工作分析复习资料 - 图文

第一章 工作分析概述

一、工作分析的作用与意义

工作分析是现代企业人力资源管理中一项重要的基础性工作，也是中国企业建立现代化企业制度、探索现代化管理之路的重要环节。工作分析的作用主要体现在两大方面：

（一）工作分析在战略与组织管理中的作用 1.实现战略传导 2.明确工作边界 3.提高流程效率 4.实现权责对称 5.检查工作效果

（二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.为人力资源规划提供了必要的信息 2.为人员的招聘录用提供了明确的标准 3.为人员的培训开发提供了明确的依据 4.为科学的绩效考核提供了帮助

5.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 6.加强职业生涯管理

二、工作分析的历史沿革

（一）工作分析的萌芽阶段——工作规范 （二）工作分析的形成阶段——胜任资格 （三）现代工作分析的发展——工作分析方法 三、工作分析的发展趋势

（一）从静态的工作分析到动态的工作分析 （二）从描述性工作分析到战略性工作分析

（三）从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析 （四）从使用手工进行分析到使用高科技进行分析 四、工作分析面临的挑战

（一）知识经济对职位分析的挑战 （二）对职位本身所提出的挑战 1.职位本身的不确定性增加 2.更加宽泛的职位界定

3.团队工作和项目工作取代传统的个人职位 （三）对传统职位分析方法所提出的挑战

1.传统的职位分析方法难以收集知识工作的信息 2.现代的职位分析方法需要扩大职位信息的来源

第二章 工作分析流程

一、工作分析的基本流程 （一）立项阶段 （二）准备阶段 （三）调查阶段 （四）分析阶段

（五）完成阶段

二、工作分析的立项阶段 （一）主要任务

1.工作分析需求预兆 （1）发现工作分析需求的预兆 （2）成立工作分析筹备小组 （3）人力资源管理体系诊断分析

2.工作分析立项 （二）制定工作分析的总体原则

系统、动态、目的、经济、职位、应用 三、工作分析的准备阶段 （一）主要任务 1.成立工作分析小组 2.制定工作分析计划

3.工作分析人员的培训（信息收集员、信息分析员、信息分析专家）

4.其他必要的准备（结构相对稳定、充足的可支配资源、有效的沟通与宣传） （二）工作分析小组的成员 1.企业高层管理者 2.人力资源部专员

3.收集工作分析信息的人员（包括工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管）

四、工作分析的调查阶段 （一）主要任务

1.收集工作的背景资料

（1）国家的职业分类标准或国际职业分类标准

（2）组织中的有关资料（包括组织结构图、岗位配置图、工作流程图、部门职能说明书）

（3）现有的工作说明书或有关职位描述的资料 2.收集工作的相关信息 （1）工作的外部环境信息 （2）与工作相关的信息 （3）与任职者相关的信息

（二）工作分析所要收集的信息的来源 1.来源于产业/行业的标杆

包括：其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大词典；职业信息网 2.来源于组织内部的文献

包括：组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献

3.来源于与职位相关的组织人员

包括：该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 五、工作分析的分析阶段 （一）整理资料 （二）审查信息

（三）分析信息 1.工作名称分析 2.工作描述分析 3.工作环境分析 4.任职资格分析

六、工作分析的完成阶段 （一）编写工作说明书 （二）工作分析评价

1.灵活性与工作成本收益标准 2.可靠性和有效性标准 （三）工作分析应用

第三章 工作分析方法

一、访谈法

访谈法又称为面谈法,是指工作分析员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法。 （一）适用范围

访谈法适用范围很广，能够适应于各层各类工作，尤其是对高层管理工作进行深度工作分析。 （二）优缺点 1.优点：“面对面”交流充分、信息准确全面、沟通及时、参与性强 2.缺点：耗时性、主观性、信度低 二、问卷法 （一）适用范围

问卷法可以用于对组织内各层各类工作进行工作分析，具有较为普遍的适用性，也是目前我国组织中运用最为广泛、效果最好的工作分析方法之一。 （二）优缺点 1.优点：

(1)广泛的应用 (2)多样的提问方式 (3)自主性 (4)成本较低

(5)有利于总结和报告 2.缺点：

(1)真实性无法保证

(2)问卷编制周期长，耗费精力大 (3)低返回率的可能性 三、观察法 （一）适用范围

观察法适合于重要性高、数量少、重复性强的操作性工作 （二）优缺点

1.优点：真实性、有效性

2.缺点：耗时长、成本高、难度大、 被观察者反应异常

四、职位分析问卷法（PAQ） （一）适用范围

PAQ适用于公共部门和私营部门的许多工作，尤其是对体力劳动性质的工作适用性好。 （二）优缺点 1.优点：

（1）PAQ为收集职位诸多方面的量化资料提供了一个标准化的工具，有助于确保不同的职位以相似的方式得到评估 （2）PAQ信度和效度都比较高 （3）操作性强，适用面广 2.缺点：

（1）PAQ 的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，受过专业训练的工作分析员填写问卷

（2）工作特征抽象，不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动 （三）PAQ的构成

五、职能工作分析法（FJA） （一）适用范围

适用于那些劳动过程是常规的、重复性的、可见的、 劳动结果易于衡量的工作。 （二）优缺点 1.优点：

（1）能对工作内容提供一种非常彻底的描述 （2）对培训的评估极其有用 2.缺点：

（1）费时、费力

（2）不记录有关工作的背景信息 （三）FJA的构成 1.完成什么与做什么

2.任职者的职能

3.完整意义上的工作者 4.工作系统 5.工作任务

第四章 工作说明书的编写

一、工作描述的内容 要 素 内 容 1.工作标识 该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息 2.工作摘要 该岗位存在的主要目的和价值 3.工作职责 岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过10项 4.工作权限 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 5.绩效标准 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 6.工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现 7.工作环境 经常性工作场所的自然环境、安全环境和社会环境 二、任职资格 （一）“显性”任职资格

它是指完成工作所要具备的知识要求，包括： 1.教育程度 2.工作经验 3.工作技能 4.培训要求 （二）“隐形”任职资格

它是指完成工作所要具备的能力要求，包括：业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断、进取心等

第五章 工作分析的应用

一、基于胜任力的职位分析 （一）特点

1.强调优秀员工的关键特征，注重怎么完成任务，而不是完成什么； 2.与组织经营目标和战略紧密联系，强调与组织的长期匹配，而不是与岗位的短期匹配；

3.具有较高的表面效度。

（二）基于胜任力的职位分析与传统职务分析的比较 区别 基于胜任力的职位分析 传统职务分析 内容上 从外显到内隐特征 注重外显的特征（知识和技能） 分析过程 提取在工作情境中优秀组区别从工作描述出发 于普通组的关键特征 从工作者的特征 应用范围 知识型员工和高层管理者 传统企业

传统的职务分析 基于胜任力的职务分析 选拔：重视考察人员的知识、技能和历选拔：重视岗位所需的深层次胜任特史考核分数 征，个人和组织之间匹配组织长期的发展 培训：以提高员工的知识、工作技能为培训：以发展员工的知识、能力、意志、主 发展技能、态度和行为为主 评估：聚焦在贡献上 薪酬：根据职位付薪酬 评估：聚焦在行为上 薪酬：根据胜任力付薪酬 二、工作分析在人力资源管理其他模块中的应用

第六章 工作设计

一、工作设计的主要内容

工作内容、工作职责、工作关系、工作结果和工作结果的反馈 二、工作设计与工作分析的关系 （一）联系

工作分析可以为工作设计提供验证。 通过工作分析可以发现工作设计中的缺陷、问题，从而对原有工作设计进行调整、修改。 （二）区别

工作分析是对现有岗位的客观描述，而工作设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。 三、工作设计的原理 （一）科学管理原理 （二）工效学原理 （三）人际关系运动

（四）工作特征模型理论 四、工作设计的方法

激励型工作设计方法——人际关系理论和工作特征模型理论 机械型工作设计方法——科学管理原理 生物型工作设计法——工效学原理

知觉运动型工作设计方法——工效学原理 五、工作设计方法各自的优缺点 工作设计的目标 强调功能效果： 提高岗位工作效率 效益优先 原理 科学管理 （机械型) 积极的结果 培训时间较少 利用水平高 差错率较低 出现精神负担和压力的可能性较小 体力付出较少 身体疲劳度较低 健康抱怨较少 事故较少 缺勤率较低 工作满意度较高 消极的结果 工作满意度较低 激励性较弱 缺勤率较高 工效学 (生物型） 由于设备或工作环境变化带来的财务成本较高 工作设计的目标 原理 积极的结果 消极的结果 工效学 低的差错率 (知觉运动型） 低事故率 精神压力小 更少的培训时间 高的利用率 人际关系理论及工作特征模型理论（激励型） 工作满意度较高 激励性较强 工作投入度较高 工作绩效较高 缺勤率较低 低工作满意度 低激励性 强调以人为本：提高工作生活质量 提高岗位满意度 培训时间长 利用水平较低 差错率较高 出现精神负担和压力的可能性较大

六、柔性工作设计

柔性工作设计呈X型（见下图），它以传统工作设计为基础，是对传统工作设计的扬弃，根据柔性员工系统进行灵活的工作设计。员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同，企业的工作设计为了有效地达到组织目标，必须采取与满足员工需要的工作内容、工作职能和工作关系设计。

对图形的解释：

1.所有岗位由管理岗位和员工岗位组成。 2.管理岗位由两部分组成：一部分是传统工作设计中的以部门为管理对象的管理岗位，即行政管理岗位，其岗位是有限的；另一部分是在传统设计中的管理岗位基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗位，不是部门领导也不是组织领导，在理论上该岗位是无限的。

3.行政管理岗位和以项目、业务为管理对象的管理岗位层次划分相对应。 4.在薪酬分配制度上，两种管理岗位坚持同层次、同待遇的原则。

5.行政管理岗位员工可以横向流动到项目、业务管理岗位，项目、业务管理岗位也横向流动到行政管理岗位，员工岗位可以流动到这两种管理岗位中的任一种。

第七章 职位评价概述

一、职位评价的作用

（一）确定职位级别的手段：职位等级是企业划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限、内部股权分配等的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。

（二）薪酬分配的基础：在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。通过职位评价得出职位等级后，便于确定职位工资的差异。

（三）有助于配合薪酬调查：职位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。 （四）员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 二、职位评价指标分级标准 （一）最小权重法

即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后再用等级差数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。 （二）最大权重法

即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最高等级的分配分数或点数，然后再用等级差数、等比级数或不规则级数来决定其他各级的分数或点数。 （三）均衡权重法

即首先按各个因素的权重值来确定各个因素最低等级的分配分数或点数，然后用这个最低等级的分数/点数乘以一个常数（可自由选择，但对每个因素都应固定）来确定最高等级的分值，最后再确定中间其他几个登记所对应的分数或点数。

第八章 职位评价方法

一、职位评价方法种类

排列法、分类法、因素比较法、海氏评价法、点数法/计点法（重点） 二、点数法/计点法 （一）含义

点数法又被称为要素计点法、点值法，是目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法。要素计点，就是在职位分析的基础上，选取若干个关键性薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给每个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。 （二）步骤

1.进行职位分析，确定职位基准 2.选取报酬要素（及其子因素） 3.确定报酬要素等级

4.确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 5.运用报酬要素评价各职位，得出各个职位的总点数

6.建立职位等级结构，得出各个职位的工资等级位置及工资额 （三）优缺点

1.优点：公平性、准确性

2.缺点：实施复杂、周期长、所耗用的时间、费用大

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