优秀毕业论文 - 水泥企业物流业务流程再设计研究 - 图文

“申明：转载他人论文，作者不详” 水泥企业物流业务流程再设计研究

2005级物流管理

摘要

近年来随着国民经济的快速发展和各项基础设施建设的大力投入，国内水泥企业进入了较好的发展时期，但随着竞争的加剧和微利时代的到来，水泥企业面临新一轮的思考突围，水泥企业物流业务流程再设计成为一种较为有效的方式。本文主要完成三个跨度的有机结合、思考和研究，一是业务流程再造理论和现代物流学理论的有机结合，得出物流业务流程再造的理论，二是物流业务流程再造和水泥企业特性及现状的有机结合，得出水泥企业的物流业务流程再设计思路，三是水泥企业物流业务流程再设计思路与重庆拉法基实施物流业务流程再造的有机结合，得出最终的实践可行性和意义。

关键词：业务流程再设计；水泥企业物流；组织结构；信息化

Abstract

In recent years, with the rapid development of the national economy and the strong infrastructure investment, the domestic cement industry has entered a good period of development, but with increased competition and low-profit era, cement enterprises are facing a new round of thinking breakout, cement enterprise logistics business process re-engineering to become a more effective way. In this paper, the completion of the organic integration of the three-span, First Business Process Re-engineering theory and modern theory of the combination of logistics, logistics business process reengineering to draw the theoretical and the other is logistics business process reengineering and cement, the organic integration of the corporate identity, come to cement enterprise logistics business process re-engineering ideas, the three cement enterprise logistics business process re-engineering ideas and the implementation of the Chongqing Lafarge Logistics Business Process Re-engineering of the organic combination of the final feasibility and significance of the practice.

Key words

Business process re-engineering； Cement Enterprise Logistics；Organizational structure；Information technology

目 录

第一章 绪论...............................................................................................................................1

1.1 论文研究背景..............................................................................................................1 1.2 国内外研究现状评述..................................................................................................2 1.3 论文的研究方法、研究框架及拟解决的关键性问题..............................................4 第二章 企业物流业务流程再设计的基本理论 ......................................................................6

2.1 业务流程再造的概念..................................................................................................6 2.2 业务流程再造的特征..................................................................................................6 2.3 业务流程再造的模式..................................................................................................7 第三章 水泥企业物流业务流程现状及问题分析 ..................................................................9

3.1 水泥企业物流概述......................................................................................................9 3.2 水泥企业现有物流管理组织结构及物流业务流程简介 ................... 13 3.3 水泥企业物流业务流程的现状及存在问题分析 ......................... 16

3.3.1 水泥企业物流业务流程现状分析................................ 16 3.3.2 现有物流业务流程存在问题分析................................ 17

第四章 水泥企业物流业务流程再设计 ................................................................................19

4.1 水泥企业物流业务流程再设计的总体思路及设计步骤 ................... 19 4.2 水泥企业物流业务流程再设计过程 ................................... 22

4.2.1 主要物流业务流程再设计...................................... 22 4.2.2 物流组织结构整合与重组...................................... 23 4.2.3 基于物流业务流程的物流管理信息系统的再设计.................. 24 4.2.4 人力资源的改善和重组........................................ 28 4.3 水泥企业物流业务流程再设计的绩效评价与运行保障措施............... 29 第五章 物流业务流程再设计的应用-以重庆拉法基水泥厂为例 ......................................32

5.1 公司简介....................................................................................................................32 5.2 建立物流业务流程的设计小组................................................................................33 5.3 企业物流业务流程现状诊断.................................................................................... 34 5.4 物流业务流程再设计的应用....................................................................................35

5.4.1 物流业务流程再设计.....................................................................................35 5.4.2 物流组织结构再设计.......................................... 37 5.4.3 物流管理信息系统再设计...................................... 39 5.4.4人力资源的改善 .............................................. 39 5.5 物流业务流程再设计的效果................................................................................... 29 第六章 结论............................................................................................................................. 42 第七章 致谢............................................................................................................................. 44 参考文献...................................................................................................................................45

第一章 绪论

（一）论文研究背景

水泥是国民建设与发展的重要基础原材料之一，它的生产与消费与人类社会和国民经济的发展密切相关，被誉为人类历史发展的“粘合剂”，水泥作为建材工业的支柱产品，至今未出现能代替水泥的新型材料。在“十五”期间，全国固定资产投资每年以20%的高速增长，强劲拉动了水泥行业，全国水泥年平均产量增速为12%，水泥生产企业得到了较快发展。

2008年底，十一届全国人大会议通过了拉动内需的4万亿投资方案，其主要投向7个方面：农村民生工程3700亿，基础设施15000亿，2100亿节能减排、生态工程2100亿，调整结构、技术改造3700亿，灾后重建10000亿，民生工程、保障性住房4000亿，卫生、文化、计划生育1500亿。其中农村民生工程、基础设施建设以及灾后重建等都涉及水泥的大量需求。根据国外发展规律，当城市化处于30%至60%阶段时，是水泥需求量最大阶段，也是水泥企业发展的最好时期，而我国正处于这样一个阶段。同时，根据我们以往建筑投资规律显示，1亿元建筑投资将拉动0.95万吨水泥需求，有专家预测，2009年初步投资就可拉动水泥6.67%的增长。与此同时，国务院审议并原则通过物流业调整振兴规划，制定并实施《国务院关于印发物流业调整和振兴规划的通知》。从国家政策方面来说，水泥企业的物流发展，进入一个前所未有的绝佳时期。

同时，我国水泥市场面临供过于求和激烈竞争的局面。2008年我国增加水泥产能约1.4亿吨，谨慎预计2009年5000万吨的落后产能淘汰，则净增加产能9000万吨，和1亿吨的需求增量相接近，但08年形成的过剩产能无法得到充分消化，供过于求的局面无法显著改善。各地区新型干法水泥项目疯狂上马，各区域水泥公司急速扩张，水泥企业间的竞争日趋白热化。水泥企业的物流业务流程再设计优化被提上议事日程，国内多家大型水泥生产企业纷纷实施物流业务流程再设计。伴随着行业集中度提高和更大规模企业出现，竞争日趋激烈，规模扩大带来产能提升已经不再是本区域市场所能消化，因此，急需进行市场扩张。例如，水泥产品的销售受运输半径的影响很大，外地水泥由于运输成本问题往往难以展

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开大规模的竞争，这为拓展市场带来了壁垒，而在当地建厂不仅需要一定周期，而且原料、燃料、电力供应的保障问题也很突出，因而，水泥企业的物流能力成为企业之间竞争的法宝，物流运作的能力成为重中之重。

本文在前人的理论及研究成果的基础上，结合我国水泥企业实际情况，进行了研究和分析，本文研究得到的水泥企业物流业务流程再设计理论，丰富了水泥企业物流的内涵，是对过去相关研究的总结与提升，在一定程度上可为水泥企业的物流业务流程再设计提供科学依据，也能为今后的水泥企业物流研究提供理论上与实践上的参考，同时对其他生产企业物流业务流程的改造提供一定的参考

（二）国内外研究现状评述

1. 国外研究现状

1990年，迈克尔·波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅流通。每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链概念可以说是流程概念的雏形。1993年，迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮合著的《组织再设计》一书，被认为是BPR的经典论著。达文波特也较早关注了这一研究领域，他强调“流程改进”，区别于哈默的“彻底的重新设计”的概念。上述三位学者的研究成果是业务流程再造的奠基理论，也是从正面角度阐述BPR基本内涵和基础理论的代表性研究成果。

Varun Grover提出了业务流程变化的概念，强调了持续变化的特点，并研究了流程的管理方法。ColinArmistead等研究了业务流程管理的问题，并把它作为战略管理的工具，分析了组织绩效。B.Prasad提出了将再造思想和改进相结合，即将再造战略应用于流程改进之中，并提出了两种混合战略。

另一方面，通过对BPR的直接研究和比较研究，学者们建立起BPR的基本概念范畴和基础理论，总结出BPR的关键思想：BPR是一项战略的系统工程：BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程：BPR的要素：员工、组织、技术；BPR的目标：绩效产生巨大的改善；BPR的使能器：信息技术是实施的催化剂。不同领域的学者们选择了不同的切入点，结合专业领域只是对BPR的理论进行了深入的探讨。国外学者们研究了BPR的基本理论，同时更注重这些理论在实践中的应用。不同的学者对BPR实施的步骤、遵循的原则、成功因素和面临的风险以及BPR

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支持工具的特性和在BPR实施中的作用作了研究。J.Kallio等根据对BPR实施案例的调查研究得出，处于不同时期及不同战略趋向的企业有着不同的再造驱动力，其中较为典型的有S.Guha等的BPR生命周期法。

BPR工具和技术研究是当前BPR研究最为广泛的一个领域，其中包括的内容也比较多。许多研究者指出BPR支持工具的关键性能是流程表述和流程分析功能。此外，如变革管理、基准等领域也在这一范围。1999年，Alexander和Omar通过实证分析研究了BPR工具的作用。关于流程的可视化，Barrett指出，再造成功的关键在于建立流程的景象。 2．国内研究现状

BPR理论在国内主要处于引进阶段，以下几位学者从不同角度对BPR进行了理论探讨。张永（2002）年针对企业业务流程再造中的组织结构问题，提了组织结构创新的思路。刘力卓（2003）提出了国有企业进行业务流程再造的若干问题和解决办法。包政、郭威等（2006）通过对“活动”和“行为”这一组概念含义的辨析，揭示两种不同的主流视角对业务流程再造概念和理论的认识，并用一种整合的视角建立它们之间的联系。文凤息（2006）对业务流程再造产生的历史背景、基本内涵、流程再造的方法、实施BPR应遵循的原则和BPR的发展前景进行系统的论述。卢浩（2006）提出了用业务流程再造对传统物流企业进行改造的理论，归纳出了物流企业业务流程再造的基本原则和实施步骤，并总结出了五个业务流程再造成功的保障措施，从而确保传统物流企业向现代物流企业成功转型。

对于BPR的应用，国内许多学者进行了大量的研究工作。BPR的研究更多的和ERP、CIMS等的应用联系在一起，主要针对所面临的实际问题。阎菲、李健（2004）提出在ERP实施中，通过对企业现有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，可以实现企业业务流程的重构。邹小磊、张近贵（2005）提出了作业成本法（ABC法）在业务流程再造应用中的若干问题，认为其恰好能为BPR提供准确的成本信息，并能有效地帮助BPR找到问题的所在，已经成为流程再造研究的重要内容和BPR工具之一。[1]霍宏、刘林（2007）提出了电力行业企业全面实施业务流程再造的可能性和可行性，为我国企业业务流程再找提供了范本。[2]

搜集资料时，把握了基础层面理论来自国外、应用层面理论来自国内的思路。国外学者最先提出BPR理论，最先通过对BPR的直接研究和比较研究，建立起BPR的基本概念范畴和基础理论，而BPR理论在国内属于引进阶段，国内学者把

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BPR理论完全消化后，与中国的实际相结合，得出众多具有实践性的理论。

（三）论文的研究方法、框架及拟解决的关键问题

1. 论文研究方法

在本论文的写作过程中，主要运用了定性分析为主，定量分析为辅相结合的方法。在研究过程中，通过实习企业的有关资料，掌握水泥企业物流业务流程现状及存在的问题，同时综合多方面的知识，在认真分析资料的基础上，得到关于水泥企业物流业务流程再设计的解决方法，达到理论和实践相结合。 2. 论文框架：

绪论 水泥企业物流业务现状及存在问题分析 水泥企业的物流业务流程再设计 物流业务流程思路再设计 物流管理组织结构再设计 物流管理信息系统再设计 人力资源改善和重组 物流业务流程再设计的应用-以重庆拉法基水泥厂为例 结 论

图 1.1 论文框架图

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3. 拟解决的关键问题

本文拟解决的关键问题是传统水泥企业如何实施物流业务流程再造，变革企业物流运作流程，消除不合理因素，提高企业的物流运作效率，增强竞争力。即如何把水泥企业物流业务流程再造理论应用于具体的企业，以达到我们预期的效果，在文中表现为，重庆拉法基如何实施物流业务流程再造。

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第二章 企业物流业务流程再设计的基本理论

（一）业务流程再造的概念

Michael Hammer、James Champy和Thomas Davenport是企业业务流程再造的奠基人。1993年，Michael Hammer和James Champy出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。他们三人对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。[3]

（二）业务流程再造的特征

BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：

（1）以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为向导的。企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意如下原则：一是将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率；二是在可能的情况下，以并行活动取代顺序活动；三是促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。从BPR的视点出发，无论企业采用流程重设计观、项目管理观，还是工作流自动化观，都必须关注企业业务流程的优化和自动化。

（2）目标远大。BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%～80%，甚至是10倍以上的效率，这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。宏伟的目标增加了BPR实施的难度和风险，使它成为一项复杂而长期的系统工程。

（3）打破常规。打破常规是BPR的一个本质特点。首先要从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立新型的面向市场的管理体制。

（4）创造性地应用信息技术。信息技术是企业实施BPR的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式，使远大的目标得以实现。信息技术的应用，确实改善了人们的工作条件，提高了工作效率。信息技术的真正能力不在于它使传统的工作方式更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式。因此，BPR不等于自动化，它

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关注的是如何利用信息技术实现全新的目标，完成从未做过的工作。

（三）业务流程再造的模式

现在世界上公认的业务流程再造模式主要有两种： 1. 迈克尔·哈默的四阶段模式

通过对迈克尔·哈默著作的研究，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，可以将他的业务流程再造步骤方式总结出成一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：选择再造领导人，任命流程主持人，必要时组织业务再造小组。第二阶段，寻求业务再造时机：选择再造的业务流程，确定再造流程的顺序，并了解客户需求和分析流程。第三阶段，对选择再造的业务流程进行重新设计：召开重新设计会议，运用各种设计方法进行再造流程。第四阶段，再造过程：向企业员工说明流程再造的理由，进行前景宣传，以及实施流程再造。 2. 乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式

乔·佩帕德和菲利普·罗兰业务流程再造的五阶段模式可以总结如下：第一阶段，营造环境。其中包括：树立企业愿景；获得企业管理层的支持；制订再造计划，开展相应的培训；辨别核心业务流程；建立项目团队，并指定项目负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，业务流程的分析、诊断和重新设计。其中包括：组建和培训再造团队；设定流程再造目标；诊断现有的业务流程；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织结构的重新设计。其中包括：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织结构形式；重新定义岗位职责，培训员工；建立健全新的技术基础结构和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。其中包括：选定试点流程；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点，并进行监控并支持试点；检验试点运行情况，听取各方面的意见反馈；确定转换顺序，按顺序组织实施。第五阶段，实现企业愿景。其中包括：评价流程再造的成果；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

迈克尔·哈默的四阶段模式是企业业务流程再造的基本模式和经典模式。这

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种模式操作简单，符合企业运作的顺序思维，因而曾经受到全世界的广泛关注和认可。但是随着这种模式的不断推广，它所暴露的问题也就越来越多，在这个背景下，乔·佩帕德和菲利普·罗兰提出了基于迈克尔·哈默四阶段模式的五阶段模式。后者与前者相比，着重补充了两个方面的观点，一是营造业务流程再造再造的环境，在迈克尔·哈默的四阶段模式推行中偶尔碰到执行不力、执行受阻碍及再造不彻底等问题，乔·佩帕德和菲利普·罗兰希望可以通过营造环境，来建立公司业务流程再造的大背景和大趋势，以此支持改革；二是持续改进，乔·佩帕德和菲利普·罗兰认为，企业应该在系统地流程再造后重新审视整体运作情况，并认真观察企业的经营，及时提出更加合适的完善意见。

从20世纪90年代开始，世界范围内不仅在理论界形成了一股研究和探讨企业业务流程再造理论的热潮，而且在企业界已经有许许多多的公司开始进行企业业务流程再造尝试和实践。90年代末CSCIndex顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本。这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中的69％、在124家欧洲企业中的75％都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程，很多公司实施企业业务流程再造后取得了预期的效果。如柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间缩减了50％(从原来的38周降低到l9周)。[4]企业业务流程再造的实践的结果，从总的来看并非如人们想象的那么美好。2O世纪90年代早期进行的一系列调查显示，部分企业业务流程再造实际上使企业的情况变得更糟，企业业务流程再造引发了企业内部的困惑、拖延、怨恨和混乱，这也是值得注意的。

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第三章 水泥企业物流业务流程现状及问题分析

(一) 水泥企业物流概述

1. 水泥企业简介

1796年，英国人J.帕克用泥灰岩烧制出罗马水泥。1824年，英国企业建筑工人J.阿斯普丁取得了波特兰水泥的专利权。它具有优良的建筑性能，在水泥史上具有划时代意义。1907年，法国比埃利用铝矿石的铁矾土代替粘土，混合石灰岩烧制成了水泥。19世纪，欧洲各国已经开始兴建不同产能的水泥厂。1871年，日本开始建造水泥厂。1889年，中国河北唐山开平煤矿附近，设立了用立窑生产的唐山“细绵土”厂。1906年在该厂的基础上建立了启新洋灰公司，年产水泥4万吨。[5]

目前，我国31个省、自治区、直辖市都建有水泥厂。2008年，全国有水泥生产企业5000多家，年生产能力接近15亿吨。从布局上看，水泥的生产和消费主要集中在东部地区，供需基本保持平衡，没有大量的调入调出，与国家各地区的经济发展状态也相适应，布局已基本趋于合理。在中国，随着基础设施建设、房地产等行业的高速发展，水泥产量一直保持着较高的增长率，水泥的产量已经从1995年的4.76亿吨增长到2008年的14亿吨，增速明显。[6]如下表，

水泥产量表161412108642013.51412.49.75.735.976.617.2510.6产量20002001200220032004年份2005200620072008

图3.1 2000—2008年中国水泥产量表（单位：亿吨）

资料来源：根据2000-2008中国水泥协会和数字水泥网有关数据整理计算。

大型水泥企业的扩张以及跨区域兼并重组，区域间强势企业逐渐形成，并受

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到国家和政府的大力支持。[7]如下表

表3.1 2008年中国水泥企业排名

排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 企业名称 安徽海螺集团有限责任公司 山东山水水泥集团有限公司 浙江三狮集团有限公司 湖北华新水泥股份有限公司 河北唐山冀东水泥股份有限公司 中国联合水泥有限责任公司 吉林亚泰（集团）股份有限公 中国材料工业科工集团公司 北京金隅集团有限责任公司 河南天瑞集团公司 红狮控股集团有限公司 甘肃祁连山水泥集团股份有限公司 总部位置 安徽 山东 浙江 湖北 河北 北京 吉林 北京 北京 河南 浙江 甘肃 资料来源：《关于公布国家重点支持水泥工业结构调整大型企业(集团)名单的通知》

中国水泥企业属于大物流和高能耗的企业，面临的风险主要有：固定资产投资高速增长，或导致未来局部地区的供求关系恶化；宏观经济调控政策，将使固定资产投资增速放缓；能源价格上涨风险。2008年金融危机，国内水泥企业在这场危机中也败下阵来，作为基础建材之一的水泥受固定资产及房地产投资下降的影响，本应旺季的需求量遭遇了迅速、大幅的下滑走势。

从现在来看，中国水泥企业发展大致有三个趋势。一是散装水泥代替包装水泥的使用。水泥散装化不仅仅是水泥包装方式的改变，而且是流通方式、建材技术和建筑施工方式的一场革命。二是新型干法水泥代替机立窑水泥生产方式。新型干法水泥指采用窑外分解新工艺生产的水泥。其生产以悬浮预热器和窑外分解技术为核心，采用新型原料、燃料均化和节能粉磨技术及装备，全线采用计算机集散控制，实现水泥生产过程自动化和高效、优质、低耗、环保。三是水泥企业物流的整合优化。随着近年来电力和煤炭价格的不断上涨，以及企业间价格竞争

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的日趋激烈，水泥企业被迫多方寻找利润增长点。物流被称作是降低生产成本和扩大销售量之后的第三利润源泉，理所当然被众多企业提上议事日程。

水泥的生产过程可概括为\两磨一烧\：首先，生料制备：石灰质原料、粘土质原料和少量铁质在破碎、烘干，按一定比例调配后，进入生料磨进行粉磨得到成分合适、质量均匀的生料；其次，熟料烧成：生料在水泥回转窑内煅烧至部分熔融，得到以硅酸钙为主要成分的水泥熟料；最后，水泥粉磨：熟料添加适量的石膏，有时加一部分混合材料或外加剂，配料后进入熟料磨进行粉磨，共同磨细制成水泥。[8]水泥生产过程如下图所示

生 料 制 备 熟 料 煅 烧 水 泥 粉 磨

图3.2 水泥生产过程

水泥产品主要有如下几个特性：一是产品在物理上呈粉末状，产品结构简单，不需要结构设计，但需要成分设计，标号不同年的水泥有不同的配方设计；二，水泥产品具有品种少（同一品种具有不同规格）、批量大特点；三，水泥属于低附加值产品。

2．水泥行业和企业物流简介

水泥物流的特征主要有，一是水泥产品具有品种少、批量大特点，主要面向库存生产，同时兼顾市场订单情况；二是水泥是粉末状物体这一物理特性对水泥的生产、存储、计量、包装、运输提出了新的要求；三是 水泥属于短途供应型产品和低附加值产品，通常用于供应周边地区（如供应区域半径在400公里以内）的客户，供应半径过大将引起运输费用的增加导致成本过高，这也是目前很多水泥企业不设二级库存的主要原因；四是大宗原材料管理，水泥行业的大宗原材料包括煤、石灰等，通常采购批量较大，堆放时占用较大空间，准确计量困难，不同批次的材料其质量往往存在较大差异，需要采用批号管理以便追踪问题来源与责任认定。对其质量管理也设计取样、化验、质量标准及相关质量文档的管理；五是物流组织水平的高低，很大程度上影响水泥企业整体利润水平。水泥行业的熟料和水泥运输的主要途径有铁路、水路、公路运输。为了减少管理成本，有的

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水泥企业也把水泥运输外包给专业的货运公司。如何合理地安排商品的发运和装车，优化运输计划，加强货物的发运监控，是水泥行业经营管理中的一项重要内容；六是水泥行业供需链相对简单，供应链管理的重点在企业内部，但对大客户和关键供应商伙伴关系管理给予充分关注。大客户能为企业带来持续的利润，水泥企业的大客户如公路或桥梁承包商、建筑集团等，这类客户给水泥企业带来长期稳定地供货需求。

最近几年，尽管我国水泥行业和企业在物流方面取得了较大的发展，国家和企业对于企业物流也给予了足够的重视，但是由于管理体制和管理思想落后、管理方法不当等原因，我国现有水泥企业的物流系统发展情况还是不容乐观。

(1) 物流设备落后。现以全国散装水泥专用运输车为例，到2008年，全国拥有散装水泥专用汽车31268万辆，散装水泥专用火车5432辆，散装水泥专用船1313艘，水泥生产、中转、使用散装水泥贮库31825个，尚未满足全部需求。

(2) 物流整体规划不合理，各部门之间协调配合较差。多年来我国水泥企业物流管理仍沿袭着计划经济时期的体制，这种企业内部条块分割的管理模式严重制约着企业物流的发展。由于缺乏统一规划，物流各环节、各部门分段管理，物流信息的不透明不利于物流资源的优化配置和整合。

(3) 全社会物流观念淡薄，企业中物流管理的地位比较低。目前我国的一些水泥生产企业将物流作为一种操作性活动，还没有将物流提到高企业的战略层次来认识。企业高层管理人员缺乏现代物流意识，对物流的投入少，只是强调物流对生产和销售的被动服务，不注重物流的主动参与。

(4) 物流系统设计和运作过程中，社会分工程度较低。目前我国部分水泥生产企业习惯于使用自身资源，对于企业外部资源的利用率很低，企业“大而全，小而全”的现象比较普遍，第三方物流服务的功能没有得到很好的发挥。

（5）物流管理和经营人才缺乏。有资料统计，在我国物流产业中，具有中专以上学历的职工仅占物流产业职工总数的8%。企业招聘的人才主要集中在生产、销售和技术方面，对物流流程对企业的重要性认识不到位，企业中物流管理专业出身的人才少之又少。

近年来，在国家出台的各项利好政策推动下，水泥行业第三方物流取得了长足的发展。从设备方面来看，一部分第三方物流商已经拥有大量的先进设备，并

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投入运营，满足了部分水泥企业的运输需求；从网络来看，部分第三方物流商已经完成区域间的基本布局，能够完成在一定区域内水泥的及时配送；从水泥企业接受度来看，大部分水泥企业正在使用或考虑使用第三方物流，水泥企业的物流外包趋势越来越明显。以为重庆拉法基提供物流服务的新都雄峰物流来说，其成立于1995年，主要从事散装水泥及其他粉粒物资运输及销售业务。公司成立以来，立志于散装水泥事业发展，于2004年成功转型为具备专业特性第三方物流企业，继承原有业务，并相继购进各类型车辆40余台，且以每年10-20台的数量快速增长。现已达到各类型车辆总数60余台，散装物资专用运输车辆40余台，单次运量近2000吨，日运量近4000吨的专业运输规模。[9]但中国水泥行业第三方物流在发展的过程中，还有几点不足之处。一是车辆技术问题，例如目前的罐式散装水泥车多为双轴固定单罐车，核载10吨以下，实际装载约17吨左右，不符合政策和市场要求；二是企业数量和地域分布不均，东西部差距较大，东部省份水泥运输外包率最高的达到89%，在西部平均不到40%；三是利润水平不高，近年来水泥行业不断出现低价恶性竞争的情况，严重影响到了水泥物流的利润。

(二)水泥企业现有物流管理组织结构及物流业务流程简介 1. 水泥企业现有物流管理组织结构

大多数传统水泥企业管理粗放，结构简单，业务流程混乱，采用传统物流管理组织结构。传统的物流管理组织结构主要是按职能专业部门分工的组织形式，我们称之为职能型组织。企业存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门，每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链，管理方法是与层级组织相适应的直线职能制。其主要特点有：一是标准专业分工明确的职责要求，严格的任职标准；二是授权明确的职位层次结构，严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统；三是正式规章制度和标准运作规程；四是组织之间分工明确的边界；五是标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度；六是专门机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响。

传统物流管理组织结构存在的问题主要有：一是中心错位，关注中心是“领导”，而不是“顾客”；二是对外多点接触，无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意；三是协调机制不健全，部门主义严重，互相扯皮推委；四是组织

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机构官僚化，管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升；五是缺少灵活性，制度僵死，无法适应环境变化；六是信息传递层次多，造成信息失真；七是权利过于集中：掌握信息的不能决策；八是单一文化，制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。

这种物流管理组织结构必然导致整个工作缺乏跨职能协调，从而造成重复和浪费，信息常被扭曲或延迟，权力界限和责任常常是模糊的，没有独立的物流管理功能，也没有独立的职能部门。 2. 水泥企业现有物流业务流程简介

通常情况下，我们将企业流程分为核心流程、主要流程、支持流程及管理流程。其中核心流程是指为达到企业策略或组织目标的流程，通常企业内的核心流程包括产品开发流程、客户管理流程、订单满足流程等。主要流程是指与顾客直接接触的流程，如产品配送流程等，在执行主要流程的过程中，若有任何差错产生，顾客都能立即知道。由于主要流程是与顾客直接相关，因此通过对主要流程的改善，企业可以轻易地提升竞争优势。支持流程是指需要完成流程管理的一切流程，如人力资源管理流程与制造规划流程等。在执行支持流程的过程中，错误的发生通常不会让顾客立即发现，但是顾客终究会从主要流程的产出中，察觉到支持流程所造成的错误。管理流程是指为协调主要管理流程与支持它们所需的一切流程，如品质管理流程与策略管理流程等等。

本文中的水泥企业的物流业务流程是指在众多的业务流程中，原材料及燃料等的采购、水泥生产、配送到最终客户手中的流程。水泥企业的物流业务流程按业务环节产生先后顺序和企业物流的相关概念，分为供应物流、生产物流和销售物流三个阶段，如图，其中供应物流和销售物流对水泥企业的影响最大。[10]

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图3.3 按环节划分的水泥企业物流业务流程

(1) 供应物流流程

供应物流是整个流程的开端。石灰石和煤炭的物流是供应物流的主要构成，他们的运输能否及时和低成本，很大程度上影响着水泥熟料的生产。石灰石是水泥生产的基础性原材料，煤炭更是水泥生产所必须的燃料，在水泥成本中占有相当大比例。

石灰石物流：在这个环节中，很多传统的中、小水泥企业都没有自己的矿山，主要原材料石灰石依靠外购，可选择的条件比较差，石灰石质量难以得到保证，影响最终产品性能。而且即使质量能够得到保证，但由于运输成本不低的原因，必将带来原料成本的上升。

煤炭物流：一些水泥企业面临煤炭资源匮乏的问题，若在此地区进行水泥熟料生产，则不得不面临煤炭物流问题。水泥企业煤炭物流首先是要保证稳定质量和及时供应，因为，若因煤炭不足而造成水泥停窑的损失，往往代价很大，一天就有可能损失几百万，这是水泥企业所不能承受的。其次，就是要考虑物流成本问题，哪种物流方式在保障能及时供应前提下，成本更加低廉，无疑更加获得水泥企业的青睐。 (2) 生产物流流程

如上介绍，水泥的生产，在这段流程中，从总的工艺流程看，物料是依次通过生料制备、熟料煅烧、水泥粉磨三个串联阶段，最终得到水泥产品的。但在这单一的生产流程中，在局部环节却又同时存在着部分并联的生产过程，如：部分

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物料流具有循环、反复加工的特点；在石灰石进行粉磨的同时，铁粉及黏土等也在进行制备等等。 (3) 销售物流流程

水泥行业的销售物流主要指水泥熟料和水泥产品物流。前面已经提到，水泥属于短途供应型产品和低附加值产品，通常用于供应周边地区（如供应区域半径在400公里以内）的客户，供应半径过大将引起运输费用的增加导致成本过高。因而，水泥的销售物流主要解决的是做一定范围内，如何通过合理有效的物流系统以最低的成本将产品送达客户手中。

(三)水泥企业物流业务流程的现状及存在问题分析 1．水泥企业物流业务流程现状分析

水泥企业的物流业务流程现状主要表现在以下几个方面：

（1） 部门之间沟通比计划经济时期进步较大，目前传统水泥企业组织结构已经由过去的计划经济体制转变为市场经济体制，企业更加关注组织的工作效率、人工成本和利润，但部分还是以传统的职能划分，物流业务分割在各业务部门，部门之间缺乏必要的沟通。

（2） 工厂开始安排物流计划。物流计划就是所有物流活动的大脑，我国水泥企业从体制和意识方面，正在逐步接纳物流运作成为整体的一部分，并且开始安排适当的物流计划，行业整体已经能够做到凭物流计划安排生产，改变了过去混乱的生产体制和管理体制。但在合理性方面仍有不足，给企业造成了较大的物力财力浪费。

（3） 采购成本虽然逐渐降低，采购流程日益规范。改革开放以来，我国水泥行业企业的采购成本所占比例大致是呈下降趋势。通过调查发现，传统水泥企业的采购成本在所有成本中所占比例最大，大体在60%，平均水平在40%以上。行业整体的从业人员素质逐渐提高，采购流程亦趋于规范。但部分企业存在着采购人员的综合素质低和缺少稳定的、长期保持合作关系的应商的问题。采购部门不能及时掌握原材料的库存信息，容易造成大量存，不能及时进行采购。

（4） 水泥企业建立了初步的生产计划系统。我国水泥企业学习并消化西方先进的生产方式，建立了符合自身实际的生产计划系统，并将生产计划与流程中的其他计划相连接，结合我国的实际情况，迈出了很重要的一步。但部分企业生

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产业务流程没能跟随企业的发展和生产的扩大及信息化的实施而持续改进。

（5） 销售业务流程逐渐规范。随着我国水泥销售量的大幅增长，业务流程也日趋规范化，初步建立了较为合理的产销一体化模式，满足了各个地区的水泥需求。但传统水泥企业现有的销售业务流程操作仍有不规范之处，没有进行统一的规定。

（6） 库存管理方面逐步完善。我国大多数传统水泥企业，在库存管理方面都开始投入资金，进行规范化管理，也取得了很好的效果。仓库硬件方面大幅改善，可以为水泥保存提供更好的环境；仓库软件方面也有突出表现，各类库存管理软件为企业的信息化管理提供了良好的工具；库存管理的科学只是已经成为企业库管的基本培训内容，例如基本采用与库存相关的订货批量研究等等。但部分企业不能动态性地管理库存信息，库存成本偏高，不能以最小的物资储备满足最佳的供货状态。

（7） 水泥配送有所进步。众多企业拥有自己的水泥配送车队，企业在水泥配送反面开始运用物流学方面的理论，注重成本和时间的控制，并且部分企业已经与第三方物流商合作，水泥配送流程明显进步。但传统水泥企业的水泥配送效率稍显低下。

2. 现有的物流业务流程存在问题

传统水泥企业由于其自身的原因，没有花过多的精力、财力去改善目前的物流业务流程状况，使得企业业务流程存在很多明显问题，主要表现如下：

（1） 业务流程信息化程序低，缺乏一体化的信息平台支撑。目前很多传统水泥企业各个部门各自为政，有些已经使用了微机管理，但也仅限于单机操作，有些却还处于手工操作阶段。信息交换方式缺乏严格的约束力使得信息之间的传递存在相当大的障碍，使得企业管理的计划、执行、反馈、处理各职能之间不协调，因而，造成了大量的信息冗余、数据不一致，以及不能实时地进行信息反馈。

（2） 物流管理组织结构不合理。现有的物流管理组织结构还是传统的物流管理组织结构，企业功能“小而全”的思想还比较严重，没有把物流业务单独分离，造成专业化分工和协作水平很低，低水平重复建设和投入明显。对企业内部物流缺乏科学的规划、管理。部门划分主要还是按专业划分。部门之间虽然有上级主管领导进行协调，但是各个部门考虑问题都是从自身利益出发，部门之间很

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难达成一致，使得整个工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息被扭曲或延迟。

（3） 业务流程环节混乱，造成不必要的延迟。业务流程环节混乱是目前大多数传统水泥企业整个物流系统的一个特点。这主要是由于信息传递反馈不畅造成的，以致人为地增加了传递环节和控制节点。由于没有必要的业务流程优化绩效考核制度，使得员工工作积极性不高，经常造成业务流程拖延。

（4） 业务流程之间衔接不紧凑。业务流程的衔接不够紧凑、实时，各部门之间的单据、指令的传递通常通过人工的方法进行，有些甚至由于业务流程相互衔接的延迟、延误而造成不必要的工作失误和经济损失。

（5） 传统组织的职能结构缺少物流业务流程的负责人和监督人。大多数传统水泥企业仍采用传统组织的职能结构。在传统的职能组织中，各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”各管一段，结果是各个部门只关心本部门的业务流程，而跨越各个部门的业务流程则没有人负责，流程处于无人监管状态，缺少专门的流程完成进度的监督人。这样，按职能划分部门可能带来职能部门的高效率与局部最优，但是，很难保证流程整体最优的实现，也容易造成责任的推诿。例如，产品在流通过程中出现了质量问题，各部门互相推诿，难以准确找到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统水泥企业进行物流业务流程重新设计，制定必要的绩效考核及岗位责任制是非常必要的。

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第四章 水泥企业物流业务流程再设计

l9世纪工业革命以来，企业的管理方式一直遵循亚当-斯密的劳动分工理论和泰勒的科学管理原理，强调劳动分工和专业化，并形成金字塔状层次组织结构。在商品供不应求时期，它适应了经济增长发展的需要，取得了巨大成功。但随着信息时代的到来，企业外部环境发生了根本性变化，企业正处于以顾客、竞争和变化为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理模式已不能适应发展的需要，对传统企业提出了新的主要挑战。

BPR彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对员工角色、管理观念、组织结构带来巨大变革，BPR的实施使企业发生根本性的变革，增强企业的活力，给企业带来巨大的经济效益，也是企业提高市场竞争力的途径。[11]传统企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的管理模式，于是业务流程再造应运而生。

从我国水泥企业的物流业务发展现状和遇到的问题来看，如若不进行有效的改进，物流的运作必将阻碍水泥企业整体业务流程的运作，因而进行物流业务的完善或者改革势在必行。同时，国外的业务流程再造思想为我们提供了一种非常行之有效的思路，尽管企业实施BPR具有较高的风险性，但是，业务流程再造的思路的确可供我国企业借鉴，并加以应用。

（一）水泥企业物流业务流程再设计的总体思路、设计步骤

1. 水泥企业物流业务流程再设计的总体思路

所有企业的最终目的都应该以某种方式向客户传递大于价格的价值，并在价值传递过程中追求企业的效益。系统改造现有流程或重新设计现有流程的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。系统改造现有流程的思路，可以概括为ESIRA。[12] （1） 清除（Eliminate）

发现并清除非增值活动和不需要的功能，如过量的生产、过度的供应、不必要的等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控中的加工处理环节、库存与文档，缺陷、故障与返工，重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和

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控制等。

（2） 简化（Simply）

把复杂的流程变为简单的流程。主要是通过对部门、岗位职责进行重新界定，减少或避免职能交叉，同一种职责由一个部门或岗位承担。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 （3） 整合（Integrate）

经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务；整合顾客和供应商的资源等。 （4） 重排（Rearrange）

改变同一流程中某些活动的工作顺序，使工作流程更为合理，减少不必要的往返沟通，或者将现有流程中串行的流动改为并行或同步流动，节约时间，提高效率。

（5） 自动化（Automate）

在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重新设计后的业务流程将体现出以下特点：组织结构偏平化，相应的决策权下放或外移；流程中的审核与控制环节明显减少；同步工作代替了顺序工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 2. 水泥企业物流业务流程再设计步骤

（1） 预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造小组，并赋足够的权利。第二步，营造环境。由于人们对环境的惰性和企业文化的继生，对于环境的变化，多组织成员并不总是能看到环境的变化或愿意看到环境变化。因此，可以采用组织大论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，统一企业成员思想认识，打消顾虑，消除组织成员抗拒再造的思想。第三步，制定目标。制定一个再造目标是企业进行物流业务流程再造成功的关键，须明确再造目标，才能

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达到事半功倍的效果。例如业务流程再造是以市场快速反应为标，还是以节省成本为目标。

（2）诊断阶段。任务是对原系统进行诊断分析，判定症结所在。此阶段主要是诊断现有流程。聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，定不增值流程及边缘流程。

（3）设计阶段。任务是鼓励参与，设计方案。第一步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。第二步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方。

（4）推行阶段。任务是以点带面，强力推行。第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验验证。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进长效试验、多轮反复试验。通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相资料。第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员交流沟通，取得大多数人的理解和支持。第四步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

(5) 校正阶段。任务是完善规范，持续改进。第一步，流程校正。流程校正阶段最重要的一个环节就是邀请重要客户和主要的相关人员参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。这样，不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客

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户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。第二步，信息化系统跟进。业务流程再造过程中，信息化应适机跟进。但信息化不宜过早，过早推行信息化系统，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，适时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。第三步，流程规范化。新的业务流程出台后，经过一段时间的循环运行和反复修正善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可后，企业要以正式流程管理文件、表等形式对其规范化、制度化，以作为企业员工业务流程的实施标准。第四步，持续改进。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断整自己的生意模式、运营模式。因此，业务流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

(二) 水泥企业物流业务流程再设计过程

物流业务流程是水泥企业正常运行的重要活动，是企业经营及生存的保证，其效率好坏直接影响到整个企业的运作效率。当前传统水泥企业物流业务流程相当混乱，重复，整体性和利用效率上存在明显不足，不能对企业的经营起着很好的支撑作用，不能形成企业的核心竞争力，因此重新设计的物流业务流程必须充分体现系统性，并通过简化中间环节，提高运行效率，减少信息失真。需要明确每个业务流程及其相互衔接关系，明确各个作业的实际内容提要及信息传递流向，通过适当的业务流程再造、优化、重组，规范作业，最终形成顺畅的业务流程。另外，业务顺序安排也会对业务流程的效率产生影响，而且也要注意业务的前后顺序的影响。所以，物流业务流程的设计必须摒弃职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”为核心的流程组织形式，将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业全过程。优化业务流程对于提高物流运作的生产效率，降低成本，提高企业的核心竞争力都具有十分重要的意义。 1. 主要物流业务流程再设计

水泥企业物流业务流程可以大致设计为以下几步 （1） 订单处理作业，企业在接受订单后开始作业。

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（2） 采购作业，按照水泥企业部分辅助材料的采购原则，自交易订单接受之后，依据存量、产量、需求量及经济订购批量，提出采购单。

（3） 库存管理作业，包括进货入库作业、仓库区管理和库存控制、补货及拣货作业等

（4） 流通加工作业，包括物品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装，而欲达到完善的流通加工，必须执行包装材料及容器的管理、组合包装规则的订立、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的排程及作业人员的调派。

（5） 出货作业处理，由排程人员决定出货方式、选用集货工具、调派集货作业人员等

（6） 配送作业，将水泥装车并实时配送，须事先规划配送区域的划分和配送路线的安排，由配送路径选用的先后次序来决定商品装车的顺序，并于水泥的配送途中做商品的追踪及控制、配送途中意外状况的处理。

（7） 会计作业，商品采购、出入库、收款等都需要会计作业同步。 （8） 营运管理及绩效管理作业，良好的物流中心运作要利于上层管理者透过各种数据，制定良好的营运政策和方针。 2. 物流组织结构整合与重组

企业中为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构。因此，传统水泥企业在进行物流务流程设计时，物流管理组织结构必然由职能型向流程型转变。

根据美国物流管理协会的调查物流能力比较强的公司，它们把物流作为与对手竞争的武器来获得和稳住顾客。这些公司的物流组织结构有些列特征：物流组织比较正规化；高层经理负责物流管理；物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组；强调物流的集中控制；管理范围超出传统的物流活动；强调满足顾客和创造物流价值。[13]

流程型物流组织的主要特征主要有：

以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构矩阵或网络型过渡；分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在

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授权范围内自主决策。基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向息共享与合作机制；灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等。

表4.1 职能型组织结构与流程型组织结构特征比较表

项目 适应环境 组织结构 管理方式 权力结构 职位设计 管理制度 工作目标 关注重点 员工素质 企业文化 职能型组织 稳定、变化慢 直线职能型 行政命令 集权 个人化职位 严密 领导、职位要求 制度与规则 一般要求 单一文化 流程型组织 不稳定、变化快 网络型、扁平化 相互协调 分权 以团队为基础 有较大灵活性 客户需求 服务与质量 较高要求 多元文化 3. 基于物流业务流程的物流管理信息系统的再设计 （1）企业构造物流信息系统的方式、内容及原则

构造物流信息系统的方式有三种：一是企业自身进行开发和设计；二是企业出资购买专业软件公司的物流信息管理系统；三是企业和专业软件公司合作共同建立物流信息管理系统。究竟哪种方式最好，这要结合企业自身的情况而定。一个完善的物流信息系统要有四个层次：一是数据层，将收集、加工的物流信息以数据库的形式加以储存。二是业务层，对合同、票据、报表等业务进行日常处理。三是应用层，包括仓库作业计划、最优路线选择、控制与评价模型的建立，根据运行信息检测物流系统的状况。四是计划层，建立各种物流系统分析模型，辅助高层管理人员制定物流战略计划。

设计物流信息系统必须遵循的原则和要求主要有：

一是完整性，物流的不同层次通过信息系统紧密结合起来；二是可靠性，系统在正常情况下是可靠的，实际是要求系统的准确性和稳定性；三是经济性，企

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业是趋利性组织，追逐经济利益是其活动的最终目的；四是开放性，现代物流管理中，信息起主导作用，是通过对信息的共享和使用来减少市场交易成本和企业管理成本，产生经济效益；五是可重构性，物流信息系统的结构要满足企业的组织变动、重组和新业务开拓的需要；六是集成性，现代物流管理是以系统整体最优为目的，是通过对物流供需链的整个物流过程的最优化实现整个价值链的增值；七是安全性，基于互联网技术的信息系统必须具备抵御黑客攻击、预防信息泄露等安全防范功能；八是友好型，主要体现在订单管理的接单方式、界面，客户关系管理中顾客投诉处理、货物运输跟踪的查询，客户库存决策、作业优化调度、物流成本预算与控制等子系统的设计中。[14] （2）物流业务流程再设计和物流管理信息系统的关系

物流业务流程再设计与物流管理信息系统建设两者是相辅相成、互相促进，其关系可以概述如下：

① 物流业务流程再设计对物流管理信息系统的实施具有指导作用。通过对现有业务流程进行设计和优化，可以明确物流管理信息系统的设计目标。随着物流业务流程再设计的深化，必然要求物流管理信息系统不断提高集成化、网络化的要求，要求信息系统定位于面向客户，面向不断变化的业务流程。物流管理信息系统建设要始终以流程设计为前提，在系统建设的整个过程中要以业务流程为主线。只有基于物流业务流程再设计的信息系统才能够满足企业实际需求，从而使信息系统的建设更有成效。

② 物流管理信息系统项目实施对业务流程再设计也有促进作用。物流管理信息系统作为一种先进的管理工具和手段，其体现出来的价值和实施效益是多方面的。其中最重要的价值之一，就是强化能够促进企业经营目标的物流业务流程，规范企业运作、提高企业运营效率。对于业务流程再设计的最主要的作用是，信息系统的实施可以强化落实所设计的新流程，巩固业务流程再设计的成果。信息系统的科学规划，可以使得信息的收集、存储、整理和共享更为方便快捷，从而打破了传统的专业化分工，有助于实现企业物流业务流程的重新设计。

③ 二者是相互作用，紧密相关的。从本质上来说，物流业务流程再设计以“业务流程为核心”，强调资源的有效配置，侧重于企业业务流程的优化。在业务流程再设计的过程中，物流管理信息系统在各个环节起着重要的作用。在业务

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流程再设计过程中，物流管理信息系统的应用可以作为对企业资源进行有效配置的手段，加快信息的共享和传递，使得内部物流作业系统得以改善；还可以促进企业各部门加快理清职能，使得物流业务流程更加条理化；另一方面，二者的战略目标是一致的，他们在资源和流程方面可以相互补充。业务流程再设计的主要内容是如何进行过程优化，实施过程未来的运营模式，产生过程未来的运营模式；而物流管理信息系统的建设主要目标是满足物流业务流程再设计后的过程分析和优化中产生的对信息系统的需求。一方面，在进行业务流程再设计方案时，要考虑信息系统的功能。另一方面，信息系统要适应业务流程再设计的方案要求，并要在流程设计实施时提供技术上的支持。可以说，企业应用研究物流管理信息系统后效益的提高，一方面是来自于软件本身，另一方面就是得益于业务流程重设计。因此，企业物流管理信息系统建设应与业务流程重设计相结合起来，才能达到事半功倍的效果。

(3) 基于业务流程的物流管理信息系统建设方案 ① 物流管理信息系统改造方案

对于水泥企业而言，其内部的物流管理及其相关的信息管理极其重要，先进的信息管理手段是水泥企业在市场竞争中取得优势的保证。只有通过快速响应的自动化物流管理信息系统，才能把滞后的信息变得适时，实现各部门的信息的共享。目前大多数企业实现了信息化管理，但未能建立真正的物流管理信息系统，其功能模块基本上是孤立的。采购部门、生产部门、销售部门及库存之间缺乏联系。根据信息系统中存在问题的调查分析以及企业的实际需要，物流管理信息系统建设过程中力求做到企业信息在部门之间能够传递通畅，并提高工作效率，减少不必要的重复劳动。

② 物流管理信息系统功能模块设计

水泥企业物流管理信息系统功能模块分为五大系统：采购管理子系统、生产管理子系统、销售管理子系统、库存管理子系统、发货运输管理子系统。

其中：采购管理子系统主要实现材料采购的管理，包括供应商管理、材料需求计划、查询材料库存，合同与订单管理等功能；生产管理子系统主要实现对生产计划的安排与制定，包括接受销售计划、查询材料库存、材料分解及生成需求计划、安排车间计划等功能；销售管理子系统主要实现客户订单及销售计划的处

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理，包括销售商管理、销售计划的下达、销售预测及统计分析等；库存管理子系统主要实现对产成品及材料的出入库管理和库存明细管理等；发货运输管理子系统主要实现接单后按照要求安排车辆运输并实施在途监控等管理。

以下对物流管理信息系统的各子系统分别进行具体介绍。

采购管理子系统包括：接受材料需求计划、查询材料库存，供应商合同管理、供应商管理。

接受材料需求计划/下达采购计划,此模块首先查询生产管理子系统传递过来的原材料需求计划，然后查询材料库存明细情况，最终根据实际情况下达采购计划。查询材料库存,此模块主要实现对材料库存明细情况的查询，以此为依据进行采购计划安排。供应商合同管理,此模块实现对采购材料购买合同正式文本的管理，其功能包括：合同的编辑；合同执行过程的修改；合同的查询和维护。 供应商管理,此模块主要实现对原材料供应商的管理，主要包括供应商的生产能力、资质、联系方法、履约能力等。

生产管理子系统包括：接受销售计划、查询材料库存、材料分解及生成材料需求计划、安排车间计划。

接受销售计划,此模块主要实现接受销售管理的子系统传递过来的销售计划。查询原材料库存,此模块主要实现对原材料库存明细进行查询，以便于安排车间生产。材料分解及生成材料需求计划,此模块主要是根据销售管理子系统传递的汇总执行计划，生成主生产计划，进而分解成各原材料需求计划，其中包括石灰石、煤炭及添加剂等原辅材料及编织袋等包装材料。安排生产计划,主要根据库存子系统传递的汇总执行计划，并根据原材料的到位情况进行生产安排。

销售管理子系统包括：查询产成品库存、销售合同管理、销售商管理、订单管理、销售计划的下达、销售统计及预测分析。

查询产成品库存,此模块主要实现对产成品库存明细的查询，以便于下达销售计划。销售合同管理,此模块包括合同签订管理和已签合同管理。其中合同签订管理为企业与销售商进行签订合同；已签合同管理实现合同查询、协议项目审核等功能。销售商管理,此模块主要实现对销售商的信息管理，包括添加、修改、删除等功能。订单管理,此模块主要实现对客户订单添加、查询、浏览等功能，以监控客户订单履约情况。销售计划的下达,销售计划模块包括月销售计划、追

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回销售计划和汇总执行计划三部分。其中月销售计划实现企业根据客户订单进行月销售计划的添加、查询等功能；追加销售计划主要为临时计划；汇总执行计划实现月销售计划与追加销售计划的累加，并下达到生产管理子系统。销售统计分析与预测,此模块主要实现对企业销售进行统计分析，并以此进行销售量的预测。

库存管理子系统包括：产成品入库管理、产成品出库管理、产成品库存明细管理；材料入库管理、材料出库管理、材料库存明细管理。

产成品入库管理,此模块主要实现对产成品入库时登记信息，包括产品批号、生产车间、数量、生产日期、分配库存地址等。产成品出库管理,此模块主要实现对产成品销售后的登记信息，包括产品批号、生产车间、销售地及销售商名称等。产成品库存明细管理,此模块主要实现对产成品库存进行实时监控，以便企业管理者查询库存信息，以做出正确的决策。材料入库管理,此模块主要实现对产成品入库时登记信息，包括产品批号、生产车间、数量、生产日期、分配库存地址等。材料出库管理,此模块主要实现对产成品销售后的登记信息，包括产品批号、生产车间、销售地及销售商名称等。材料库存明细管理,此模块主要实现对产成品库存进行实时监控，以便企业管理者查询库存信息，以做出正确的决策。

发货运输管理子系统主要包括发货配送管理、车辆在途监控管理、司机工作情况管理等。

4．人力资源管理的改善和重组

企业是由人力资源、物质资源、资金资源和信息资源组成的。企业的物流业务流程再造必然对企业中人力资源的管理带来了较大的冲击。BPR可能给员工造成一些消极心理反应，也给企业人力资源规划、培训和开发、绩效考核和激励、整合四个方面带来较大的挑战。例如，心理反应可能给员工带来生理的、心理的和行为上的种种不利后果。这些不利后果具体可表现为心情沮丧、事故不断,或者喜爱争辩,容易分心,作常规决策也有困难等等。一般而言,心理反应通常有以下几种:在面对企业变革时,有的企业员工对变革的前途感到迷茫,不知道路在何方;在面对企业变革时,有的企业员工害怕变革会损害自己的利益;在面对企业变革时,有的企业员工因为自己没有足够的资源去面对而感到害怕;在面对企业变革时,有的企业员工因自己对变革掌控能力有限而害怕变革;在面对企业变革时,有的企业员工因为变革而感到孤独和不安全;在面对企业变革时,有的企业员工

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会根据自己的知识体系和过去的经历而对企业的变革带来不同的感知等等。因而，企业在实施物流业务流程再造过程中，必须相应进行人力资源管理的改善和重组。

主要应从人力资源管理的流程再造和企业文化的重塑两方面来下手。首先，企业在进行物流业务流程再造的同时，实施人力资源管理的流程再造，两者呼应，共同推进企业策略的实施。其次，通过企业文化重塑来改进人力资源管理的有效性。企业文化重塑一般包含以下几个步骤:一是进行组织文化分析,确定需要业务流程再造的文化因素；二是向员工明确说明,如果不马上推行BPR,组织的生存就会受到致命威胁；三是任命具有新观念的新领导；四是发动一次组织重组；五是引入新故事、新典礼来传播新观念；六是改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度。[15]

(三) 水泥企业物流业务流程再设计的运行保障措施及绩效评价

1. 水泥企业物流业务流程再设计的运行保障措

中国有学者通过对企业业务流程再造、信息系统、变革管理和再造项目管理等活动调查报告的分析。认为导致企业流程再造没能达到其预期目的的原因有以下几个：一是没有充分认识变革管理的重要性；二是高层管理者目光短浅和思想保守；三是僵硬的职能型组织结构；四是组织中生产第一线管理者对于变革的阻力；五是没能充分预见组织对于变革的阻力和制定克服阻力的计划；六是对现有数据、应用及跨组织的信息技术缺乏足够理解；七是企业规划与信息技术规划之间的不和谐。

为了保证水泥企业的物流业务流程再设计能够取得成功，企业必须做好以下几个方面工作：

(1) 高层管理者的高度参与和强力支持

只有企业高层管理者本身真正感受到企业面临的困境，才能促使其持续性的参与和强力支持，以提高业务流程再造的成功概率。同时，因为业务流程再造是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对企业员工及其工作方式产生较大影响。特别是业务流程再造常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，因此，如果没有高层管理者的明确支持及当即立断的决策，业务流程再造则很难推行。

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(2) 充分重视沟通，强化员工培训

业务流程再造后，企业员工的角色发生转变，取得了一定的决策权。在自己的责权范围之内，如商定的期限、生产率目标、质量标准等问题，业务流程团队可以自行决定。但是为了能及时发现问题、解决问题，必须重视与员工的沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，可以让企业员工形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用，会有一定的责任感。科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，企业管理者的决策才会更加尊重企业实际，更具有可行性。同时，针对物流业务流程再造过程中存在的问题，企业还可以制定员工详细培训计划，规定一定时间对员工进行培训。企业可以配备必要的培训设施，例如会议厅，投影 机等。培训方式可以采用内部培训，讲师可以由中高层管理人员、经验丰富的职员和外部咨询人员担任，培训内容包括业务流程再造知识、商务谈判、团队训练、客户的C1手册内容、常用知识材料等，希望借此不断提高员工素质和流程效率。 (3) 制定合适的绩效考核标准

绩效考核标准是面向客户的流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。必须以满足客户需求和实现业务目标能力为原则，制定公司的绩效考核标准，以取代老板仅凭销售额或印象对员工进行考评的方法。另外，企业业务流程调整以后，组织中的部门、岗位、及其职能职责均发生了变化，组织中的运行单位不再是职能单位，而是那些被集合在一起、致力于共同的宗旨和绩效目标、全程执行流程运作的员工们构成的团队。因此相应的绩效考核激励办法也需要创新。

（4） IT技术的应用

所有的业务流程都是建立在物流管理信息系统之上的。没有信息系统，而要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的。因此，IT技术及计算机的采用是业务流程获得根本改变的一个关键因素。IT技术在业务流程再造中的应用主要是根据改造后的经营业务流程，设计并运行了一套基于局域网的物流管理信息系统，同时建立了共享的数据库，保证信息在流程上连续传输。

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设计系统的目的是控制和调整整个流程和流程中的每一项活动，并使之流水化。有了这一套系统后，公司高层打开电脑，即可查看到客户的历史定单、产成品的库存量、历年的产品销售量等，为提高管理水平和加强与客户的沟通提供了强大的信息支持。共享的数据库技术为整个流程和职能提供了所需的信息资源，为各部门的并行工作提供了技术平台。

2. 水泥企业物流业务流程再设计的绩效评价

在进行绩效测评时，应该从两个维度来考虑。首先以团队为单位，对整个团队进行绩效测评，这样既有利于调动团队内个体的凝聚力，又有利于提高单个业务流程的效益和效率，保证整体流程的顺畅进行；其次要从个体的层面对团队内各个成员进行绩效测评，这样有利于发挥每个成员的积极性。在绩效评估中，需要把个体绩效和团队绩效结合在一起考虑。

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第五章 物流业务流程再设计的应用

-以重庆拉法基水泥厂为例

（一）公司简介

1. 重庆拉法基水泥厂简介

拉法基集团创立于1833年，是世界领先的建筑材料生产商，拥有80000多名员工，2100个生产场所，业务遍及全球76个国家。在水泥、屋面系统、石膏建材以及骨料与混凝土分支均居世界领先地位。2005年销售额为160亿欧元，连续几年排名《财富》杂志的世界500强之列。

拉法基集团的发展史是一部“收购扩张史”，1997年收购英红，巩固了混凝土与骨料的分支地位，并开始进入屋面材料市场。2001年，收购世界第六大水泥生产商——蓝圈集团，使其跃升为世界第一大水泥生产商，一跃成为世界水泥行业的巨头，每一次收购带给拉法基的均是质的飞跃。拉法基集团坚持可持续发展的战略，即：集团的发展紧紧围绕企业高效、价值创造、环境保护、尊重人类文化、节约能源和合理利用资源的价值观。以满足客户需求为中心，不断改进工艺，为建筑行业和公众提供创新的解决方案，力求为用户提供更加安全、舒适的产品和优质的服务。同时，集团一贯注重环保，是第一个与世界自然基金会（WWF）签署合作关系协议的工业集团。按照集团的国际发展战略，拉法基致力于和中国合作伙伴一起，于1994年正式进入中国市场，根据中国工业发展的重点，为中国建材工业的长期发展进行投资。通过在中国建材行业10多年的经营和发展，拉法基集团取得了丰富的经验，2005年11月9日，拉法基集团与香港瑞安集团在中国强强联手，成立拉法基瑞安水泥有限公司，目前在中国共拥有14个工厂, 7个粉磨站,年产水泥1740万吨，重庆拉法基水泥有限公司便是其中的一家。[16]拉法基集团有句名言：任何落后的水泥企业只要接受拉法基改造运营三年，都会成为世界上最优秀最先进的企业。

重庆拉法基水泥有限公司成立于 2003 年 6 月 5 日,是由拉法基中国海外控股有限公司与重庆水泥厂共同出资创办的中法合资企业。自成立以后，充分利用拉法基集团的管理、技术和资金的优势，发挥员工的积极性，迅速

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将合资前重庆水泥厂停产达一年半之久的生产线恢复并很快超过其设计能力，通过了ISO9000质量管理体系以及ISO14000环境管理体系。公司目前拥有一条日产2000吨熟料和一条新建成的日产2500吨熟料的生产线，年产高品质水泥180万吨。先进的生产工艺，及时的供货保证，强大的技术支持，使刚进入重庆市场不久的重庆拉法基水泥公司在如此短的时间内，取得了非常优秀的市场业绩。其目前产品普通硅酸盐水泥32.5R级,42.5R级,52.5R级以及复合硅酸盐水泥32.5R级水泥已被广泛地运用于各大重点工程。

图5.1 拉法基公司标志

2. 原重庆水泥厂简介

重庆水泥厂是由原四川水泥厂更名而来，企业始建于1934年，位于重庆市南岸区玛瑙溪五一村，是有多年历史的国有企业，2003年在职员工4000余人，退休员工1000余人，当年被重庆市政府挂牌出售时，该厂已累计欠债1709万元，并且当时自身无能力通过整合业务走出困境。

（二）建立物流业务流程的设计小组

重庆拉法基水泥公司为物流业务流程再设计专门成立了设计小组，设计小组任命公司总经理卢亮为牵头人，各业务部门主管为责任负责人，全公司员工参与，并由此制定了相关的职责范围。总经理的职责范围：在董事会的监督下，贯彻实施董事会所赋予的权力，协调各业务部门之间的业务分歧，对不明确的业务流程具有最终决策权。监控业务流程再设计的进度及实施情况，并对业务流程的绩效进行考核。各业务部门主管的职责范围：在总经理的带领下，理清本部门的业务

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流程，指导部门员工清除不增值流程，简化复杂流程，找出与其他业务部门的业务接口，并进行整合或重排。公司员工的职责是在各业务部门主管的指导下，参与业务流程再设计，明确自己的业务流程，并能指出其中的弊端所在。

（三）企业物流业务流程现状诊断

1． 供应商提供原材料后，结算手续繁多，需要经过多部门反复签字，造成了不必要的麻烦，效率低。供应商管理欠规范，在选拔环节未经严格的选拔和考核，在采购环节存在部分回扣和吃喝问题。

2．原重庆水泥厂物料管理业务流程（含原材料、包装材料、外加剂及煤炭等）不统一，没有一致的业务逻辑，其主要表现为控制部门、出库入库、记帐、管物以及微机员等人员职责各不相同。保管员中多人有权开具出、入库单，一天结束后，才将许多出、入库单提交微机员录入。因此，各级领导查询到的库存往往是虚假的、不真实的，很难据此制定相应的采购计划、销售计划和生产计划，造成了一定程度的缺货或浪费。

3．原厂各业务依然采用手工操作，往往存在大量重复的报表统计工作。核对工作采用电话和人工传递方式花费了大量的时间。水泥厂部分男工的家属安排在此工作，未经严格地选拔和培训，不具备较高的文化水平。混乱的电话和人工传递方式经常出现重复通知或者未通知到等问题。

4．由于业务流程人为分隔，生产部门往往不能及时了解原辅材料及包装材料采购及库存情况，不能及时下达生产计划至车间。企划、材料和销售等部门不能及时了解掌握生产线的情况，很难及时根据订单制定相应销售、生产和采购计划。

5．上级审核程序过多，造成流程冗余，柔性化差，使得基层管理人员存在过多的依赖情绪。原重庆水泥厂作为国企，在这方面存在一定问题，领导签字程序较为麻烦，有时主要领导忙于应酬，不能及时签字，很多文件需要等待，严重地阻碍了水泥厂业务的发展。

6．各种型号的水泥生产出后不及时办理入库手续。事业部门、销售部门及上级部门很难及时了解生产状况并统计成本，从而大大降低了企业的生产效率。当订单过多时，企业销售和生产一片混乱，需要管理人员不断地催促，甚至到现场监控，方能起到一定效果。

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7．水泥运输业务大多靠工厂自有车辆运输，部分是客户自备车辆提货，严重地限制了水泥运输的整体效率。正如前面提到的，一是企业自营车队不能满足所有的运输需求，二是业务量的多少也关系到运输的成本，三是水泥厂并非位于最佳的配送地点，导致传统水泥企业的水泥配送效率低下。

总之，重庆水泥厂公司各业务部门之间处于一种分隔状态，在业务量不多时，其中的矛盾还体现不出来。一旦业务繁忙时，各种矛盾就相继而来。

(四) 物流业务流程再设计的应用

针对物流业务流程再设计的总体思路ESIRA，以及上述业务流程中表现出来的各种问题，要实现企业战略，必须对公司的业务流程进行改造及重新设计，建立完备的物流体系，加快物资和信息的流动，降低不必要的成本。公司在进行业务流程再造时，进行了相应的物流组织结构设计及物流管理信息系统建设。 1. 业务流程再设计

针对公司业务流程中存在的问题，主要对以下几个方面进行重新设计：

(1) 清除：消除过多的审核程序，主要负责生产领导不得在工作时间擅离职守，缩短了市场反应时间，同时使得基层管理人员有更多的决策权。

(2) 简化：减少材料供应商的结算手续，缩短结算过程，由质检部门直接将结算信息传递给财务部进行结算，减少了反复签字的手续，提高了工作效率；实行批号控制，产品下线后标明目前所处的状态，即成品、半成品，输入到信息管理系统，减少了手工操作程序。

(3) 整合：取消原材料库存由采购部管理及产成品库存由生产部管理，改为原材料仓库及产成品仓库统一归物流部管理，由物流部统一控制，包括物料出入库、记帐、保管、配送以及数据库维护。重新思考原水泥生产流程，按照生产优化的有关原则重新布局生产设施，如图

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图5.2 拉法基生产设施新布局图

(4) 重排：将原来的销售部分成销售部及市场部，由市场部负责市场开发、市场监督、新产品开发等；销售部负责公司产品销售、销售商管理、合同管理等，同时销售物流业务流程由销售部进行管理。销售部下达销售计划时，同时将销售计划传递给生产部和采购部，加快信息传递速度。分离出单独的物流作业区，合理规划，实现生产和外运的完美结合。建立水泥物流配送中心后，将大部分水泥配送业务外包给第三方物流企业，例如新都雄峰物流负责重庆拉法基水泥一半的配送业务。

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图5.3 拉法基重庆南山水泥厂物流作业区

(5) 自动化：建设物流管理信息系统平台，实现各业务部门之间信息共享。仓库管理统一采用信息系统管理，出入库记录直接由仓库管理员及时输入，及时清查，做到实时控制；生产部门及时查询到原材料的库存信息；销售部门实时跟踪产成品的库存及生产情况。 2. 物流组织结构再设计 再设计前组织结构图

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