从华罗庚的统筹学看精益生产

精益生产

“精益生产”这个词在企业管理中已经不是一个新鲜词，但真正理解他的人并不多，包括我们企业管理咨询行业的老师，在真正使用或推动“精益生产”在企业中实际运用却总是事与愿违，这里我借助中国伟大的数学家华罗庚教授的“生活中的统筹学-----烧水泡茶”案例来从多个维度分析精益生产在我们实际使用中的注意事项。首先我们看下具体的案例：

生活中经常需要沏茶。如果当时的情况是：没有开水，开水壶、茶壶、茶杯都要洗，还需要准备茶叶，应该怎么安排？

办法甲：先做好准备工作，洗开水壶、茶壶、茶杯，拿茶叶。一切就绪后，灌水，烧水，等水开了泡茶喝； 办法乙：洗净开水壶后，灌水，烧水。等水开了之后，洗茶壶、茶杯，拿茶叶，泡茶喝；

办法丙：洗净开水壶后，灌水，烧水。利用等待水开的时候，洗茶壶、茶杯，拿茶叶，等水开了泡茶喝。 哪种办法节省时间？显然是办法丙，因为前两种办法都“窝工”了。

事实上，洗开水壶是烧开水的先决条件：没有开水，没有茶叶，不洗茶壶、茶杯，就不能泡茶，因而这些都是泡茶的先决条件。而烧开水，洗茶壶、茶杯，拿茶叶没有严格的先后关系。可以用图1-1来直观的表示以上三种方法。

假设洗开水壶需要1分钟，把水烧开需要10分钟，洗茶壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟，而泡茶需要1分钟。从图1-1中可以看出，办法丙总共要12分钟（而办法甲、乙需要15分钟）。如果要缩短工时，提高效率，主要是烧开水这一环节，而不是拿茶叶这一环节：同时洗茶壶、茶杯，拿茶叶总共需要3分钟，完全可以利用“等水开”的时间来做。

从华罗庚的统筹学看精益生产

序言

一、从生产计划角度：

1、明确任务要求：明确任务要求简单来说就是确认订单，并明确订单要求。

案例中的任务要求就是“泡茶喝”；

2、现状分析：对现存的状况和任务进行匹配性分析； 而案例中对任务匹配性分析如下：“没有开水，开水壶、茶壶、茶杯都要洗，还需要准备茶叶” 我们在企业管理中简单说来就是“订单评审”！订单评审分为：

A、技术能力现状匹配性分析：需要分析设备、模具、工艺文件等评估，案例中“泡茶喝”的技术

下面我们从五个角度来分析这个案例：

能力是能用现有的东西作“泡茶喝”这个动作的评估，现有的设备就是开水壶、茶壶、茶杯； B、现有物料状况匹配性分析：就是扣库存、物料需求分析，案例中物料分析就是有茶叶；

C、生产能力状况匹配性分析：就是评估订单交货时间或周期，案例中提出了三种方案给出了时间； 3、产能分析（这里的产能指单位时间生产量）：

案例中把整个任务要求详细分解了分步任务，还对每步的任务需要的时间做了预测：

假设洗开水壶需要1分钟，把水烧开需要10分钟，洗茶壶、茶杯需要2分钟，拿茶叶需要1分钟， 而泡茶需要1分钟：

企业生产计划也需要对订单或任务进行分解，并对分解的任务进行作业时间预测，如果没有产能基数 就无法回复订单交货期，否则总是出现延迟交货的现象；

4、组合模拟：预算订单完成时间、成本等，案例分了三种组合方式预算出任务完成时间。

二、从生产现场改善角度：

1、动作分解：每个分步骤的详细动作分解：洗开水壶、茶壶、茶杯，拿茶叶，灌水，烧水，泡茶喝 2、标准时间：每个动作需要耗费的时间：洗开水壶1分钟，水烧开10分钟，洗茶壶、茶杯2分钟，拿 茶叶1分钟，而泡茶1分钟

3、节拍设计：动作连贯性组合，并将组合起来的动作合成一个岗位或一个工序：案例设计了三种方案； 4、产线平衡：每个岗位或工序需要耗费的时间基本一致：案例未涉及，生产现场和生产计划都必须做； 5、生产辅助：部分动作使用工装辅助缩减动作或过程耗费时间：案例未涉及，特殊生产工艺需要配置； 6、动作原则：作业动作分析，达到：动手指能完成的工作请别动手腕，动手腕能完成的工作请别动肘，

动肘能完成的工作请别动肩，动肩能完成的工作请别动腰，动腰能完成的工作请别动脚，动脚能完成的工作请别动车；

7、岗位互助：节拍设计中需要考虑动作、工序、全过程的连贯性，在产线无法平衡的环节设置互助，以 期达成产线平衡的目标；

三、从数据分析角度：

1、产距时间（生产周期）：也就是任务完成总时间，当然这个指标是越小越好，以下条件会影响它： A、案例中的不同的排列组合得出的产局时间是不同的；

B、不同的部门设置影响更大：任务分段过多会产生物料等待，而物料稼动率就可以考核这个指标； C、生产效率的高低更加会影响到产距时间；

D、产线平衡是民营企业中影响产局时间的最大因素； E、生产辅助夹治具能帮助缩短产距时间；

2、生产效率（PPH值）：就是每人每小时的产量，这个数据与节拍一致，但需要考虑全流程的PPH值都 能提升，而不是仅仅单个岗位的提升，一旦因生产辅助提升，就需要重新调整工序动作。能提升PPH值的两 个因素：一是增设夹治具，二是增加作业员的稼动率（或者说增加员工的疲劳度）；而大部分U型线或细胞式 生产模式，就是在增加员工疲劳度的基础上达成效率提升的，它主要是缩减员工等待物料的时间（采用岗位 物料配送）和产线平衡（减少岗位产品堆积）来达成目的的。

3、车间占用面积的缩减：产线平衡的分析和调整的最终目的还是让物料或产品等待的时间减少，提升了 物料的稼动率，自然能缩减在制品总数量，让产品流动起来，车间占用的面积自然就会缩减；同时工序和全 过程的连贯性设计，减少批量性搬运的过程，同样是缩减在制品数量的利器。

4、库存（周转率）：在制品的减少，自然也会减少生产备用物料的库存总量，单位时间内进或出的流动资产与当期期末流动资产的比值就是库存周转率，这个数据是越高越好，而且这个数据是不会有天花板上限的。

四、从精益生产推行误区角度：

1、精益生产与TPS：精益生产不是一个状态，也不是一种管理方法，它是融汇了多种管理工具和技能的 一种生产管理思维，没有这种思维，原本好好的生产模式也会退步，有这种思维和技能的，都能不断的提出 改善方法，不断的提升管理效益；TPS--丰田生产模式，是精益生产运用最好的案例，但不等同于精益生产， 不同企业处于不同行业、产业结构、规模、生产工艺特点、订单规模等因素不同最合适的精益生产最佳模式 也相差很大。精益生产的最大障碍就是：线外加工！

2、零库存（产业链库存）：零库存不代表绝对不能有库存，只是需要将库存量降到最合适的范围内，比 如市场导向的企业需要有成品库存，特殊生产工艺的工段无法和整个生产过程连贯起来得有库存，原材料采 购周期长的得有库存，只是有库存不代表无限制的做库存；TPS所做的零库存实际都是将材料和配件库存在 了供应商处，所以一味最求绝对的零库存只能给上下游链条带来压力，羊毛出在羊身上，最后的单价的成本 还是由自己承担。最好的方式还是在力求自己生产计划和生产现场做到精益化，库存降到最低的同时给上下 游的供应商和客户也带来精益化改善能将上下游的产业链纳入同一个生产计划中，效果就非常斐然了。

3、精益生产与U型线：十多年前台资企业就开始使用细胞式生产，应对多批少量的订单，但细胞式生产 方式需要更多的生产辅助如物料配送等工作，单独看线上人员的PPH值的提升比例是非常大的，但加上所有 辅助人员提升比例就有限了，同时还有就是增加员工疲劳度，所有效率提升只要没有改变生产辅助工具或缩 减工艺动作，一定是增加了员工的疲劳度。就连精益生产做得做好的TPS都不等同于精益生产，U型线就更 代表不了了。

4、工厂布局（分部门方式）：大部分企业在逐渐扩大后在部分设置方面都存在一个误区：就是把同样的 生产设备摆到一起去成立一个部门，这样生产内部就按工段分了很多部门。而精益生产部门格局模式完全相 反，是把不同的设备和工段串联起来，成为一个完整的生产线，如果扩大就复制一条线，这就是我们说的串 联式生产模式和并联式生产模式的区别。毕竟按工段分拆部门就需要相互隔离距离，周转物料不再是小批量 周转，而是使用卡板和叉车来进行，最大的问题是生产周期加长了，在制品总量和订单数量也增加了，管理 难度也提升了。

5、减少搬运的目的：很多做生产现场改善的减少物料搬运距离，却没有减少每次物料搬运数量，只是简 简单单的设备或工位挪动了下，整个生产仍然不能串联起来。我们车间改造不是为了减少搬运距离而改造， 而是为了让距离更短，更方便少量快速传递！真正的目的是缩减在制品和缩短生产周期！

6、控制超前生产：很多企业在需要提高自己的反应速度，总爱做一件事：我提前预备！提前预备不外乎 是增加库存或拉长生产周期，所以提前预备本身就是个伪命题。而精益生产是用减少在制品和串联生产所有 工序过程来缩短生产周期，这样来提升企业在市场中的反应速度才是可持续，无风险的方法。

五、从战略效果角度：

资本回报率的提升：就是单位时间纯利润与当期期末资本总额的比值。这个数据同样是没有天花板的可以 不断的提升。所以想要提升管理效益和经营效益的最合适的方法就是精益生产。

中诺企业管理研究院 中诺咨询师联合会 中诺咨询师论坛 新竞争力管理咨询公司 何青松 2014-5-22

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