管理学知识点

1.1管理者对组织很重要，主要有三个原因：

1.在这个复杂，混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。 2.管理者对工作的顺利完成至关重要。

3.管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。 1.2管理者协调和监管其他人的工作，以实现组织目标。

非管理员工直接从事某项工作或任务，而且没有人向他们汇报工作。 在传统结构的组织中，管理者可以被划分为基层，中层和高层管理者。

管理者在组织中工作；组织是对人员的一种精心安排，以实现某个具体目标。 组织有三项特征：一个明确的目标；由人员组成；一种精细的结构。

1.3管理就是管理者从事的工作。管理涉及协调和监管其他人以有效率，有效果的方式完成他们的工作或任务。

效率意味着以正确的方式做事；效果意味着做正确的事。

管理的四种职能包括：计划（定义目标，确定战略，制定计划），组织（对工作作出安排），

领导（与其他人共事并且通过他们完成目标）和控制（对工作绩效进行监控，比较或纠正）。

明茨伯格的管理角色包括：人际关系角色（挂名首脑，领导者和联络者），这涉及与人打道以

及其他仪式性的/象征性地活动；信息传递角色（监听者，传播者和发言人），指的是收集，接受和传播信息；决策制定角色（企业家，混乱驾驭者，按资源分配者和谈判者），即制定决策。

管理就是影响行为，而管理者以三种方式来影响行为：通过对行为进行直接管理；通过对采

取行动的人员进行管理；通过对推动人们采取行动的信息进行管理。

管理技能包括：技术技能（与具体工作相关的知识和技术），人际技能（与他人和谐共事的能

力）和概念技能（思考和表达创意的能力）。

对于基层管理者来说，技术技能最为重要；而对于高层管理者来说，概念技能最重要；对于所有的管理者，人际技能同等重要。

其他一些管理技能包括：管理人力资本、激发员工的认同感、管理变革、利用目标明确的人际关系网络，等等。

1.4对管理者工作产生影响的变化包括：全球经济和政治的不确定性，不管变化的工作场所，

道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。

管理者必须重视对顾客的服务，因为员工的态度和行为对顾客满意度具有举足轻重的影响。管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。最后，管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。

1.5学习管理很重要，这源于三个原因：（1）管理的普遍性，指的是在所有类型和规模的组织，

在组织的所有层级和工作领域，在全球的所有地方，管理者都是不可或缺的。（2）工作的现实，即你要么是管理者，要么是被管理者。（3）作为一名管理者的回报（例如，创造有助于员工在工作中发挥自身最大能力的工作环境；支持和鼓励其他人；帮助其他人发现工作的意义和成就，等等）和挑战（例如，这是一份艰辛的工作；文案工作甚至可能多于管理任务；需要与各种性格的人打交道，等等）。

2.1在管理万能论看来，管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论则认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。

对管理者的管理权限形成制约的两种约束是组织文化（内部的）和环境（外部的）。管理者并不是被这两种因素完全限制住，因为他们能够而且也确定在影响他们的组织文化和环境。 2.2外部环境包括组织之外能够影响组织绩效的那些因素和力量。外部环境的构成要素包括经济的、人口的、政治的/法律的、社会文化的、技术的，以及全球的部分。

管理者面临来自这些构成要素的约束和挑战，因为它们能够影响工作岗位和就业，环境的不确定性以及利益相关者关系。

2.3组织文化的七个维度是：关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，

创新与风险承受力。

在拥有强文化组织中，员工更加忠诚，组织绩效往往更高。组织文化变得越强烈，它对管理者进行计划、组织，领导和控制的方式就影响越大。组织文化的最初来源反映了组织创建者的愿景。通过员工甄选程序、最高管理层的行为、社会化过程等措施，组织文化得以维持和延续。

此外，组织文化可以通过故事，意识，物质符号和语言等方式灌输给员工。这些要素可以帮助员工学习哪些价值观和行为是重要的以及什么人以身作则证明了这些价值观。组织文化会影响管理者如何进行计划，组织，领导和控制。

2.4一种创新的文化的主要特征是：挑战和参与、自由、信任和开放、创意实践、乐趣/幽默、

冲突的解决、辩论，以及冒险。

一种响应顾客的员工文化具有五种特征：开朗和友善的员工；僵化的规章制度或条条框框较

少的工作岗位；员工授权；清晰的角色和预期；始终追求满足顾客需求的员工。

职场精神是非常重要的，因为员工正在设法缓解变幻莫测的生活节奏所带来的压力和焦虑。年龄不断增长的婴儿潮时代和其他员工正在他们的生活中寻找某种有意义的东西，即他们往往在当代生活方式中没有找到的一种归属和联系，并且设法满足正规化的宗教无法让他们满足的需求。

拥有职场精神的组织通常具有五种特征：强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、

员工授权，以及对员工意见的包容。

3.1狭隘主义是仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，没有意识到其他人拥有不同的生活

方式和工作方式。

民族中心论就是一种狭隘主义的观点，认为母国的工作方式和实践是全世界最好的。

多国中心论是一种认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观

点。

全球中心论是一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员。

3.2欧盟是由27个民主国家构成的，此外还有3个国家已经申请加入。有16个国家已经采用欧元，而且所有的新成员国必须采用欧元。《北美自由贸易协定》将继续帮助加拿大，墨西哥和美国强化它们的全球经济实力。《美国与中美洲自由贸易协定》仍然在争取落地生根，同样如此的还有美洲自由贸易区。正因为《美国与中美洲自由贸易协定》和美洲自由贸易区的延迟，南方共同市场将很有可能具有型的重要意义。东南亚国家联盟是由10个东南亚国家组成的贸易联盟，而且这个地区将继续保持其在全球经济中的重要地位。非洲联盟和南亚地区合作联盟成立的时间相对较短，但是将继续使成员国从联盟中获益。为了消除全球贸易中的某些风险，世界贸易组织在监测和促进贸易关系方面发挥了举足轻重的作用。国际货币基金组织和世界银行集团是为其成员国提供资金支持和建议的两个重要的国际组织。经济合作与发展组织通过提供金融支持来帮助其成员国实现可持续的经济增长和就业。

3.3跨国公司，指的是在多个国家从事业务经营的任何类型的国际公司。

多国化公司，指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司（这反映了多国中心论）。 全球公司，指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司（这反映了民族中心论）

无国界公司，指的是消除人为地理界限并且使用全世界范围内的最佳工作方式和实践的跨国

公司（这反映了地球中心论）。

全球采购，指的是从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。 出口是在国内制造的产品并且把它们销往国外。

进口是采购在国外制造的产品并且在国内予以销售。

许可证经营通常是由制造业组织使用的，指的是一家公司生产或销售另一家公司的产品，并

且有权使用后者的商标，技术或产品说明书。

特许经营与此类似，但主要是由希望使用另一家公司的品牌和经营方式的服务业组织使用。

全球战略同盟是一个组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产 设施时可以分享资源和知识。

合资企业是一种特定类型的战略同盟，指的是各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自

主经营的，独立的组织。

外国子公司指的是公司在某个海外国家直接投资建立自主经营的、独立的生产机构或办事处。 3.4一个国家法律和政治的稳定性是管理者必须熟悉的全球政治/法律环境中的重要事项。与此类似，管理者还必须熟知一个国家的经济事项，例如汇率，通货膨胀率和税收政策。吉尔特.

霍夫斯泰德确定了五个维度来评估一个国家的文化，它们分别是：个人主义-集体主义、 权利距离、不确定性规避、男性化-女性化、长期导向-短期导向。

全球领导和组织行为效力研究确定了九个维度来评估国家文化：权利距离、不确定性规避、

果断、人本导向、未来导向、制度集体主义、性别差异、圈内集体主义、绩效导向。

在当今的世界从事全球经营将面临的主要挑战包括：（1）与全球化相关的开放性以及不同国

家之间显著的文化差异；（2）管理遍及全球的员工队伍，这需要文化智能和全球心智。

4.1员工多样性是使得组织中的成员彼此不同或相似的所有方法。 管理员工多样性具有举足轻重的作用，有三个主要原因：（1）人力资源管理方面的利益-更好

地利用员工的才能，提高团队解决问题的能力和质量，以及提高吸引和保留多样化员工的能力。（2）组织绩效方面的利益-降低相关成本，提高解决问题的能力，以及提高系统的灵活性。（3）战略层面的利益-增强对多元化市场的理解，提高夸大销售额和市场份额的潜力，由于更高的创新努力而获得竞争优势，实现员工多样性被视为有道德的，正确的行为。

4.2美国劳动力队伍的主要变化包括人口总量增加，不断变化的人口构成（尤其是在人种/种族方面），以及人口日益老龄化。全球人口最重要的变化包括人口总量以及人口老龄化。 4.3在工作场所中发现的不同类型的多样性包括：年龄（老年员工和青年员工）、性别（男性

和女性）、人种和种族（人种和种族的划分）、残疾（具有限制主要生活互动的缺陷）、宗教（宗教信仰和宗教活动）、性取向和性身份（男同性恋，女同性恋，双性恋和变性人），以及其他一些方面（例如，社会经济背景、来自不同职能部门的团队成员、体型或体态、肥胖、工作资历，等等）。

4.4管理者面临的两种主要挑战是个人偏见和玻璃天花板。 偏见是对某种特定观点或意识形态所持的一种倾向或偏好。

我们的偏见会导致成见，及对一个人或一群人所持的一种先入为主的观点，看发或判断；还会导致生搬硬套，即根据自己对对方所属群体的印象和看法来判断对方；也会导致歧视，即当某个人以有偏见的态度来对待其偏见对象时，就会产生歧视。

玻璃天花板指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位隔离开来的无形障碍。 4.5了解联邦法律对员工多样性的作用是非常重要的。其中一些最主要的法律包括《民权法案》第6条款，《美国残疾人法案》和《就业年龄歧视法案》。

员工多样性管理创新措施包括最高管理层对多样性的认同；辅导制，这是一种让经验丰富的组织成员向欠缺经验的成员提供建议和指导的方法；多样性技能培训；员工协会，即由拥有某种共同的多样性维度的员工组成的团体。

5.1社会义务反映了社会责任的古典观点，指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责

任的义务而从事的社会活动。

社会响应指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动。

社会责任则是指一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方

式行事的意向。

社会责任追求有益于社会的长期目标。社会响应和社会责任都反映了社会责任的社会经济观点。

可以通过考察支持或反对社会责任的各种观点来判断组织是否应该承担社会责任。其他一些方法是：评估参与社会事务对一家公司经济绩效的影响；评估和比较社会责任投资基金和其 他类型投资基金的绩效。我们可以得出结论一家公司承担社会责任并不会损害它的经济绩效。 5.2绿色管理指的是管理者严肃考虑他们的组织对自然环境的影响。组织可以通过不同的方式来“变绿”。浅绿色方式是做法律要求的事情，即社会义务。

使用市场方式时，组织会对其顾客的环境偏好作出响应。使用利益相关群体方式时，组织会对多个利益相关群体的环境要求作出响应。市场方式和利益相关群体方式都可以视为社会响应。使用活动家或深绿色方式时，组织会努力寻找各种方式来尊重和保护地球和自然环境。这种方式可以视为社会责任。

可以通过几种方法来评估公司的绿色行为：考察该公司公布的环境绩效报告；考察该公司对

全球环境管理标准（ISO 14000）的遵守程度；使用在可持续发展方面表现最突出的“全球100强公司”榜单。

5.3道德指的是对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念。

能够对人们是否有道德地行事产生影响的因素包括：个体得到的发展水平（前习俗层次、习

俗层次，以及原则层次）；个人特征（价值观，以及性格变量-自我强度和控制

点）；组织结构变量（结构设计、目标的使用、绩效评估体系，以及奖励分配程序）；组织文化（共享的价值观，以及文化强度）；事项的严重程度（伤害的严重性、对错误的共识、伤害的可能性、后果的即时性、与受害者的密切程度，以及影响的集中程度）。

由于道德标准并不是全球普通适用的，因此管理者需要熟悉哪些行为遵守或违反了《反海外腐败法》。此外，对于管理者来说，很重要的一点是了解各国的文化差异，并且为在全球不同国家或地区工作的员工制定明确，详细的道德指南。最后，管理者还应该了解《全球契约》和《反贿赂条约》的各项原则。

5.4管理者的行为是影响个体是否有道德地行事的最重要的因素。管理者可以采用一些具体的

方法来鼓励有道德的行为：强调员工甄选；制定并使用道德准则；认识到自己扮演着重要的 道德领导角色，明白自己的所作所为远比自己的言语更重要；确保设定的目标和绩效评估程序不会只奖励目标实现的程度，而不考虑员工以何种方法实现目标；使用道德培训和独立的社会审计；建立保护机制。

5.5通过成为强有力的道德领导者和保护检举道德问题的员工，管理者可以对道德倒退和不承担社会责任的行为进行管理。管理者以身作则对员工是否有道德地行事具有强烈的影响。有道德的领导者是诚实的，愿意和他人分享自己的价值观，强调重要的共享价值观，并且正确地使用奖励制度。通过鼓励员工在发现道德问题时挺身而出，设立免费得到的热线电话，以及创建一种使员工可以抱怨和抗议并且会被管理层听到而无需担心打击报复的文化，管理者可以对告密者（提出道德问题或隐忧的员工）予以保护。社会企业家使用切合实际的，创新的，可持续的方法来设法改善社会，为解决社会问题作出了重要贡献。社会企业家想要使全世界变得更加美好，并且有极大的激情去推动这个目标的实现。可以通过公司慈善活动和员工志愿行动来促进积极的社会变化。

6.1风平浪静观认为变革是对各种事件正常流动的偶然干扰，而且在变革发生时可以予以规划

和管理。

在激流险滩观看来，变革是持续不断的，因而对变革的管理也是一个持续不断的过程。 勒温的三步骤模型认为，可以通过解冻现状（旧的行为）、变革为一种新状态以及对这些新行为进行再冻结来读变革进行管理。

6.2组织变革指的是人员，结构或技术的任何变动。实施变革常常要求有一位变革推动者充当催化剂并指导变革过程。

结构变革指的是结构要素或结构设计的任何变动。

技术变革指的是引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化。 人员改革指的是变改组织成员的态度、期望、认知和行为。

6.3人们抵制变革是因为不确定性、习惯、对个人得失的担忧，以及认为变革并不符合组织最

佳利益的观点。

可以用来缓解改革阻力的技巧包括：教育和沟通（就改革的必要性对员工进行教育并与他们

沟通）；参与（允许员工参与改革过程）；促进和支持（向员工提供他们需要的支持以事实变革）；谈判（交换某件有价值的事物以减少阻力）；操纵和招揽（使用非建设性的行为来产生影响）；强制（使用直接的威胁或武力）。

6.4作为组织文化构成要素的共享价值观是相对稳定的，这使得它们难以改变。为了对共享价

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