低于市场平均工资水平，并做出逐步退出的考虑。

（四）“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）。

企业不同的战略定位会对工资水平的定位产生影响。一般来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其工资水平的定位也通常为领先于市场平均工资水平；而当企业做出处于行业中等水平的战略定位，其工资水平的定位也通常为匹配或落后于市场平均工资水平。

高速成长期强调按能力支付报酬，以吸引更多的人才，并重视长期激励，比如采取股票期权等风险收益计划；在岗位职责基本明确的成熟阶段，企业可能会考虑采用按职位付酬的工资体系；而在衰落期可能更强调短期支付，如发放业绩奖金，以维系企业生存。

2．企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）。不同的企业发展阶段对应不同的工资水平定位。一般来说，企业在初创期和高成长阶段一般倾向于采用领先策略，在成熟阶段一般采用稍微领先或是匹配的策略，而在衰落阶段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因为此时它的支付能力非常有限，要考虑对劳动力成本的控制。

3．企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）。企业不同的发展阶段对工资结构也会产生影响。一般而言，企业在初创期和成长期的工资结构更强调报酬的激励作用，拉开收入档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期的工资差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍稳定。

4．企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。企业的发展阶段不同，奖励的重点和奖励的量也有所不同。企业在初创阶段和高成长阶段比较注重奖励未来，以刺激创业和发展，通常以长期激励为主，如采用全面参与或有限参与的股票期权和员工持股，而在企业的衰退期则比较注重奖励成本控制。此外企业在高成长阶段时奖励的量可能会大一些，而在衰退阶段的奖励很少或几乎没有，这主要是因为企业在高成长阶段有比较强的支付能力，而在衰退期的支付能力则非常有限。

（三）产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）。

思考产品选择的主要战略分析工具是波士顿矩阵，它将产品划分为金牛、明星、问题和瘦狗等四类。当企业的组织构架是根据产品事业部来划分，或企业需要鼓励新产品、新业务拓展的特定情况下，企业的产品和业务选择也会对薪酬的战略选择问题造成影响。以下所指的影响和决定均为企业按产品事业部划分或推广新产品销售时所做出的薪酬策略选择。

不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。负责明星类产品人员的工资水平通常是领先市场平均工资水平，以确保明星类产品市场份额的有效增长；负责金牛类产品人员的工资水平通常是领先或匹配于市场平均工资水平，以保证企业从金牛类产品上获取足够的现金流；而负责问题类产品的人员工资水平通常与市场平均工资水平保持一致或略低，以观察是否需要进一步跟进推广该产品；对于负责瘦狗类产品的人员工资水平定位，通常是低于市场平均工资水平，并做出逐步退出的考虑。

（四）“定位”对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（D12）。

企业不同的战略定位会对工资水平的定位产生影响。一般来说，当企业做出了市场领先的战略定位，其工资水平的定位也通常为领先于市场平均工资水平；而当企业做出处于行业中等水平的战略定位，其工资水平的定位也通常为匹配或落后于市场平均工资水平。

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