如何分析与解决问题

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培训课程如何分析问题如何解决问题主讲:孙锁

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一, 问题意识 只有已经倒闭的企业才没有问题,一个班组也 是一样,身为管理人员,其实最大的任务,就 是解决问题(特别是异常问题).管理的技巧 也可以说是解决问事处题的技巧. 何谓问题,是指"应有状态"与"实际状 态"的差异,其中"应有状态"并非理想状态, 而是"应该如此",是作为某种工作的结果所 能预测的状态. 与此相比较的实际状态出现差异的,就认 为有问题,问题状况包括如下几方面:

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(1) 本来应该的状态与实际的差距; (2) 不能放任需要马上解决的事情; (3) 给其他的人员或下一工序添加异常,留下不良影响; (4) 必须致力解决的部分; (5) 想使之实现,使之成功的事情;

下图为问题的结构示意图:应该变成如此 应有状态 此之间的差 异就是问题

做什么

实际变成如何

实际状态

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问题意识的定义:指把现在开始可能会发生的或 已经成为问题的作为问题来认识,这种对待问题的心 理活动就是问题意识,问题意识一落千丈般从以下几 个因素中产生:(1 否定现状的精神(意识到不能维持现状) 使自己陷入困境,为之烦恼的,觉得有疑问的事情; 有浪费,勉强和不合理; 故障,投诉,索赔事件; (2 更高的追求(想做得更好) 理想,展望,憧憬 使命感,责任感 成就感,正义感

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1,问题的种类一般人士对眼前所发生的问题,会感觉"糟 糕,糟糕",但对不易觉察的问题,容易忽略. 欲发掘遗漏的问题,必须将问题的种类归纳出 来,判断必须整理解决的真正问题是什么,才 能重点解决问题.需要对问题进行以下判断区 分:(1) 人员的问题还是工作的问题

如果是人员的意识不到位,就要进行思想 意识教育;如果是技能不足,则要强化某方面 的技能;如果是工作方不支不合适,我们就调 整相应的工作方法.

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(2) 组织的问题还是目标的问题 如果我们的组织团队战斗力不够,那么团队的重 塑过程是必要的;如果因为目标不切合实际造成业绩 偏离,我们就应该进行目标的调整. (3)当前的问题还是将来的问题 对于眼前的问题,我们要区分重点予以解决;至 于将来可能出现的问题隐患,更不能掉以轻心,要采 取必要的措施,防止问题的发生. (4) 内部问题还是外部问题 对于内部的问题,我们可以依据自身的规章守则 解决;对于外部的问题,我们必须依据其后果的预期 影响程度,来决定必要的对策.但是必须迅速,果断 处理,防止负面影响进一步扩大.

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(5) 表面的问题还是本质的问题 有的问题是表面和偶然发生的,处理后不会再次 发生;有的却是本质性的问题,如果不是从根本抓 起,问题还会反复发生,或者产生连锁反应.所以 认识问题背后的实质是非常关键的. (附:问题发现表)今后想 进

一步 提高分 析问题 的思路 (问题)

问题发生的原因分析(5W1H)What目的是 否有问 题

Why问题 何在

Who人或组 织的问 题

Where地点或 场所的 问题

When时间或 时期的 问题

How方法的 问题

解决 问题 的方 向

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2,解决问题的步骤 , 发掘工作方法的不良加以改善,使问题不再 重复,从这种意义而言,把问题的发生视为 机会,加以反省,改善工作方法,廉洁是排 除问题产生原因的目的,其步骤如下:

(1)问题的明确化:明确提出的问题是什么, 是何种范围作业解决的对象,必须探讨发生 的原因,在何处.

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(2)问题现状的掌握:问题在何处,如何发 生,发生多少等,观察,收集客观数据,掌 握问题发生的习惯性,在这种情况下,如果 可能,应以资料来掌握事实:现状的把握 What 何事 何物 Where 何处 When 何时,从何时起 不好吗? How long 多长 问题呢? Much(Many) 多少现象的分析 When 何时好 何时不好 Where 何处好 何处不好 Who 谁做好 谁做不好 How 如何做好 如何做不好 原因 这种差异何 处出现?

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(3) 目标的设定:考虑现状,可能性,必要性等, 将解决问题至何种程度作为目标来提示.

(4) 界定问题发生的原因:为何发生问题,考虑 候补的原因,此称为问题的因素,可以利用查验表, 要因分析图,柏拉图等工具来进行分析.

(5) 原因分析,证据调查:调查真正的原因,应 在现场以自己的眼睛,耳朵来确认事实,记录资料, 可以利用系统图,要因分析图,柏拉图等工具来进行 分析. 针对原因的对策,方案的拟定:为彻底解决问题,要 确定适当的对策,并且考虑对策需要到什么程度.

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(6) 针对原因的对策,方案的拟定:为彻底解决 问题,要确定适当的对策,并且考虑对策需要到什么 程度. (7) 对策的可能性分析:在正式实施对策之前, 应加以验证,确认对策能工巧匠否可行,是否会"水 土不服". (8) 对策的实施:明确决定实施计划或负责人之 后,对策进入实施的阶段.为了及时掌握实施情况, 保证最终目标的完成,可进行计划进度管理. (9)效果的掌握:调查问题解决至何种程度,问题 的原因消除至何种程度,可以利用柏拉图,推移图等 方法来进行效果确认.

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有效的对策与无效的对策: 有效的对策与无效的对策:序号 1 无效的对策 加强教育,提高员工责任心 有效的对策 新人教育时,主要方面教 育内容进行重点教育 重点工程处揭示实物,追 加确认,打点标识. 制作工装夹具,防止放反 使用紧固力矩调整为100N 高度(限高1.5M) 调整作业顺序(清洁工序 从③调至⑦) 制定一口标准图示悬挂, 人员重新培训拿取方法

2 3 4 5 6

加强员工品质意识 罚款50元,通报批评 螺丝松脱,上紧螺丝 教育员工,认真摆放,限制乱摆放 知会下工序注意保持清洁

7

挪取小心,发现异常马

上报告

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启示:仅仅要求部下要"小心,注意"是远远不够的, 管理者必须制定良好的工作流程,工作方法,从根本 上解决问题.有效对策的制定有时是有些难度,但无 效的"对策"只能欺骗自己.

(10)标准化:将好的方法,心得以书面的形式固定下 来,不断完善不足之处,并严格遵守已经确定下来的 方法,使问题不再发生,这就是所谓的"标准化".

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3,改善 , (1) 改善基本思想① 抛弃固定观念; ② 不说不行的理由,寻找可行的方法; ③ 能做的先做,不要等到万事俱备; ④ 发现错误,立即纠正; ⑤ 改善,不花钱也可以做到; ⑥ 多问几个为什么,寻找真正原因; ⑦ 发挥众人智慧,团队作战; ⑧ 实际去做,而非夸夸其谈; ⑨ 没有"想法"就是没有"能力"; ⑩ 改善永无止境.

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(2)

现场改善的内容

改善策略的产生有一个过程,即"看法——想法——方 法".首先对现场具备一定的认识,有自己的见解,这 就是"看法";然后因为有了自己的见解,所以就会去 思考现场的合理性,寻求更好的方法,这就是"想法"; 有了想法就希望把它付诸实践,充分调动利用现有资源, 创造出有价值的新手法和策略,这就是"方法":名称 看法(意识) 想法(理念) 方法(手法) 定义 对现场的认识 自己的见解,基本的理 念 具体的手法和策略 例子 现场意识,时间意识, 问题意识,全局意识 成本理念, 管理与改 善的理念 价值分析,QC手法, IE手法

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(3) 改善的十二个方法序号1 2 3

方法排除 正与反 正常与例外

具体解释抓住重点.如果它是无足轻重的,那么,就不必 做它. 任何事物都有正反两面,要正确对待. 管理无所不至是不现实的.我们应当寻找异常和 例外去管理它们,这样可以减少很多管理成本. 我们可以用不同的方法来对待稳定和变化,降底 管理难度. 转化指功能或目的转移应有;达应指通过改善或 修正,使其符合预期使用效果或作为它用. 用一个特定的标准或角度将事物分类成某些项目 或单元,把相同的放在一起处理,不同的分别处 理.

4

定数与变数

5 6

转化和适应 集中和分散

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接上页7 增加和删减 有必要的,如果没有就要加上去;没 必要的,如果有就要将其删除. 将事物扩大或缩小,使工作更方便. 可根据时序并列或串列工作,缩短滞 留时间. 通过变更工作顺序来解决或减少我们 相应发生的问题. 将停,等待的时间用其他工作来互补 和替代,可以提高利用率. 分析事物的差异和共性,根据其物质 特性解决问题.

8 9 10

扩大和缩小 并列和串列 改变顺序

11

互补和代替

12

差异和共性

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二,PDCA法 法 1,P,D,C,A的概念 "PDCA"循环是质量管理专家戴明博士 提出的概念,所以又称其为"戴明环".直 到殃在为止,从未出现过可以适用于所有企 业的管理模式,然而PDCA循

环是能使任何 一项活动有效进行的工作方法,特别是在生 产管理(尤其是品质管理)中得到了广泛的 应用.

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(1) 定义 )即过程决策程序图法.PDPC法是为了完成某个任务或达到某个目标, 在制定行动计划或设计方案时,预测可能出现的降碍和问题,并提 出多种应变措施,保证最终目标达到的一种方法.

a,PDCA展开的含义P,D,C,A四个英文字母所代表的意义如下: P(Plan)——计划.包括方针和目标的确定以及活动计划的制定; D(Do)——执行.执行就是具体运作,实施计划中的内容 C(Check)——检查.检查计划实际执行的效果,比较和目标的 差距.分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题; A(Action)——调整(或处理).包括两个内容:成功的经验加 以肯定,并予以标准化或制定作业指导书,便于以后工作时遵循; 对于没有解决的问题,查明原因,其解决的方法也就成为下一个 PDCA循环的内容.如此周而复始,不断推进工作的进展.

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(2) 目的 ) 通过预测和系统的把握,防止重大事故的发生. (3) 用途 ) 整体掌握系统动态,有助于全局性判断; 制定方针,目标的实施计划; 预测系统的完整性和可靠性; 制定工序的控制措施.

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2,PDCA循环的特点(PDCA循环有以下明显 特点):① 周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就过错结,而是周而复始地 进行,.一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题 没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环, 依此类推. ② 逻辑组合 一个公司或组织的整体运行体和纱与其内部各子体系的关系, 是大环带动小环的有机逻辑组合体. ③ 螺旋式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程 就是水平逐步上升的过程.

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