2012年秋华师大行政管理决策管理B答案

《决策管理》模拟考试试卷（B卷）

B卷参考答案

一、名词解释（4个，20％）

1. 对演法：对演法也称“逆头脑风暴法”。头脑风暴法提倡高度自由联想，禁止批评。对演法是靠相互批评激发创造性。 其做法是分两组制定出的目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以其使一些潜在的危险性问题得到较充分彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法在竞争型决策中尤为重要。运用这种方法，对筛选方案能起到一定作用。

2. 垃圾桶模型：垃圾桶模式是企业内部的一种决策制定模式，是美国管理学教授詹姆斯?马奇提出的。在垃圾桶决策过程中，假定存在一些外生的、依赖于时间的一些选择机会、问题、解决方法和决策者。问题和解决方法与选择相关，问题和解决方法之间也彼此相关，但不是因为他们之间存在手段和结果的关系，而是因为他们在时间上比较接近。简单说来，该模式认为决策者面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。实际上，大多数方案都被扔进了垃圾桶，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。

3. 三叶草组织：指由三部分或三片叶构成的一种组织结构，其定义是；以基本的管理者和员工为核心，以外部合同工人和兼职工人为补充的一种组织形式。第一片叶子代表组织的核心员工；第二片叶子由与企业存在合同关系的个人或组织构成。第三片子代表的是有很大弹性的劳动力，如兼职工和临时工 等。

4. 情景规划方法：情景规划法以公司内外的相关人员为主体，充分发挥想象力对未来发展环境的各种可能性进行挖掘、归类，从而提高公司感知其经营环境变化的能力，思考这种变化的含义、改变心智模式，在此基础上采取行动。

二、简答题（3个，30％）

1. 什么是理性决策模式？步骤有哪些？

答：理性决策模式是基于“经济人”假设提出来的，主要盛行于1950年代以前。即决策是出于对组织的经济利益最优化得考虑。主要内容：（1）决策者知道所有同具体问题有关的目标，清楚地了解现有环境的约束下达到目标所需要的各种备选方案；（2）所有有关问题的信息都是可以获得的，具备分析和评估备选方案的信息和能力；（3）决策者能辨别所有的选择，能选出最有效实现目标的方案；（4）决策者能有意义地评估这些选择，即研究选择的结果并加以衡量和比较；（5）所作的选择能最大限度地扩大决策者指出的价值，选择最经济有效。

理性决策模式的六个步骤：（1）发现问题。在实际的管理过程中面对一个存在的问题，需要对这个问题加以解决；（2）提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并将这些目

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标进行排列或组合；（3）设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方案全部列举出来，以供备用；（4）预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达到的结果及其可能带来的新问题；（5）分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，在比较的基础上排列出先后顺序；（6）选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较分析后，选取其中一个预计效果与目标最为一致的方案作为决策的最佳方案。

2. 简述切克兰德的“调查学习”方法的步骤。

答：切克兰德的“调查学习”软方法的核心不是寻求“最优化”，而是“调查、比较”或者说是“学习”，从模型和现状比较中，学习改善现存系统的途径。它的方法步骤：

（1）不良结构系统现状说明。通过调查分析，对现存的不良结构系统的现状进行说明。 （2）弄清关联因素。初步弄清、改善与现状有关的各种因素及其相互关系。 （3）建立概念模型。在不能建立数学模型的情况下，用结构模型或语言模型来描述系统的现状。

（4）改善概念模型。随着分析的不断深入和“学习”的加深，近一步用更合适的模型或方法改进上述概念模型。

（5）比较。将概念模型与现状进行比较，找出符合决策者意图且可行的改革途径或方案。

(6) 实施。实施提出的改革方案，找出符合决策者意图而且可行的改革途径。 3. 简述坦嫩鲍姆和施米特提出的领导者决策风格。

答：坦嫩鲍姆（Tannenbaum）和施米特（Sobmidt)）提出的领导风格连续变化表概括地描述了决策风格的七种可能选择，这七种方式包括了从权威主义至民主方式的变化范围。这个连续变化表，根据决策的特点作了相应调整。如图所示。

在家长专制式的组织文化中，有效的决策方式可能会靠近变化图的左侧。领导者做出一个决策，可能会宣布这个决策，强制要求组织执行这个决策或极力把它兜售出去。这种方式可称为“指令式”（Directive）。在官僚主义文化中，有效的方式可能会偏向中间，围在“管理者根据变化提出暂时的决策”周围。这种方式可称为“审慎式”（Deliberative）；在协作参与型的工作文化中，有效的决策方式可能会靠近表的右端。掌握相关的知识的专家，以及可能会受决策影响的利益相关者会参与到决策过程中来。这种决策方式可称为“散漫式”（Discursive）。这个图还适用于一定复杂程度的必要决策。—般家长专制文化要求管理者自己做出决策；官僚主义文化要求管理各做绝大多数决策，但要考虑有利益相关者的反馈信息；协作参与文化要求管理者确定决策参数，并与利益相关者一起做出决策。

组织文化 家长专制式 官僚主义式 协作参与式 决策方式 第 2 页 共 5 页 指令式 散漫式

三、论述题（2个，30％）

1.试述莫里斯和萨谢金群体决策模式的六个阶段。

答：莫里斯（Morris C.W.）和萨谢金（M. Sashkin）提出了各级管理人员和群体成员运用的群体决策模式。这个模式内容包括进行群体决策的六个阶段：

第一阶段是确定问题、群体决策前，首先要了解情况，说明问题所在，产生的原因，明确问题的性质。

第二阶段提出解决问题的方案。鼓励群体成员进行调查研究，收集信息，提出解决问题的方案，集中成员们的提案，经过群体评论、修订，做出详细说明，重新组合解决问题的方案，从而防止做出不成熟的方案。

第三阶段是对各种活动的设想。群体评价各种设想而得出一个解决问题的方案。群体可以从容进行把各种设想中好的部分联合起来，这样才能够仔细地评估每个可供选择的方案并且考验可能的效果，把它和所希望的成果相比较，修改各种设想，列出最后活动可供选择的方案和选择一个作为试验方案。

第四阶段是实施解决问题方案的活动计划。现在是试行解决问题方案。如果群体做好操作的准备和仔细规划好所需要的活动，这个阶段工作是可以顺利进行。预先列出行动步骤表，列上每个步骤的负责人名字，分配给他们能胜任的上作，由群体决定谁来做、做什么、什么时候做，并订出协调计划。

第五阶段是对解决问题方案的评价计划。总结经验应该制定衡量效果的标准，提出一个为收集评估数据作为解决问题方案的行动计划。在这个阶段为群体提供学习解决问题的最大潜力。为利用这个机会，群体必须决定需要哪种评估信息，由谁去搜集，指定在何时集中，委派专人负责安排这些工作。

第六阶段是对效果和过程的评估。收集好足够评估解决问题方案的信息后，便可以进行群体评估会议。在这阶段，群体可以明白成果和问题是否解决。如果仍存有问题或部分问题没有解决，群体可以检查信息，再从头做一遍，甚至重新确定问题。采用新设想或者试用从前否定过的方案，这个阶段的内容也包回顾和评估群体的共同活动。

2.试述詹尼斯小组群体意识的特征及其改善群体决策的方法。 答：特征：

（1）无暇可击的错觉。意指群体错误地过分乐观和自信而进行不切实际的冒风险活动。 （2）集体的闻过饰非。是指要求引导成员们对他们自己的设想在提交政策决定前要重新考虑。这方面警告不足，以致集体中有人不承认错误，或者把错误推诿别人。

（3）相信群体的固有道德标准。是指不加调查研究而坚信群体固有的自定的道德标准，

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审慎式

会使成员们不顾他们决策的伦理、道德后果。

（4）对其他集体抱有成见。是指过低估计其他群体的实力，把他们视为坏的竞争对手或者是软弱愚笨的敌人。

（5）对不同意见者直接施加压力。是指在群体成员中如有任何人表示极力反对群体行为的错觉、成见等，即遭到群体成员直接施加压力，因为反对意见违反了作为群体的忠诚成员的原则。

（6）自我的潜意识压抑力。是指成员们对自己有不同的想法便要有自我潜意识的约束。缩小自己对群体的怀疑和异议，以达到与群体意见一致。

（7）一致同意的错觉。是指表面的一致同意，并不是出于群体成员自愿。这种一致同意的错觉是由于自我潜意识的压抑力所产生，还把沉默误认为是同意。

（8）自卫意识。是指成员们感到外界的不同意见可能会损害群体决策效益和道德规范这方面所共有的自满情绪时，他们就会为维护群体意识而挺身而出。

改善群体决策的办法：

（1）群体领导人应防止迫使群体采纳自己喜爱的办法，建立符合逻辑的探索和评价程序，培养群体成员成为公正的评议者，欢迎群众对自己的观点提出不同的看法。 （2）除了决策问题须要保密外，可邀请外界专家参加会议。

（3）群体领导人应指派一位成员扮演“吹毛求疵”角色参加各组会议。这个角色可以轮流担任，主要任务是对一些问题作建设性批评。

四、案例分析（1个，20％） 可口可乐

1.本案例中，可口可乐公司使用了调查方法来为决策提供支持，如何评价这种调查方法与决策正确性的关系？

思路：客观正确的调查是正确地分析问题的前提，调查不但要客观，真实，而且要尽可能考虑所有涉及的问题，结合问题分析的技术，可以很好找出问题的真实原因，帮助正确决策；但是如果调查方法的基本假设和框架错误，则必然导致决策的失误。 结合原文中“决策失误分析”进行具体分析。

2.结合本案例说明如何运用潜在问题分析方法分析决策可能带来的后果？消费者对“老 可乐”与品牌文化的认同对可口可乐公司的决策产生了怎样的作用，对今天企业的决策有什么借鉴意义？

思路：按照“潜在问题分析”中的基本问题和基本活动对应原文进行对应分析， 基本问题：即“有什么可能出差错？”以及“我们现在能做些什么？”

基本活动：找出方案的弱点；在这些弱点中，找出可能对产生相当大的不利影响，而值得我们现在就采取行动应付的“特定潜在问题”；找出这些潜在问题的可能原因，和能够防止它们发生的行动；如果防止行动失败或任何预防行动都无效时，如何紧急应变。

作用：文化和价值观的认同对可口可乐公司的决策产生了决定的作用。不考虑这种文化

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内涵和价值象征，决策必然失误。

启示：企业在决策时必须考虑到与企业或产品有特定联系的文化价值：民族文化、民族精神、公众的价值观、顾客的认同感等。

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