基于能力的薪酬体系设计

基于能力的薪酬体系设计

一、引言

在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。

在现代企业的人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：

图1

：投入—产出模型

从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:

职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。 在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和能力的关注度

日益提升。许多企业改变了原有仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，作为对原有薪酬制度的补充，这就是能力薪酬。

二、基于能力的薪酬体系概念 （一）能力的概念

“能力”来自管理学领域中的名词“competence”，我国翻译为:能力、素质、胜任力、胜任特征等。20世纪70年代初能力由著名组织行为研究学家DavidMcClelland提出，当时专指个体能力。90年代后，能力的概念被Prahalad和Hame引入战略管理中，从而诞生组织能力。现在，能力有个体能力和组织能力之分。个体能力是指在工作情境中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征。它具有三个重要的特征: (1)与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效; (2)动态特征，与任务情境相联系; (3)区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。组织能力指群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，组织能以最佳水平实施一至多项核心流程。目前有两类组织能力最为引人注目: (1)洞察力、预见力。它有助于帮助组织发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。其来源是能够触发一系列发明的技术和科学知识、专有数据，能不断发明成功产品的创造力、卓越的分析能力和推断能力。(2)业务实施能力。不同的业务实施能力表现为终端产品或服务产生差异，其原因可能是员工个体能力的不同。

（二）基于能力的薪酬

基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。

三、基于能力的薪酬体系的主要内容：

“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-based Pay）、知识工资（Knowledge-based Pay）、胜任力工资（Competency-based Pay）和基于任职资格的工资

（Qualitication-based Pay）等。这四种能力的薪酬的特征和适用人群如下表1所示：

表1：四种能力的薪酬比较

四、能力薪酬体系的设计流程与思路

能力薪酬方案的设计流程如图2所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。

图2：能力薪酬方案设计流程

（一）提炼组织核心能力

企业为什么而存在（企业使命）以及企业为什么是最有价值的（价值观）决定了企业的战略走向和以什么样的资源去实现这些战略选择，从而确定了企业的核心能力。潘汉尔德和哈默将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。

企业的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。而这四个来源无一例外地与企业中的人有关。因此可以说，企业中的人力资源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值、企业特殊的人力资源是不可替代的、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。

核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标实现的理论基础，并由此产生了这样一种的逻辑关系：战略目标--核心能力--核心人才--相应的人力资源管理策略。即由企业战略得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才的特点是什么，企业员工应该具备的核心专长与技能是什么，然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择，使人力资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。企业人力资源管理活动的招聘与挑选、培训与开发、人员调配和薪酬设计等可以使得企业的人力资本存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本，并通过有效的、系统的组织内部学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品或服务中去，形成企业有价值的、异质的、无法模仿的和难以替代的智力资产，最终形成核心竞争力。

（二）能力分析

对于能力的界定至今没有统一的认识。事实上，如何界定能力受到组织应用能力的方案的影响。茨威尔认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。米尔科维奇将能力定义为任职者胜任其职位所需的特征或特点，包括知识、技术及行为。对于个人和组织而言，这些能力都被认为是长远成功的更为重要基础。

从以上对能力的定义可知，普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。只有在这种原则下，能力薪酬设计才能成为可能。同时能力使员工获得掌握自身发展的权力，通过关注最佳绩效而不是普通绩效，有助于员工不断适应市场的需要，向员工提供个人发展机会。这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现组织目标和员工目标。因此，能力应指员工应该具备以下核心专长与技能：

（1）知识：包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等）和公司知识（公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化）。

（2）技能：包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。

（3）专业经验与成果：包括专业经验（员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动和项目）与专业成果（在专业领域中取得的业绩）。

（4）专业规范：指组织对任职者做事方式的要求，包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。

（三）能力分级

对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分

为：管理类、技术、专业类、行政类。每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。最后将每一职种分为高、中、初。每一职级分为三个职等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。如：初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能力，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。中级要求员工具备核心专长和技能，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。高级要求雇员具备

完全可以胜任该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力，例如，能分析和解决工作中的问题。由此形成组织内职系—职种—职级—职等（薪等）的逻辑关系，具体情况可参见图3。

图3：能力分级示意图

以图3中专业职类中的职种—人力资源管理为例，可以分成三个职级七个职等，其中高级包含第7职等，中级包含:6至4职等，初级包含3至1职等，这7个职等分别对应7个薪等。每一职级和职等都对应有关能力要求，这就构成了能力薪酬体系的基础。

（四）能力评价

评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。由于能力具有一般性，相对来说更抽象，这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。但并不是说能力

不可评价。能力所包含的四个方面是完全可以评价的，而且必须保证评价是有效度和信度的。在企业中能力评价的流程如图4所示。一位新员工的能力可以在招聘中加以测评，如符合组织要求，即为试用员工。当新员工通过试用期，则需要进行第一次能力评价，以确定员工的职等和薪等。以后每次定期的能力评价都成为员工能力等级晋升的依据。如没有通过能力评价，则需确定教育或培训等级及其它相应的能力开发计划。此计划进行完成，再次进行能力评价，如此多次循环。

不合格

图4：能力评价流程

能力评价的具体办法包括：

（1）专业知识评价：实行学分制，员工要申请某一任职资格等级，必须首先要达到该等级的知识考核积分要求。

（2）专业经验与成果评价：组织根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，由员工本人提供经验与成果方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。

（3）专业技能评价：组织根据技能标准要求，制定专业技能评价细则，由员工本人提供技能方面的资料，由专家小组进行集体鉴定。

（4）行为评价：组织可将行为评价与与绩效管理结合起来，由员工的直接主管评价，评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。为进行以上评价，组织需组建任职资格评价组，由高级主管、业务专家和外部专家组成，最好是每一职系建一个这样的评价小组。

（五）能力薪酬结构

将目前能力薪酬方案通常与宽带工资结合起来，即将每一职级确定为一宽带工资带，因此企业内可能有高级、中级和初级工资带。每一工资带都包括所有职系，参见图5.通常情况下，组织中每一职系都有不同的平均工资率，最低一级工资水平要等同于市场上类似职位的整体平均水平。由此可知，即使实行能力薪酬方案，也不可能完全脱离职位薪酬的确定模式：评价职位；按市场价格确定其工资水平；再按某种方式进行排序。

初级

图5：能力分级与薪等的对应关系

以上便是能力薪酬体系的设计流程。

五、能力薪酬体系的优势与局限性 （一）优势

对于知识型员工来说，业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。能力薪酬方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的

重视和应用，从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益。（1）提供更加宽广的职业发展路径。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升的机会。但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升的通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。（2）支持扁平化的组织结构。扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化的组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。（3）鼓励员工持续学习，对自身发展负责。由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续的学习，提升和发展自身的能力；同时员工也能认识到，自身的发展是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。（4）构建学习型组织，保持组织的竞争力。由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。

（二）局限性

当然能力薪酬方案也确实会给企业带来风险。（1）为与能力薪酬方案配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。（2）除非员工有机会实用他们获得的能力，否则这些能力将变的毫无价值。因此，基于能力的薪酬体系会高度依赖于组织的文化和人力资源管理的支持。（3）当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。

总之，基于能力的薪酬方案不是灵丹妙药。为了避免成本增长、不公平的感觉和高度复杂的系统，管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力资源战略和企业战略相匹配，保持协调，形成合力向着基业长青的方向发展。

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