医药营销网格化1+8专业管理

《网格化1+8专业管理》系列之（一）：医院开发

处方药招商企业本身就是做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。竞资格的背后是政府，也就是要做好政府事务工作，给自己的产品一个好的出身：独家、医保或基药，招投标以较高价格中标，有专家或学者推荐，进入一些用药指南等等。争份额的背后就是医院，全国二、三级医院公立的有7800家左右，其中三级公立医院1200多家，二级医院6500家左右，乡镇卫生院3.8万家，社区卫生服务中心（站）2.8万家。

处方药底价招商模式在特定的历史阶段内填补了市场空白，在拓展新产品、快速启动市场、做大产品等方面起到了积极的推动作用。处方药招商发展如今，在经历过不断辉煌之后，又一次进入了困惑和迷茫期。伴随着新医改“基本药物制度”、“两票制”、“三控措施”以及全民医保和不断的药价调控，处方药招商代理制未来如何发展的争辩又激烈了起来。但是，作为目前医药生产企业、商业企业和个人代理商三者资源重新分配和战略整合下形成的代理制，笔者从来都不怀疑他的强大生命力。并且，从近年来不断涌现具有鲜明特色的处方药企业招商模式和招商企业的上市风潮来看，处方药企业招商模式具有很强的适应性和生命力，关键看企业如何顺势发展，不断创新。

很多处方药招商企业年初都是以销量制定为主， 不太重视医院的开发，也是，第一，他们认为医院开发是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，当年开发的医院很难上量，我们做过详细的分析，同样的1000家医院，当年开发的1000家医院销量只会占到前一年已开发1000家医院销量的15—20%，对很多公司来讲，业务员认为这是费力不讨好的事情。

我们也看到，其实处方药招商企业作重要的两件事情，除了政府事务就是医院，所以处方药招商企业给自己的市场人员除了销量外最重要的指标就是医院指标，每个市场人员都应该以此指标去要求代理商或寻找能达到目标要求的代理商。 那么如何来制定医院开发目标呢？

首先要把全国市场的医院做详细的梳理。以省区为单位，总医院多少，分级医院多少（一二三级），特殊情况的医院多少（比如托管、回款非常差、专科医院等等情况均要考虑）？在这个基础上再删选自己的目标医院，所有目标医院就是这个省区的潜力医院总数。

其次要梳理自己的产品（产品资质、中标时间、经济因素等等）。

第一种情况是独家医保非基药产品，还要看产品的定位，如果是心脑血管、肿瘤、妇科或风湿骨病等大类的产品，那么一定要以二三级医院为主，如果是在刚中标6个月内的情况，还要细分市场，经济发达的传统“6A或8B”市场，那么医院的指标就要非常高，其他经济一般的省份，还要看公司的政府事务能力，如果资格非常好，那么指标也要很高；如果是在中标6个月以上的情况，那也要分析每个省区情况来制定医院开发数目。如果产品是小品类的产品，比如呼吸类等，考虑到消费者会经常到药店购买，所以这类产品就要以县级医院或二级医院为主，三级医院的数量就要很少。

第二种情况是独家非医保非基药产品，这个时候主要是看中标价的时机和高低，也就是中标多长时间和产品差价的多少，同时还要考虑经济发展与否来制定医院开发指标。

第三种情况是独家医保基药产品，这个时候产品在二三级医院的指标按照第一种情况分解，在基层医疗情况，可以说产品就基本没有什么大类小类的严格区分了，而且独家产品的价格优势价差应该也是很不错的，这个时候考虑的主要因素之一就是看这个省区国家基层医疗执行情况。第一种情况如果执行非常到位，比如中国的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的产品中标价格在30元以内，那么你就比如指定的标准是在6个月内基层医疗覆盖率要到到80%左右才算合格；如果是中标价较高，那么还要考虑当地省区的基层处方限制，这个时候还要考虑每个地区乃至县的经济能力，针对具体的情况制定医院指标，可能就要比80%覆盖率要低很多。第二种情况如果执行非常差，那么这个时候基层医疗覆盖率就要做相应的调整，甚至没有具体的指标。

第四种情况是非独家医保产品，这种情况下主要考虑该中标省份是否独家中标？如果是那么完全可以按照第一种情况去制定，如果是非独家中标，主要就要看中标价格以及空间的大小来制定医院的详细开发数量。

其实医院指标的划定还有很多种类，在这里就不一一详诉，这也是能够做得大的处方药招商企业都会根据主要产品来制定医院目标，细化营销，避免很多业务员乃至公司管理层“有鱼不吃虾”的局面出现，根据医院目标来要求代理商或寻找代理商。

其实医院指标是所有处方药招商企业里面最重要的指标之一，真正专业化的操作公司虽然是代理制，但是平时一定要管理到医院，要约束代理商按照公司的指标来实现。

第三要动态的管理。在年初制定医院指标后，还要有相应的阶段考核要求，而且是个动态的管理要求，比如突然中标价很高，那么要做一些调整；比如突然提前中标了，那么医院指标也要调整；再比如突然中基药标了，那么指标还是要做调整。也还要考虑自己公司的传统影响市场或传统产粮大省，根据这些因素都要做一些微调。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

组织策划：

中国医药营销研究中心：研究医药营销，服务医药企业； 中国医药营销传播网：医药营销资讯网站第一品牌 文章执笔：

陈志怀，现任某大型上市药企营销副总；“中国招商网格化1+8专业管理”的实践者及理论归纳者！17年医药行业经验，8年上市制药企业负责全国营销高层管理职位；曾在仁和集团、西安利君、贵州百灵、步长制药、西安交大药业等国内知名医药企业担任销售总监、营销总监、营销副总、营销总经理等职务。建设并管理过全国1000人的营销与终端队伍，操盘过10亿元的盘子。具有较高的战略观、大局观，善于品牌运作与大兵团管理。

尤其擅长招商企业的系统化构建（全国招商市场管理、医院队伍建设与管理、招投标、产品定位及学术推广等）；擅长OTC企业大兵团品牌运作与分公司精细化管理运作（产品定位策划、广告媒介投放、终端队伍建设与促销、市场管控等）；基药产品与普药产品的运作与管理。

《网格化1+8专业管理》摘录之（二）：人员管理

《网格化1+8专业管理》是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使处方药单品一年底价增加几千万上亿，使OTC产品每年从几千万到一个多亿再到4个亿再到7个亿。让医药企业每年高增长或翻番不再是梦想！

处方药企业本身就是做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。份额的背后就是销量，销量的后面是医院，医院的后面是代理商，代理商的后面是潜在客户，所有这些市场行为都要靠招商人员来管理。所以公司如何有效来管理招商人员就显得重中之重。那么制定市场人员的专业管理方法与指标，然后定期检查与落实就非常重要。

1、量化指标管理：形成表格化，年度任务、月度任务、核心产品任务、主要客户任务、区域医院目标，并制定相关考核条例。所有市场人员要时时刻刻牢记自己的各项指标。

2、日常行为管理：根据公司要求，对各地市场人员周、月计划的制定和执行情况以及日志加强监管，督促业务人员严格按计划落实工作内容；各省区严格按照要求开展每天的晨报工作，每天的晨报都要有前一天的工作结果和当天的工作计划，再由上级进行工作安排和指导，以便提高业务人员的工作效率和执行力；每周的工作要做检查与核实；每个月的工作要有月度汇总与检查；甚至要细化到出差天数与区域等等。总体来说要做到日清日结，周清周报，月清月总！

3、代理商信息及业务管理：制定合理的经销商拜访流程，要求业务人员在日常工作中按照流程，对新老客户进行正常拜访，并按要求将所有客户信息录入到公司商务平台，为平时对客户的各项管理和公司的信息化管理提供真实数据；

（1）掌握代理商所操作的产品结构； （2）掌握代理商对公司产品制定的政策； （3）掌握代理商医药代表奖励政策；

（4）掌握代理商医院开发进度、并对医院科室开发情况进行调研； （5）根据代理商医院开发情况核查产品流向；

（6）协助代理商对其医药代表进行的产品知识、销售技巧等方面的培训、并对代表的日常管理工作给予建议和支持；

（7）从专业的角度对代理商在医院上量上给予协助，给代理商提供医院上量的合理化建议并协助实施； 4、会议管理：每月定期召开区域例会，所有人员对上月的工作进行总结，并对下个月的工作做出详细的计划，对于最好与最差的市场与人员都要总结，会后由区域经理组织进行各种学习和培训，并对区域市场人员进行产品知识考核，然后把会议纪要上传；

为何要定期召开例会？ 1）、塑造团队精神，2）、跟踪检查工作完成情况，3）、部署下一阶段的工作，4）、个性与共性问题的解决，5）、奖优罚劣，6）、培训。

怎样来开会？1）、有会议记录，重点布置工作要有排期，2）、资料审核，3）、奖优罚劣，4）、进行员工经验分享与诫勉谈话，5）、例会培训工作，6）、制作KPI， 7）、提出要求??

怎样来培训？培训第一种就是整个公司水平不太高，重点是要加强执行力的时候，完全可以通过内部案例的学习，并参与实践还要有学习后的考核指标，使其达到知识广博、经验更丰富，能够胜任招商工作。培训第二种就是整个公司水平也差不多，需要的是点拨或理论上的提升时候，可以从外面请专业的培训老师，可能他们一天的课程你只有一句话收益也行，最后根据大家受益的东东再来组织内部学习与推广，在考核推广的要求。培训要多样化，加强实战性。

5、员工的考评与激励：绩效考核是对招商人员在一定时期内新做的招商行为及工作效果进行评定和测量。可以为下一步的招商工作起修正作用，同时对成绩突出的招商行为或人员进行表扬或推广其有效的招商技巧及办法。绩效考核的内容有品质项目：如忠诚、可靠、主动、有创造性、团队精神、自信心等，这些主观性较强，但可进行量化，而且不同商品大类的最高及最低分均可进行平衡调整。制订绩效考评的实施方案可考虑采用德才测评和模拟测试二种方法。德才测评是把招商人员的多类基本素质分解为若干要素作为测评项目，由人力资源部进行评定，最后汇总，综合分析出结果；模拟测试则指将不同的有一定深度或棘手的问题，由其进行现场模拟处理，评委可从其表现中评分。考评的结果鉴定应坚持在公正、客观的原则下进行，以保证其公平性、合理性、科学性和可靠性。

有哪些激励呢？一是目标激励。公司通过设置一定的工作目标鼓励招商人员努力去实现目标。实现后可得到应得的承诺。这个方面薪酬制定非常重要，可以说很多时候决定了市场能否做多大！二是奖励激励。招商机构及时对成功的招商行为给予肯定和表彰，使其继续发扬；三是榜样激励。指树立一个真实的良好的榜样，使其他招商人员学习方向，赶向目的从而激励招商人员的积极性。四是竞争激励。一定要善于对市场员工的需求进行准确、细致的分析，采取差异化的激励政策，驱动员工快乐地工作。也只有掌握了员工的实际需求，找准切入点，并对其最关注的部分进行激励，才能激发员工最大的工作动力。实行差异化激励 企业员工因为年龄、教育背景、成长经历以及思维方式、推理分析能力的不同，会表现出明显的个体差异，为了让每一位员工的聪明才智与个人潜能都能得到充分的发挥与释放，管理者在建立激励机制、制定激励制度时就应该充分考虑如工作性质素对员工工作积极性的影响，实行有层次的差异化激励政策。

6、信息化运用：各区域按要求都成立了自己区域的QQ群、语音会议等联系方式，利用网络，不定期的组织业务人员召开网络会议，了解市场销售情况，熟悉公司的各项规章制度，并进行工作上的心得交流，提升了团队的凝聚力。

7、区域市场信息反馈：加强了解产品以及竞品在相关区域的销售信息，包括其他有不良记录的企业、个人，对其重点关注，当地其他医药终端的暗访以及通过各种渠道掌握该市场是否销售正常，有无被窜货的情况发生，遇有市场和客户权力被侵犯应及时上报公司相关部门予以处理，切实维护好市场和客户销售秩序。

8、定期进行检查与落实管理措施与要求。如果不检查与落实，就会出现不好的后果：1）、员工认为工作不重要，忽视工作的重要性。2）、由于没有及时解决问题导致人员流失率增加。3）、问题一再出现，成为救火员，最终导致工作目标无法达成。4）、如落实到招商专员/地区经理的工作没有按照事业部的要求，则扣除市场人员的KPI。

管理者要有敏锐的洞察力，发现共性问题下发指导意见，发现个性问题写出整改方案，上报通过后进行限期整改。对于管理一定要实现三化管理：表格化、信息化、流程化。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

《网格化1+8专业管理》摘录之（三）：市场分类管理

《网格化1+8专业管理》是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使处方药单品一年底价增加几千万上亿，使OTC产品每年从几千万到一个多亿再到4个亿再到7个亿。让医药企业每年高增长或翻番不再是梦想！

处方药企业本身就是做好两件事情即可，一个就是竞资格，一个就是争份额。资格的背后就是政府机构，在公司就是政府事务部，国家与地方政府事务分开操作，中央辐射地方，地方影响中央；份额的背后就是销量，销量的后面是医院，医院的后面是代理商，代理商的后面是潜在客户，所有这些的客户都是市场人员来管理，公司营销学术推广……

地方政府事务省区经理是第一责任人，销量的体现也是以省区为单位，省区的具体情况都不一样，要做好销售必须具体分析每个省区，所以公司对省区的分类管理就显得重中之重。那么怎么来分类管理省区市场呢？ 首先、要制定省区分类档次：基本上按照重点市场、潜力市场、一般市场、基本放弃市场四个档次来划分。 其次、要制定省区分类标准：这个标准大多是按照行规的标准为主，比如医药行业大多以6A8B其他市场来划分，但是每个制药企业的具体情况不一样，每个制药企业的传统地盘也不一样，在传统很好的市场，可能在你这里却是差市场。

重点市场的标准：销量占比较大，产品资格较好（中标价高、或是基药或新农合目录），政府事务关系较好，销售经理能力较强……

潜力市场的标准：市场容量较大，行业传统好市场，产品资格较好（大多产品中标），政府事务关系较好，有较大的发展上升势头……

一般市场的标准：部分产品中标，有一定的市场网络……

放弃市场的标准：产品未中标，市场环境很差，不适合公司产品操作……

第三、不同级别的省份管控与操作不一样：在市场操作中，最大的不变就是变化，对市场的管理一定是动态化的管理，可能这阶段是重点市场，下阶段因为什么原因就变成了一般市场，它的所有管理也要跟着变化。 1、重点市场主要操作思路：

阶段制定详细的市场操作方案，落实相关的指标与阶段达成目标，根据不同的地区与人员设定不同的指标。方案要具有可操作性、可检查性、可延续性等等。

增加人员配备，细化市场管理，根据省区市场情况分配人员，很多重点市场就是一个重点地区设置一个专业人员。 根据产品资格，不能与全国其他市场制定一样的市场增长率以及医院开发指标，要强化非常规增加市场覆盖率，增加医院开发数量。

以市场原有医院销售为基础，做好市场维护，大力开发二级以上的医院及提高单体医院的上量工作，确保基本销售。

加快学术推广力度，用学术来提高产品的知名度以及医生对产品的认知度，带动市场销售的提高。 做好市场的维护工作，加强渠道管理，加强流向的管理，核实医院开发的真实性，防止冲窜货的发生。

FromEMKTcomcn管理部对市场人员与代理商进行综合管理与考评，公司市场部对市场人员与代理商进行专业培训、对医院进行专业

2、潜力市场主要操作思路：

阶段制定详细的市场操作方案，落实相关的指标与阶段达成目标，根据将来的产品资格以及不同的地区与人员设定不同的指标。方案要具有可操作性、可检查性、可延续性等等。

增加人员配备，根据产品资格情况，细化市场管理，根据省区市场情况储备人员，在时机成熟时候能够迅速上手。

增大市场覆盖率，增加医院开发数量。

做好潜力市场的招投标工作，借助当地有政府事务背景的经销售商，配合公司政府事务部门，做好招投标的政府公关工作，确保重点品种按公司要求的价格中标。

重新梳理市场，整合经销售商资源，对不符合要求的分销商与医院进行清理，树立样版市场及榜样经销商，以便其它市场得以复制和推广。

加强市场的客户储备工作，从储备客户中选择优质的适合公司发展战略的代理商合作。有利于产品潜力的深度挖掘以及长线发展。

3 、一般市场主要操作思路：

优化代理商的结构，整合代理商资源，培养出核心客户，加快空白区域的开发工作，加强现在医院的单体上量工作。

稳定现有销售的同时，做好潜在客户的储备工作。

加强招投标建设是当前市场的重中这重，充分利用客户政府关系资源，在招投标中确保重点多产品中标，以此来充实产品线，才能提高市场的销售。

现在的处方药招商市场竞争激烈，众多的厂家都已经开始玩命，因为谁松懈谁就可能丢失生命，失去市场，被兼并重组。现在的处方药市场已经从粗放式招商到精细化招商，从精细化招商到精细化市场分类与代理商管理，从精细化市场分类与代理商管理到精细化市场分类操作与代理商代表管理。 不可能？做到了一切皆有可能！！！

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

《网格化1+8专业管理》之四：基药营销

《网格化1+8专业管理》是一种数字化管理模式，从宏观到微观、深入微观的一种管理转变，使处方药单品一年底价增加几千万上亿，使OTC产品每年从几千万到一个多亿再到4个亿再到7个亿。让医药企业每年高增长或翻番不再是梦想！

新医改等政策把药品分成两大类：基药和非基药。从我们在政府基层医疗采购平台上的数据以及在公司实际基层医疗运作的案例来看，基药的潮流势不可挡，是政府买单的行政市场，但是基药是不是未来第三终端的主流，我认为还不好下结论，有几个原因：第一，医疗改革没有进入深水区，所以总的结果怎么样不好判断；第二，财政补贴到位，基层医疗产品没差价的话，推不动，有差价的独家产品最后又会形成药物滥用，这也是为什么近段时间中药注射液副反应那么多，医生因为利益造成用

药冲动，不按照说明使用，最后基药制度会调整；第三，很多地方财政补贴不到位，最后根本也推不动。但是所有这一段时间都会给制药企业机会，只要你抓住这几年的机会，占领部分市场网络，销量增长很快，你就能借机做得更大更强！

那么，基药到底是什么呀？基药首先是处方药，要参加招投标，中标了，就有基药在政府办医疗结构的营销From EMKT.com.cn，不参与招投标，就不是基药，等于放弃了这块市场；基药还首先是公益品，其次是商品；基药首先是一项政府的惠民制度，其次才是商品；基药首先是卖给政府的，其次才是其他基层医疗机构环节，基药的原则是15%的加价率，配送费用大约7%个点，这样让消费者以最低的价格获得产品，成为惠民药、放心药。

但是大家一定记住，基药也分普通基药与独家基药。我也会分普通基药与独家基药来给大家做一些管理与营销解读，这两种基药销售的模式完全不一样。

对每个公司来讲，要做好基层医疗市场，必须要有专门的组织机构，比如成立基药部这个部门，人员可多可少，产品有竞争力，那么可以以销售为主，产品是一些无差价的，比如大多是普通基药，那么可以以政府事务功能为主，研究政策等等。总体来说，基药部的基本职能无外乎以下几点：1）深入解析基药物价和招投标政策，负责国家基药销售政策的收集、分析结果给领导以提供决策依据；2）组织实施基药销售的全面工作。指导和考核全国各省的基药销售执行工作。制订每个省区基药销售政策和营销方案； 3）负责审核各省的基药物价申报备案和招投标价格，并开展政府关系公关活动；4）负责组织各省在招投标工作中的投标品种目录申报、投标报价的实施工作，负责各省基药中标品种配送商、代理商的规划选择工作；5）组织参加基药品种与专家谈判的现场议价及中标品种购销协议的签订工作；6）指导各省对基层医疗机构的开发与配送，确保市场供应，确保基药销售目标的完成。

从公司实战中来看，普通基药比如传统的六味地黄丸、乌鸡白凤丸、天王补心丸等等产品，第一位的工作是中标，因为按照国家2011年已经实现的基药省份招投标结果看，普遍还是低价者中标，这是一种趋势，虽然很多专家一直在嚎叫（个人认为大多与药厂有利益关系），我认为不会有多大改变，原因有二：一是本身基层医疗就是给中低收入者看病为主的，所以价格也是大家首选的（说真的，往往这些产品疗效更好，中国的医药界其实给其他行业没什么区别，大多公司与药品也是昧着良心但也是被逼的）。在这里别谈论什么狗屁质量问题，仿佛一低价质量就差？质量问题那是世界上所有药厂第一位就解决的问题，没这玩意还能上市？可能也只会在中国出现；二是本身基层医疗市场也只占中国医疗市场的总额的7%左右，但是解决的人口却是大部分，所以对国家医药整个产业来讲规模无关痛痒。第二位的工作就是配送公司的选择非常重要：是否能全覆盖？是现款还是赊销？在关键时候怎么提高配送率？关键时候窜货怎么办等等。

总体来说普通基药营销主题从原来的医药流通商业公司变成了生产厂家，医药流通商业公司营销职能将逐渐降低，从批发商到配送商，工业企业传统的二级分销模式已不再适应。商业盈利从原先赚取批零差价到赚取配送费，到现在只可以赚取5%—10%的配送费，现在是生产厂家选商业；基药制度的彻底实施从理论上将使工业和商业集中度大幅度提升（实际在中国的医药市场什么都可能发生，要以中国特色的眼光来看待一些问题）；以往第三终端等自由竞争的市场逐步变成行政垄断的市场；自由竞争的第三终端现在基本上变成政府买单的行政垄断的第三终端，基药成为政府办基层医疗机构的唯一选择。

乡镇一体化逐步实施将使第三终端的村级市场行政化。村级卫生室—-乡镇一体化是其趋势，由卫生院为村卫生室代购药品将逐步加大力度，所以每个厂家必须关注乡镇卫生院院长的利益而不是象大医院要关注医生的个体利益。乡镇卫生院医务人员像是公务员，零差率销售没有了销售药品的动力，统筹门诊报销和住院报销的比例越来越高，带来了两大问题，乡村医生的工作积极性没有了，患者会转到县级医院去。

因此，县医院会成为区域医疗的龙头企业，政府想做到“大病不出县”，因为县医院服务了70%的人口，是未来的新医改重点。县级医院可以分为四种类型：第一，综合实力型县级医院。它的品种类似于大三甲医院。第二，区域龙头型县级医院。它和大三甲医院有显著的区别。它里面的患者来源，以本县的患者为主，新农合患者占主体地位。科室比较齐全，但是每一个单个科室用量不够大，整体医院用量是可以的。第三，补缺型县级医院。它很难向区域龙头型县级医院发展。第四，偏远区域垄断型县级医院。每个县级市场都要根据公司的产品结构与差价做不同的策略应对。

通过近两年的基药操作，我们的普通基药在全国26个省市自治区中标率比同类规模的厂家要高很多倍，通过15个月的配送率跟踪基本都在80%以上。我们的独家产品在部分省市增补中标为基药产品后强化政府事务，高价格中标，精耕细作，很多省区销售年增长率都在200%以上。那么操盘者是如何做到的呢？

那么常规企业怎么来做基层医疗市场呢？要注意5项宏观要点：

1、招标大于天，是准入门槛，政府事务的招标必须先行，虽然对于基药来说，有些省区“招标是找死，不招标是等死”，但是招标是市场进入的准入证，不中标就谈不到市场流通和获利。2011年以来，各省均采取规范统一的国家版基药招标模式，核心内容为“双信封”、“一品一规一厂”、“量价挂钩”、“单一货源承诺”等，目的是保证中标基药品种享受区域内全部基层医疗机构的市场份额，这也直接导致投标企业的中标难度大、中标价格低，但是产品中标后销量基本能够得到保证，因此，这需要企业做出价格换取市场销量决策的勇气和魄力。普通基药讲的是产品集群，单个产品差价非常小，个别的甚至是亏损的，所以你的产品中标数量越多，你的整体优势就越大，这样你与配送公司谈判与运作中才能占主动，而个别产品即使亏损2、3年先占领市场，等自己占领了别人再想进入，那成本会更高。有投入不一定有结果，没投入一定没结果。独家基药也必须高价中标，因为你低价中标，会严重影响其他省区中标，会影响二级以上医院的销售，毕竟独家基药主战场还是在二三级医院；而且高价中标才能做推广，中标价格太低不如放弃。在这里要动用一切关系，包括国家层面以及兄弟省份部门的关系。

对于基层医疗市场来说，独家基药产品价格不能太高，同时也不能价格太低，太低没有办法养活运作的体系和队伍。所以在二三级医院基本上是做高价位或大规格，在县级基层医疗一定是中低价位或小规格，这样才是根本。

2、各省的执行是关键，因此应该树立医改环境下的营销策略和模式是一省一策、一市一策、一县一策。基药不管高低价格中标，只要企业或商业有人到乡镇卫生院去拜访，给予哪怕礼品和推广，就能实现采购。比如浙江省冬季止咳化痰的产品达到10多种，价格低的有几毛钱的，高的有接近20元的。这就存在相互替代性，卫生院点击谁不点击谁家的产品，就看那家企业做了哪些工作。因此资源有所侧重，各个击破是最好的方式。

3、抓住关键环节的关键人物。医改办、招标办这些重要部门的关键人要打交道，县级卫生机构决定本县乡镇卫生院使用什么药物更是临门一脚的部门更要做好关键人的工作。对于低价普药类基药，也要抓住关键环节。有空间的产品和独家招标的产品还要对卫生院与医生医生做关系推广。 4、搞好学术推广。基药制度实施，必然导致品种大替换、厂家大洗牌。新中标的产品和企业，必须针对乡镇卫生院和社区医生做好企业和品牌形象传播。做好产品的学术推广，让医生养成新的用药习惯，改变和培育医生的用药习惯，因为原来使用的非基药品种和现在的品种可能不一样。同时做好县级市场和社区市场的学术推广等。

5、不同的产品要采取不同的营销策略。独家产品要保证高价中标，保证各环节的运作空间。具有独家基药品种中标企业，应该组建队伍，或者做精细化招商，或者委托有推广能力的商业公司，在乡镇卫生院点对点招商，任务落实到每个终端网点，采取配人员推广方式运作。同质化的品种尽量保证高价中标。走量的品种低价中标，占领未来的基药市场。

做到了5点宏观要点后，独家基药关键就是做好细节：

1、人员编制：要根据省区的基本经济与执行情况来配置人员，初期、攻坚期和守阵地的时期逻辑是不一样的，攻坚期我们需要当地队伍，野战军和总部队的配合。可以是2—3个小地区一个人员，大地区可以是一个地区1个人员，当然很多企业不会意识到这个配置的重要性，这些都要根据当地经济现状以及县级乡镇卫生院的数量来配置。

2、商业模式：可以是区域总代也可以是县级代理，但是原理都一样，设置销量指标与覆盖率指标，当然也可以是公司主导下的总代下的各层级利益分配模式，由厂家来掌握制定各层级的利益，每一个区域指标（销量与覆盖率）都要有相应的保证金制度与时间要求。具体市场运营，更倾向于算数营销方式，把基层的乡镇卫生院，按乡镇划分，分别要有营销人员（不管是否公司的）进行分割负责医院，这样推广速度和渠道开发，边际贡献率会大于一些相关市场。

针对个性化的医院比如县级医院要细分：第一类是大医院式的综合实力型的县级医院，运作的方式是类大医院的运作方式。第二类是区域龙头型县级医院，也是国家医改重点建设的方向。它确实可以解决大病不出县的问题。解决基层老百姓看病难、看病贵的问题。总体来说县级市场的患者构成是70%左右的农民患者，加30%到40%左右的医保患者，它的单个科室的用药量比较少，整体医院比较大，我们没有办法用重点科室来做。做一个县级医院对整个县来说是一个点，核心的点，但是针对这个县级医院来讲又要当一个面来做。因为县级医院是高端医院的末端，是三级农村医院的龙头，所以我们的目录里面，新农合目录和医保目录要有巧妙的搭配。新农合目录是要解决农民的常见病、多发病、疑难病。医保目录重点解决常见病和多发病。县级医院是乡镇医院的龙头，非常关键、非常重要，对乡镇用药的影响巨大。所以我们怎么做好利用县级医院正好辐射乡镇医院。把县级医院的开发和乡镇医院的运作结合起来。一定会取得非常好的推广成绩。

针对乡镇卫生院，每个县级市场不一样，但中国的县含乡镇基本上在10—15个之间，不可能面面俱到，但是要有重点，经济发达的乡镇卫生院必须要在开发目标里面。总体来说，开发的方式有多重，企业自己设队伍点对点的开发方式，也有偏远地区和当地商业合作的点对环节的开发方式，重要的一点是整合社会资源和部门的前提下，最简单、最快速、成本最低的方法。考核市场人员与代理商，其实就是区域的时间销量与配送覆盖率，别无他法。

3、县区政府事务：高度重视构建县级运作的政府事务体系，找到相关人，可以是政府官员，也可以是医药商业的人员，还可以是那种带头大哥似的卫生院院长。总之找对人，做对事，基层医疗市场一定就会做大做强。

基药是个新模式，对很多公司来讲已经经过了2011年的观望，结果证明哪个公司重视，哪个公司受益就最大。所以每个公司充分利用自己的产品资源、细化县、乡、镇级网络终端、结合具体的市场环境，就一定能提升医院网络覆盖和销售，关键在于模式和企业运作手段，算数营销不失为一个好的低端推广策略。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《网格化1+8专业管理》非常简单，从立体招商的宏观方法到微观、深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

《网格化1+8专业管理》系列之（五）：管理考核

招商企业其实就是做好两件事情：竞资格、争份额。资格的背后就是政府机构，在公司就是政府事务部，国家与地方政府事务分开操作，中央辐射地方，地方影响中央；份额的背后就是销量，销量的后面是医院，医院的后面是代理商，所以管控客户与考核客户在处方药招商企业中就显得尤为重要。很多公司都不敢管理代理商，觉得是合作伙伴，其实只有适应市场严格管理，最后才能让代理商与公司一起成长。

那么如何管理代理商呢？（有很多种分类方式）

1、流向管理：通过分析客户提供的真实流向就可以清楚的知道客户的真实市场和销售情况，得出准确的判断和把握，用科学的方法和工具来管理客户，实现我们的目标，对实战工作管理有两点好处。

第一，对已开发的医院级别和每月销售情况做到及时跟踪和了解。可以第一时间跟客户沟通分析，查找原因是否是因为医院限量采购还是该医院了解产品的医生人数太少，可在第一时间找到真正销售上不了量的原因，有针对性的解决问题。大多数代理商都存在代理多个厂家产品，对每个厂家产品重视情况不一样，假如A公司要求客户提供流向，努力帮助客户做好销售控制过程管理，将市场做大做强，使客户对公司越来越信任，越来越重视公司产品，主推公司品种达到厂商互利共赢。

第二，让客户之间销售对比产生良性竞争。促进客户加大对市场的开发与重视。实行流向管理客户后也真正的做到对客户市场保护承诺实现。通过流向管理可以检验一个客户实力和能力，同时我们也掌握了市场管理的主动权，让我们有效防止虚假大客户，真正找到合适客户提供了事实依据。 2、协议管理：

第一，年初重新梳理所有客户的详细档案，对客户的履约情况进行分析，针对客户的进销存及医院开发情况实行点对点的跟踪，并在新协议里制定严谨的考核内容，通过将经销商平时各项工作的开展和完成情况与年底返利挂钩，可以提高经销商配合公司开展各项工作的效率，以及业务人员对经销商平时的管理和掌控力度。

第二，定时针对各地客户对公司主要产品的销售、市场开发进度以及履约情况进行定性测评，随时掌握客户的产品销售和医院开发情况，做好经销商代理协议销售完成情况的考评工作；督促、要求代理商必须严格按照协议规定的进度完成医院开发和销售任务；根据代理商协议执行情况及实际市场医院开发状况，对未能按照销售协议完成任务的代理商予以替换或视其市场开发情况，对其操作的区域进行从新划分。保证最合适的人操作最合适的市场—利益最大化医生潜力量判断门诊量*适应病比例*人均处方量。 3、CRM分级管理：

在公司代理商整体管理框架下，深入分析、归纳各地代理商的代理性质、终端覆盖能力、销售能力、对我产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地明确提出该代理商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况分为几个级别的代理商，给予代理商不同的返利、奖励或惩罚，此部分内容可在代理商任务返利等管理措施中有明确体现，并列入年度经销协议；也可以公司特殊市场支持方式进行，同样也要以协议形式明确。 第一、A级代理商分析及精细化管理要点：

A级代理商的特点是：代理区域较大，分销为主（通过下游代理商实现销售），核心作公关少量做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，终端网络不完善，市场秩序难控，缺乏终端信息。 对A级代理商管理的责任人主要是公司高层领导和大区经理，方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作内容（任务），以年度协议形式明确其任务和利益，相关人员随时跟进，季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级代理商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。 第二、B级代理商（地区代理、部分地区代理）分析及精细化管理要点：

B级代理商的特点是：代理区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。

对B级代理商管理的责任人主要是大区经理和地区经理，并与A级代理商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。 第三、C级代理商（覆盖面较小的三级商、自然人）分析及精细化管理要点：

C级代理商的特点是：依托主流商业开发终端，通过自然人以费用包干方式运作。其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：费用包干，公司财务压力较大；个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差，能否长期合作？ 对C级代理商管理的责任人主要是地区经理。其主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等. 那么如何有效考核代理商呢？（定量与定性两种）

1、定量指标：定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

第一是年度进货额考核。一般经销商在一个年度首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司销售出库为准。公司考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但大多公司都把这作为最硬性指标，最少也不能少于80％，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

第二是医院开发率（覆盖率）。不同产品进入医院的数量，处方药销售医院开发率过低肯定不利于销售。医院开发数量考核根据招投标的价格、时间、覆盖率等等每年都不一样。

第三看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月月或每季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。

2、定性指标：主要代表经销商的主要工作活动，可以对定量指标起一个论证的作用。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据，也有主要看经销商的报表而定，定性指标对于公司来说只是一个参考值。

第一，价格执行。公司都给经销商规定了各个层级价格，经销商应按规定执行厂家的价格政策。比如规定经销商向配送商业公司供货，其实际供货价原则上不得低于中标价90%；向终端医院供货价原则上不得低于中标价，在药店也不能低于当地中标价销售。 第二，冲串货问题。经销商跨区销售，进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格，当然在具体对待时也要根据不同情况来定，有些是良性，有些是恶性，处罚力度就不一样。

第三，学术活动情况。经销商对公司所举办的各种学术活动，是否都积极参与并给予充分合作？如果每次的学术活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。

第四，信息的传递和信息反馈。前者是指，业务员要将公司的规章制度与阶段促销计划传达给经销商，然后再了解经销商是否确实按照公司规定的方法进行，或者是否积极地推销自己公司的产品；后者是指经销商应按规定向厂家汇报各种相关市场信息，特别是竞争对手的信息。对于重要的信息，经销商应及时汇报，以便厂家及时采取措施，对市场进行分析和展望。 总之，对于经销商来讲既是公司的合作伙伴，同时也要强化管理。

不要纵容经销商，经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。

同时还要管好经销商的下线客户。经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。经销商的下线客户的统计和分析不仅帮助企业从宏观上找到企业销量增减原因和发现许多问题。而且企业和营销人员也可以从中找出经销商销量增减的原因和发现管理中所出现的问题并以此来调整营销策略。而且通过对经销商的下线客户管理，也是防止经销商叛变的最好的方法，因为没有那个经销商敢对自己下线客户了如指掌的厂家和营销人员大意的。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+8专业管理》非常简单，从宏观管理到微观管理，深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

《网格化1+8专业管理》系列之（六）：学术推广

目前我国医药企业在处方药营销上的策略主要是学术营销和情感营销两种模式。所谓情感营销，就是营销人员利用各种资源，并通过自身的努力，让自己与医生之间建立起良好的个人关系。有了良好的客情关系，医生才会接受企业营销人员向他们推荐的产品和服务。而所谓学术营销，就是要以处方药产品特性、临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，配套最优化的治疗方案，通过多种渠道传播给目标受众（医生），将产品和企业所拥有的对用户有价值的知识传递给潜在用户，实现客户价值最大化（提高处方水平，提高对产品和企业的正面评价，优化治疗方案），稳固提升他们对企业品牌和产品的认知，进而带动产品销售。

在日益竞争激烈的医药市场中，大部分国内企业（特别是国内有独家临床品种的企业）也都认识到了，一条腿走路真不如两条腿走路；通过参照了大部分外企的成功经验和部分国内大产品的学术经验，投入了大量的人力物力实践，但是最终发现越学越不像或者越学越像雷同，没有新意，最终劳民伤财但效果甚微。究其原因，主要还是没有对自身产品和企业的学术之路进行全面、客观的规划，以致在过程中迷失了前进的方向。我认为所有医药企业，特别是国内的招商企业要想实现学术“0”的突破，使企业真正步入专业化时代，使得自身企业在学术发展中具有战斗性，就应该做到如下几点： 第一，认真分辨企业是否适合开展学术推广

并不是所有的产品都适合做学术，这点相信很多企业都明白；同样的道理，并不是所有的企业都适合做学术；与品本身相比，笔者认为企业的支持和决心才是企业能否真正实现专业化之路的关键所在。经过多年的临床推广实践，笔者认为国内学术企业的划分可以分为以下六类：

评估项目情况 企业有支持 企业有支持 产品有优势 产品无明显优势 市场有保障 市场有保障 适合程度 适合 慎重 企业有支持 企业有支持 产品有优势 产品无优势 市场无保障 市场无保障 慎重 不适合

企业无支持 企业无支持 产品有优势 产品无明显优势 / 市场无保障 不适合 不适合 “企业的支持”是判断企业能否做学术的根本核心，分为物质和精神两方面。物质方面很容易理解，因为市场部的所有学术活动都是要花钱的。除了物质，精神上的支持才是最重要的，这也体现了企业领导学术推广的决心：首先，企业领导要在思想上认可学术，市场部才会有相关的政策和支持去开展相关的活动；其次，公司的领导要对学术本身有所基本了解，国内大部分企业领导都不懂学术，但大部分领导都是激进派，甚至有些领导认为“学术一整，销量翻番”，然而通过学术推广，提升企业产品品牌，进而实现销量的良性增长是需要日积月累的，不可一日而就；这也是很多国内企业学术推广浅尝辄止的主要原因。

“产品是否有优势”是判断企业能否实现学术之路的判断依据，分为资质优势和临床价值两方面。抛开产品相关的资质像部分外资企业那样依靠相对专业的学术带动市场的发展，在国内目前这样的企业其实是不存在的；所以在国内产品的资质才是很多产品最核心竞争力的依据和金标准，资质优势包括医保、农保、中标情况、销售政策等。有了相关的资质优势外，还需要核对产品是否具有临床学术价值、价值有多大，根据产品的实际情况拟定相关的学术规划。

“市场是否有保障”也最为是否具备学术推广主要依据，这关系到企业市场部的学术工作能否真正落到实处，能否真正发挥它应有的作用，能否真正提升产品的整体形象。 第二，坚定企业学术发展的主体和目标

企业的学术发展主体和目标是建立在第一步的基础上的，依然属于开展真正开展学术推广前必须要明确的重要项目。国内不少企业在开展学术的过程中都会卷入形式化状态，越来越不被看重，甚至会被认为只是为销售服务的一个工具而已，究其原因，主要是因为企业在建立学术推广体系的时候没有很好地做好定位工作，没有明确自身学术建设的目标是什么，进而导致企业的学术变成了形式化、同类化的表面活动。笔者建议，企业市场部在构建学术体系前一定要明确自身建设的意义和目标（分为近期目标、中期目标和最终目标），根据目标再细分具体的达成措施，并按照既定计划执行。在执行的过程中，除非遇到重大事情，否则不要轻易更改已定计划。

第三，精准的产品定位

就目前市场上的普遍现象显示：很多产品在进行学术推广体系建设的过程中，规模和形式都做得很漂亮；一个活动下来，市场人员和医生都很满意，都记住了相关的精彩活动和精心安排，唯一最重要的、也是最核心的没有记住产品是什么，或者对产品印象还是很模糊。为什么呢？主要原因不外乎这两点：一、产品突出点没有进行重点宣导；二、产品的突出点不够突出。由此可见，一个清晰的产品定位显得异常重要，没有很好的产品定位，就很容易落入同质化的困境。笔者认为，在开展一切学术活动之前，务必要先弄清楚自己的产品是什么东西，有什么突出点，临床价值的核心是什么，只有明白了以上几个产品知识点，才能有目的、有步骤地指定产品的学术推广方案。我认为通常的产品定位可以分为以下几个简单步骤（以治疗缺血性脑卒中的中药产品为例）：一、明确自己的产品可以用在哪个领域，具体哪个病症（病种）可以使用；二、明白产品的主要销售市场情况，神经科总体市场容量有多少，其中（缺血性）脑卒中的市场份额有多少，我们的产品份额多大，在这个用药领域中排名前20的是哪些产品，我们的产品和其中的哪几个形成了竞争关系，竞争点在哪里；三、筛选出我们产品的主要竞争产品进行市场调研，汇总市场意见，锁定主要竞争产品；四、对同类产品展开调查，包括生产企业、产品相关资质、功能主治、主要竞争点、主要宣传点等，与自己的产品列表对比分析，总结出同类化的地方，也要总结出差异化的部分；五、对产品对比的结果进行详细分析，征求市场人员的意见和用药医生的意见，结合产品的优势，确定该产品的差异化的优点，对产品进行定位，指定产品的主要宣传要点，并针对产品的宣传要点制定相关的产品可见、宣传彩页、易拉宝等；六、把前期的所有工作成果反馈市场，再次征集市场人员和用药医生的意见，进行修订，确定产品的宣传要点和产品定位。只有认真做到了以上几点，才能真正找出一个产品的特异点，才能真正总结归纳出该产品的优势所在，这样在宣传和推广当中才会更有目的性，同时也避免了与同类产品的同质化，使自身产品在同类对比中脱颖而出。 第四，合适的学术推广方案

不少企业在实践中都有这样的尴尬：学术效果预期和现实出入太大、或者难以执行学术方案；其实这样的现象很常见，也很难避免，出发点都是好的，现实都是残酷的。笔者认为指定学术方案前应该要有着重考虑以下几点：一、公司现实队伍状况，我们的队伍是否专业，我们的队伍是否有很好的执行力，我们是招商企业还是自营企业；如果我们的队伍以上各方面都很难得到保障的话，那么我们就要考虑制定的学术方案一定要有时效性，简单易操作类型，如科室说明会，院内学术会议，临床研究等自己市场部能够把控的学术项目；如果我们的队伍确实比较有执行力，那么我们可以放宽学术项目范围，可以适度开展专家网络建设、大规模权威临床验证、区域学术会议等。二、公司的态度，公司的态度也就是领导的态度，领导给你多少支持，你就做多少事情，这种事情是不能逞强的；此外还要计算好公司的流程和制度是否会对您的方案产生负面的影响，如费用审批的时效性、部门之间的衔接性等。三、自身学术队伍实力，学术队伍是整个学术活动的核心，根据人员定工作计划，不要把公司寄希望在即将招聘的产品经理或推广经理身上，现在不是每次要想招一个合适的学术人员三五天就能够到岗的。四、自身产品的状况，这个因素很重要，产品的临床优势是我们学术推广前

就要考虑好的。当然还有其他很多的因素，但是我想，以上因素是最重要的。

最后，笔者还是要提醒各位读者，现实生活中要想制定宏伟的学术方案是很容易的，不管是网上、论坛、QQ群共享等都有很多很好的案例，但是那并不属于我们每一个人；学术方案的制定一定要注重可操作性，只有实现了可操作性，才能实现真正的效益，才能体现出学术在公司的价值。 第五，专业化的学术队伍

专业化的学术队伍分为两部分，一部分是公司的学术队伍，另外一部分就是专家网络队伍。自身学术队伍一定要对产品和产品的治疗领域有较好的认识，每个学术人员在没有参考资料的前提下都必须能够对自己的产品能够清楚的阐述产品的应用情况和产品优势。专家队伍（行业内的KOL队伍）必须对自己的产品有过临床实践经验，能够很好的协助企业总结产品的临床用药情况；如果企业没有专家队伍的，笔者建议，主动建立您的专家网络、临床智能团，只有这样你才能进一步真正了解到产品的临床实践效果，也能清晰地了解到同类产品的相关信息；我认为简单的专家队伍的建设分为这几步：建档收集专家信息—筛选目标专家—合理的专家维护和临床项目构建—合理利用加日常维护。 第六，合理的后勤保障

在国内，目前为止我尚没见过不需要人力和物力的学术，所以我认为后勤保障主要非为人力和物力两大部分。首先是人力，除了市场部的学术队伍外，其他部门的配合程度，公司总体人员的配合程度也是相关重要的，特别是市场人员的配合情况，这点一定要把握好的。其实是物力方面的保障，相关的物资和费用一定要跟得上相关的学术发展，笔者曾在一家老国企有过这样的经历：一个学术活动的费用从申请到审批下来需要3个月，每次申请有12个中间流程，申请时走一次，费用拨付时再走一遍重复的流程；试想这样的后期保障你敢开展学术活动吗。除了费用外，相关的学术物资也是必须的，而且很多物资的使用真正能够起到作用的相当少，所以相关的产品经理或市场部经理一定要让公司领导认识到这个关键点，不能轻易让公司领导断你的粮。

总之，处方药招商企业要做大做强，按照《招商网格化1+8专业管理》非常简单，从宏观管理到微观管理，深入微观，按照专业化、细致化的要求来做。

《网格化1+8专业管理》系列之（七）：客户开发

为什么要实施新客户计划？

因为公司要有卓越的业绩，就必须要有优秀的代理商，而优秀的代理商不是一下就出来的，就是金字塔一样，优秀的代理商就是塔尖，需要从众多的潜在客户当中去选择，去谈判，缩小范围，从而在选择与谈判中寻找到最合适的客户，最后慢慢培养才会是优秀的代理商，当然在个别的市场或医院还要考靠这些大量的潜在新客户来填补，同时每个产品所需要的代理商也有所不同。 新客户的筛选标准？

新客户不能是猫是狗都要，首先要根据自己的产品定位来做初步选择，要基本符合自己产品的方向，当然还要根据本省的实际情况确定本省、或不同地区的谈判标准发掘新客户的关键，是看你的潜在顾客需要是一些什么样的人群，新客户的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构，当然包括竞争对手的客户其实更是潜在客户，虽然大约70%的销售人员不认可，他们认为客户与原厂家长期建立起的关系壁垒是很难攻破的，但这仍然不是我们放弃这部分客户的理由。了解储备客户实力必问的几个事项： 1）个人还是商业“针对的科室不一样，对产品的重视度不一样”，个人做药实力较强的，一旦拿到好品种他肯定会竭尽全力做好，而且上量很快，实力较弱的另行概论；而商业看重的是利益最大化，其想法是尽可能的拿到更多品种，商业客户的操作重点一般都会倾向于上量快销量大的品种，因为这类品种往往是空间最好的，而我们品种肯定不是空间最好的。2）是否有临床队伍（有多少），准备多少人操作我们品种； 3）意向操作的医院几家，有没有强势医院； 4）是否操作过此类品种？目前是否操作？操作的医院有多少家？销量多少？

一般而言，处方药招商企业为了将来有效管理代理商，渠道设计以两级代理比较合适，尽量减少三级代理。理想的状态是：市场的大部分目标终端由一级代理商覆盖，非目标终端由二级代理商覆盖。重点市场可以适当增加代理商的层级（如，可设重点一级商、一级商、二级商及三级商）与密度（增加二级、三级商的数量）。5）是否纯销（纯销是指自行开发进行医院操作）是否纯销将直接决定代理商的利润空间，因为个别地区非纯销的个人结款会产生费用；6）询问其意向医院的操作费用（开户费、开发费、提单费、过票费用、临床费、维护费、临床费、赞助费），结合客户是否纯销等方面初步算出意向客户的利润空间：很多客户做医院的想法就是稳中求利，对某一个单一品种的销售量没有过多的期望，这也是导致不上量的因素之一。 新客户在哪里？

第一方面：市场人员在市场上寻找。公司销售人员在市场上要广交朋友，特别是做药的老乡，定期参加同乡会，他们有些比较熟悉当地情况，那些人是专做哪类型产品、那类型渠道都要非常清楚，一目了然。同时多接触医药公司，现在有很多的个代都是挂靠，但这些人还是非常有实力的！向老客户取经，他们都在行业内跌爬滚打了许多年，哪个地区谁是龙头老大，他们比谁都要清楚。如果你有这样一个习惯，每次拜访客户后不管成功与否都顺便问一句\能否给我推荐一个客户\相信对会大有好处，让你能很快知晓地区与行业内的客户。接触一些当地的医药行业协会，虽然行业协会只是一民间组织，但恐怕没有人能比行业协会更了解行业内的情况了，如果你的潜在客户恰好是某某协会的成员，能得到协会的帮助是你直接接触到潜在客户的有效方法。地县级要深度开发的，可以广泛

拜访药店或诊所，询问他们的进货渠道，然后顺藤摸瓜找到需要的人，当然一定是要讲明支持！还有到哪山唱那歌，诚实是美德、品德，但投其所好非常关键！生活有时候还是这样，你想要找的客户不知在何方，竞争对手的客户却是天天在你面前晃，分析你与竞争对手相比的优势与劣势，了解该客户的需求特点，将你的优势与客户的需求相联系，也许你就会找到机会，可能今天没有机会但谁又能保证明天没有机会呢？多上医药营销网看看（比如中国医药营销联盟等），可以建当地医药招商QQ群，甚至发布一些免费的产品招商信息。

第二方面：公司立体的招商信息发布获得。比如参加新药招商会议，公司收集的名单；比如在某些专业杂志或销售杂志上的广告、新媒体网站的招商信息收集。

寻找新客户的方法非常多。不过，与寻找新客户的原则一样，没有任何一种方法能够普遍适用，没有任何一种方法可以确保你一定成功。作为销售人员，你需要不断地进行总结，只有不断地总结，你才能找到一套适合自己的方法。 新客户的谈判标准与拜访要求

对于处方药招商企业市场专员来讲，最大的困惑无异于找不到合适的新客户，纵使有一身的本领，也是无济于事，无法发挥出来，天天打电话，效果却并不好，客户要么非常礼貌的拒绝，要么说几句难听话，一整天心里边都不舒服，其实招商时需要技巧的，怎样去招商，如何招商才有效果，恐怕这是很多做招商工作的人员遇到的一个难题，那么下边专家教你如何去招商才能成功，怎样去开发新客户？

首先去拜访之前要制定标准的谈判内容。这要形成流程化的关系，每个业务员都要熟记于心。包括哪些内容呢？第一是公司产品价值宣讲（对代理商，代理商对医生，包括：学术卖点、产品本身价值、操作空间等）；第二是企业能够提供支持展示（市场支持—各级专家团队（已建、正建、备建），市场活动（已开展、正在开展、准备开展），政府事务支持等）；第三是公司对代理商各项合作要求（比如配合开展相应学术活动、配合进行销售队伍学术培训、推广能力培训、提供销售流向等）；第四是双方合作条件要熟记于心。 新客户先要电话了解情况，新客户的发展，必然已经经过多次电话沟通，电话沟通中，应该初步了解经销商十方面情况；在了解经销商基本情况后，在电话沟通中应该向经销商传递以下八大基本信息。

新客户数据掌握后后，由业务员进行初步筛选、调研，确定客户实力及是否适合操作公司品种。根据调研结果将客户一般分为三级，单院操作、区域操作、省级代理。单院操作由业务员进行谈判，省区经理批准，部门备案；本省行政区二分之一以下区域操作由省区经理谈判，大区经理批准，部门备案；本省行政区二分之一以上区域操作由大区经理谈判，公司营销老总批准，公司备案；实行精细化招商，原则上不允许签省级总代协议，除非省份情况特殊，需向公司申请后，由大区经理初步谈判，部门最终谈判。 初次见面拜访要做到六准备五必谈四原则三留意；经过第一轮拜访，销售代表应该对各客户做出一个基本的评估，然后对有明确意向的客户或销售代表极力想争取的目标客户再进行第二次拜访，第二次拜访的目的应该更加明确，拜访要做到一中心二必到三要求四坚持五技巧。老客户拜访要做到三准备三必谈三必到。

企业在招商时，对于储备经销商的选择要有针对性，不要是蘑菇就采，虽然都希望篮子里的蘑菇越多越好，但是，对于有毒的蘑菇一定要学会放弃。对于小资代理商，企划型代理商，终端型代理商，中资代理商等类型一定要仔细选择。 新客户名单的市场人员日常监督检查？

市场人员每个时期都要有新客户的数量指标要求，而且要给相关部门填写详细的资料上报，各个层级的管理人员都要进行检查或抽查，对于违规做假的要制定惩罚措施。而且每个市场的储备客户数量多少与招投标时间没多大关系，在招投标之前准备的客户越多，自己在中标后能合作的客户就会很多。

总之，你的储备客户数量越多，你的选择面越大，那么你最后选择下来的就可能是最优秀的代理商，这样你的市场医院开发速度可能就是最快的，你的医院覆盖率就会很大，你的最终销量就会增大迅速，你与同样的市场人员相比，你的业绩就会更加优秀，有合适的升迁机会你就会很快升迁，要达到适当的市场效果，必须要付出辛勤的汗水、泪水、苦水、墨水才可以换取个人在市场中实惠的薪水，这是营销的恒定法则。

《网格化1+8专业管理》系列之（八）：政府事务

医药招商企业本身就是做好两个客户即可，一个就是政府机构，一个就是代理商。而政府机构这个客户又是制药企业产品资质优化最最重要的因素，没有竞争到产品资格，后面的一切都是空谈。所以做好政府事务公关工作才是应对医药政策变化基本手段及有效方法，伴随着医药改革的加剧，各种政策不断出台，也给企业在国家和地方层面的政府事务增添了诸多的难度，企业只有一个法则，有困难也要上，没办法想办法也要上。

2010年以来，随着通货膨胀的压力增大，医药行业面对的成本压力日益凸显出来，同时，药监部门基本药物电子码监督管理、新GMP标准出台实施、基本药物制度在基层医疗机构基本覆盖、国家基药招标采购指导意见及基层医疗机构补偿机制出台、药品招标安徽模式和重庆模式为价就市竞争；物价部门在医保目录品种降价、国家及地方版药品定价机制出台，让医药企业明显感觉到新医改带来的挑战和冲击。如何整合各种资源来应对未来风险是处方药招商企业每个管理者、市场销售人员应该思考和探索的，企业的操盘手更应该正视国家的政策变化，打好组合拳。

现在优秀的处方药招商企业的政府事务操作已经由操作平台向运营平台转换，原先很多企业是办事员与办事员、代理商与代理商的竞争，现在逐步变为团队与团队的竞争，公司平台与公司平台的竞争，政府事务的核心已经形成战略化、科学化、系统化、全员化、区域化。

一、政府事务的组织机构及职能定位

政府事务部的战略管理定义：企业明确其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

处方药制药企业要充分整合公司资源，政府事务部要在核心领导下开展工作，要整合中央与地方政府资源，中央辐射地方，地方配合中央，这才有利于整合资源并服务于销售，同时，在省级还需要完善以省总为政府事务联系人制度，强化省总为地方政府事务工作（招标、物价、医保）第一责任人的考核机制。

政府事务部管理到底应该管什么内容？怎样管理？目前多数国内制药企业只是将这个部门的功能集中在政府资源的争取上，定义于政府事务工作就是请客吃饭，还有企业在平时不注意建立这个系统，遇到问题就知道用钱摆平……总之，可以看出，国内大多数企业的政府事务的规范化和认识程度处于一个较低的水平。实际应该做哪些事情呢？第一要做好国家层面政府事务关系建立与维护，建立与维护国家卫生部、发改委、人力资源和社会保障部等政府事务工作；第二要做好地方政府事务关系的构建与维护，形成全国性的地方政府事务网络；第三要通过国家政府事务辐射地方政府事务网络，形成以政府事务部为核心，国家、地方相结合的立体公共网络，提高产品竞争资格，为市场销售提供强力支持；第四要深入研究国家政策导向，为公司相关部门提供政策支持。

相对于战略层面理论中的产品力、研发力、创新力、品牌力来说，“政府事务关系”可以说是整合这些资源并发挥综合优势的“催化剂”和“粘合剂”。在企业产品力和研发力的相对优势确立后，建立一支省级政府事务公关资源相结合、稳定高效、高素质的政府事务省级管理队伍是企业最核心的竞争力所在。但是很多处方药招商型企业由于企业营运模式及历史原因，省级政府事务工作非常薄弱，因此，在强化省总职能同时，需要尽快加强对省总政府事务联系人培训及业务指导工作，充分认识到做好政府事务工作对销售会有一个非常好促进作用，不能处理好政府事务关系会对销售产生非常大负面影响，或对企业（品牌）产生重大影响！换言之，也取决于经营者的态度和战略观念，如果观念不能扭转，其他一切都是苍白。

从营销角度来说，不论是自建队伍、区域招商或混合式的营销模式，“药品集中招标采购”、“产品价格管理”、“医保目录管理”（国家及省基本药物目录、社区目录、新农合目录、定点直采目录、市级重点或慢性病用药目录等）、“公关事件风险管理”应该是政府事务部最核心的部门职能和工作内容。 二、省级政府事务是核心

省级政府事务联系人岗位职责及绩效考核标准则依不同的营销模式而定，一些企业的销售队伍省总重点在“产品不良反应及质量风险管理”上；其实真正的招商型企业的省总应重点应定位在“投标率”、“中标率”、“价格平均下降指数”上；传统的OTC或普药企业的省总应定为在基本药物采购、基药物价上。而“企业所在省份政府事务公关工作”、“国家及区域核心产品医保目录增补及维护数量”、“地方基药增补”、“新农合目录”、“特殊质量风险处理成功与否”、“预算费用使用合理性及监督管理”、“政策研究及风险预估分析”等内容务必由企业总部的商业政府事务部人员来进行管理。

省级政府事务要设立项目管理制度，特别是项目风险管理是适合政府事务公关的管理要求。政府事务公关管理不同于销售和产品管理，有较多的不确定性和不可控性，这一特点只有用项目管理才能在企业现有资源内很好地解决政府事务，化解大多数制药企业重结果、轻过程所带来的风险。

每一次招投标或增补目录等施行开始前都应该成立项目，项目管理应确定项目负责人和协调人，明确项目目标、项目预算，奖励标准，尤其要细化到项目前、项目中和项目后的风险评估，依风险的级别和内容来有的放矢地管理项目内容，如“流标”、“弃标”及“未中标”、“低价中标风险”、“低于企业要求的价格备案”等等。在项目里面每个人都要对每一件招投标事业弄清楚原因，比如一个限价的原因有可能是5点原因：国家层面限价、省内限价、省外限价、专家议价或几省平均价，如果市场人员搞不清楚是什么原因现价，就会做无用功，最后的结果一定会南辕北辙。

政府事务是系统工程，要做好每个环节的工作，不能放松任何一个环节，这样才能做到疏而不漏，紧密把好政府关。 三、整合和利用客户政府事务资源

处方药招商型企业政府事务更离不开地方客户的支持，做政府事务公关管理，VIP客户资源的管理是重要的工作目标之一，VIP客户在当地有十分丰富社会资源并形成了一定关系网络，尤其在药品招投标、物价方面关系网络就更强，2008年前各地药品招标及物价备案基本上都是以当地商业单位为主体进行，在地方卫生、物价、医保、药监、行业协会等资源是需要一个时间的积累过程。在企业利益受到损害时，合理合法的申诉是非常必要的，利用商业客户资源是企业能否做好地方政府事务重点与关键。

省级政府事务联系人对于各政府部门的职能及工作流程，需要清晰明了，应该多通过正常渠道与政府人员进行沟通，如参加各种政府及行业协会举办的会议等等。随着政府职能的转化，各种政策出台都会越来越注重企业的声音，如何从企业自身实际出发申请到合理合法的利益将变得越来越现实。提前预知风险、获得企业应得的政策资源也越来越透明化和规范化，暗箱操作的风险今后将越来越大。

四、政府事务公关工作费用管理

费用是实施政府事务公关工作的基础保障，公关费用管理是政府事务公关管理中最难管理一个环节，“钱多不一定能办好事”!如何来鉴定钱多钱少，与项目难易程度、关系深浅、参与早晚、是否找对人员等有关，应根据自己的实际条件，是直接运作还是利用资源完成，当然，既可以通过行业协会或直接参与政府公益活动来进行资金投入，也可以将政府管理职能的提升作为合作契机。同时，随着资金链成本的不断提高，电子商务交易费用、申报差别定价（单独定价）资料的准备、医保申报资料等各种基本费用都需要有合理支出，都需要合理统筹。当然，日常逢年过节沟通交往的费用也是必须要有保障的，否则政府事务公关工作将会是一句空话。 五、政府事务信息化管理

企业管理的信息化是应用现代信息技术、引入先进适用的管理理念和方法、改造传统的生产和管理方式、建立科学高效的管理系统的过程。

对于集中招标采购投标报价、议价与配送商选择，医保品种价格申报，医保目录、基药目录与新农合目录的增补与调整及质量风险的处置，每一项都涉及企业的核心利益，很多时候还必须经过老板的确定才行。目前很多企业地方信息资源分散、整合力度差、传递慢，需要加快完善省级政府事务联系人通过信息收集，在第一时间向商业政府事务部专递，通过政府事务管理的信息情报系统，充分利用情报价值，合理的分析、评估、分类，并分级传递决策，意义重大，能让公司最高领导者及时准确地知晓行业政策的风险和趋势。

六、政府事务工作考核办法

第一方面为日常考核。可以在年初根据公司制定的年度各级目标责任考核书为标准。

第二方面为项目考核。政府事务项目奖惩依据以下几项因素进行：政策准入门槛；省份市场容量；公司资源的整合支持；主客观因素导致实施结果；中标价格突破政策限制或超出上一轮中标价格；项目立项报告并获得公司批准。

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