成本管理控制

成本管理 责任现行

——中铁二十局集团六公司青兰高速公路LJ22标项目经理部成本管理侧记

本报驻陕西记者 张侠 实习记者 万素芸

经过一年时间的奋战，中铁二十局集团第六工程有限公司青兰项目部（以下简称：项目部）所推行的责任成本管理项目部取得明显成效。在总结了以往工作经验后，项目经理王流宝说：“成本管理的关键就是责任。”

由六公司承建的青兰高速LJ22合同段，线路全长5940m,位于革命老区延安富县直罗镇境内，投资2.23亿元，是六公司在取得公路一级资质后，在陕西公路市场承揽的首个高速公路项目，是“家门口”所中公路市场最大的一个标，公司各级领导都非常重视。2008年9月，王流宝从襄渝二线上被抽调过来任项目经理。开工前，他和他的团队对项目进行了详细的前期策划。开工后，由公司成本管理部对其进行评估，确定了青兰项目的责任成本预算和效益指标，并确定其为公司2009年首个责任成本管理的实验室。

根据项目的具体情况，项目部制定了《青兰高速公路项目责任成本管理实施细则》，成立了以项目经理为组长的责任成本管理组织机构，确立了责任主体，划分了4个收入中心，10个成本中心，7个费用中心。对项目领导、业务部门、业务人员等各责任主体的管理责任进行了界定。

作为收入和费用两大中心的重点部门，工程部通过对工程数量等所涉方面进行计划安排，坚持工程量不超过图纸，与计划同步，节约成本。项目部对安质部的要求更是严格，在完善安全制度的同时，把责任细分到个人，坚持杜绝不安全施工。王流宝重点强调，“安全不能出事故，质量不能出返工，这样才能真正的控制成本，取得成效。”

同时，项目部还对项目领导、业务部门、业务人员等各个责任成本主体的管理责任进行了界定。把成本控制的任务，落实到施工过程的每个环节上。

为了树立全员的成本意识，项目部从上场开始就做起了典范。在临舍的建设中，临建场地硬化砼用当地55元/方的沙砾石代替了本地高达165元/方的碎石，节约成本10万元。在高压变压器的使用上，通过努力使富县电力局同意用台式变压器，节约80余万元。及时对片石进行存储，为后续防护工程隧道仰供回填所用，就此节约200余万元等，一系列直接的材料节约，为整个项目节省了一大笔费用。

针对后期可能出现的问题，项目部还坚持责任成本的日常核算制度，每月28日定期召开成本分析例会。通过对比责任成本预算和实际发生成本，找出成本管理中存在的问题，查找成本偏差，提出解决办法，及时纠偏。同时，按照“发现问题—解决问题—验证—满足要求”的原则进行纠偏，直到满意为止。

在机械使用方面，因线路较长，项目部尽量把某一段需使用的机械施工安排到同一时间，避免来回调动，提高利用率，同时进行优化施工，继续降低成本。

通过一系列的努力，青兰项目部实行的责任成本管理建设已经取得了很大的成效，并成为整个六

公司学习的楷模。

尽管取得了很大的成效，但王流宝坦言，由于具体的施工环境和不可知的因素，成本管理还存在资金和材料价格等多方面因素的制约和影响。面对未来，他满怀信心地说：“无论遇到多大的困难，我们一定坚持项目标准化管理不动摇，提高管理水平，排除困难因素，把成本降到最低，达到效益最大化，树立好?现代铁军?的形象。”

目前，建筑施工企业广泛推行责任成本管理，但由于管理水平参差不齐，导致责任成本预算的编制标准不切实际、过程控制不严格、计划不能落实、目标难以实现等等，使之难以适应企业内部管理的需要。为此，在推行责任成本管理中，必须做好工程项目责任成本控制。 一、当前责任成本控制中存在的问题

1.有的项目主管由于对责任成本管理的理解不深、成本管理意识不强，习惯于按传统观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现暂时盈利。个别项目甚至完全没有主动控制的意识，成本支出实际发生多少是多少，没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计、改进施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算账，造成了项目的亏损。

2.项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因主要是成本管理制度不健全，项目承包考核办法不完善；公司机关各部室之间协调配合不够，造成责任预算编制质量不高、不及时，成本控制脱节。

3.成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。 二、建立健全责任成本控制办法

建章健制是搞好任何一项工作的基础。要严格责任成本控制，必须建立健全相关的管理制度和办法。明确各级责任成本中心的职责，主要是机关与项目部两级的成本管理责任制，并在实际工作中抓好制度贯彻落实。

三、编制科学的责任成本预算

实施责任成本控制，必须编制科学的责任成本预算，它是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任成本中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。责任成本预算编制包括： 1.人工费：由工人的工资、奖金、津贴、补贴、民工零工工费、分包工程的工费等组成，在成本中占有一定的比重。

2.材料费：由实际支付的材料款、供应部门的手续费、运至工地的包装费及保险费、定额损耗等组成，在成本中占的比例最大、是成本控制中的最关键点。

3.机械费：主要是施工过程中使用自有施工机械所发生的费用、租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等，该费用支出的多少能够反映我们的施工工艺水平。 4.其它直接费：包括生产用煤、水、电、工地二次倒运费、搬迁费、临时设施费等，目前这些费用的核算，比较笼统，可根据实际情况并参照投标预算，采用数量与金额双重控制的原则。 5.间接费（现场管理费）：主要包括项目部管理人的工资、奖金、津贴，以及办公费、劳保费和差旅交通费、招待费、走访活动开支等。该部分费用属于非生产性支出，可参照预算并结合现场管理

情况测算。这部分费用直接反映出我们的管理水平与管理工作效率的高低。 四、抓好责任成本预算执行过程的控制

项目部对公司下达的责任成本目标（二次预算），在执行过程中，必须进行严格、细致的控制，以确保责任成本目标的实现。按照上述“工、料、机、它、间”的顺序，其具体的控制方法是： 1.人工费的控制：对职工工资和民工工费，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定。定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。减少零星民工用工，改变传统的按出勤工天和结算单价计价的方式，以工作量为限，尽量采用分包形式计价，对雨工、待工工天严禁支付工费。

2.材料费的控制：各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的差异。项目部消耗的各种材料，实行限额领料制度。定额之内的材料，按照责任单价计算材料成本，各责任中心消耗材料超出定额，按照责任单价和超耗数量的乘积从责任中心的定额人工费中扣除，同时责任中心还要负担材料成本差异，责任中心节约材料，可按照材料责任单价和节约数量乘积的60%%奖励责任中心。

3.机械使用费的控制：关键是对计划和施工方案进行不断优化，尽量减少设备的闲置。 4.其它直接费的控制：项目部对煤、水、电的使用应严格控制，减少浪费。对于机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。

5.间接费用的控制：除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费的指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。 五、搞好项目部责任成本核算和经济利益的兑现工作

责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，作为公司对项目经济目标兑现的依据。

经济目标兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。在制度上要坚决保持月预支、季结算、年度考核小结与竣工清算相结合的政策连续性，以保证责任成本核算的深入进行。中铁十一局集团建筑安装工程有限公司总经理 封明君

成本管理: 浅谈工程项目责任成本管理中主要事项的控制

摘要：建筑施工项目要通过加强管理和控制来提高效益，主要是节约项目成本，完成项目责任成本目标。对项目责任成本管理与控制的关键是工作的落实和认清并抓住管理与控制工作的主要事项，同时把成本管理与控制工作融入日常项目管理工作中去，是项目管理者的工作重点，也是值得研究的问题。

施工企业项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、工期、环境安全等顾客满意的前提下，对项目施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，容易受到市场的冲击影响，且在施工生产过程中容易形成浪费和造成损失。其在原来计划经济体制下形成的管理模式已远不能适应市场的不断发展和日趋激烈的行业竞争。中国人口多、劳动力过剩的现状一方面给建筑施工业提供了大量的廉价劳动力，另一方面也形成了大批的市场竞争对手。特别是国家对建筑产品实行招投标制度以来，建筑市场“僧多粥少”的局面更加严峻，国有建筑施工企业的平均利润不断下降，效益下滑。其根本问题是企业负担重，经营粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出，企业重市场竞争、轻内控管理的现象严重。建筑施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境，根本途径是在扩大市场承揽任务的同时，重点抓好内控管理工作。特别是施工企业的效益源头——施工项目的管理上，抓住项目管理、控制的关键事项和问题，建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。下面就项目目标责任成本管理与控制的主要事项，结合工作实践进行简要的探讨和分析。

一、注重项目实施性施工组织设计，抓好责任成本管理与控制的起点与基础。 实施性施工组织设计是在招投标施组的基础上以现场施工图纸为基础，按照合同工期、质量、安全、环保等技术规范要求，编制用于指导施工生产的规范性文件。施工组织设计对整个施工管理进行实质性指导并做出具体规范，它的优劣对项目施工成本产生基础性的和较大程度的影响，是有效开展责任成本控制的前提条件。编制施工组织设计就要讲求科学性和经济性并重的原则，既要满足合同要求，最大限度地满足顾客要求，又要做到节约成本，最大限度地减少浪费。编制和审核过程中要多方论证，认真地从施工队伍进场、安家、大临设施工程的布置建造，施工过程中的进度与质量控制、安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优。并在施工组织设计中对施工过程的人、财、物资和机械设备等资源优化配置进行详细计划，科学合理安排。

二、加强技术管理，必须重视工程技术管理对项目成本的作用，做到首先控制技术成本。

在建筑施工项目传统的责任成本管理和控制工作中，往往只注意人、财、物、设备的成本控制和管理工作。在项目施工中，走入一个控制工费严于控制材料费、重视人、力、物管理高于施工技术管理的误区。项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上工程成本内容，整个工程项目管理中，首先要通过技术管理来控制责任成本，要树立向科学技术要效益的观念。技术管理是从多个方面影响项目责任成本目标的：

第一是工程量的控制方面。施工生产过程中具体的施工方案和工程量是通过技术交底书来确定完成的，工程技术管理首先决定了工程成本的源头。技术人员要本着节约的原则合理安排施工组织，对出具的技术交底书中工程量要反复计算，做到准确、节约并保证质量。确保工程成本费用不多支出。

第二是先进技术和先进材料的使用和优化的施工组织来降低消耗方面。先进的技术、材料应用、优化的施工组织可同时降低施工生产中工、料、机等多方面的消耗。要做到这一点，就必须使责、权、利明确，确定责任成本目标，让技术人员从每一道工序、每一个过程中能够看到科技智慧带来的经济效益，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立“我要干、我要算”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。

第三是加强技术管理，减少返工损失浪费方面。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使本来可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可导致工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至搞跨一个项目和企业。在项目管理中往往只是看成是质量、安全等技术问题，实际上是很严重的经济问题。十年前在西南边陲参建的一项工程中，现场管理、施工成本控制工作都很到位，在广大员工欣喜奖金即将到手时，由于技术管理问题，测量和计算失误造成工程位置偏移而导致返工，三十多人两个月的辛苦不说，奖金没有了企业还形成了几十万元的亏损。这是普通较小的技术事故，大的方面媒体常曝光的有几百万、上千万乃至上亿元的损失都有。所以说搞好技术控制和管理工作，是实际现项目责任成本目标的保证。

三、严格项目工程材料、设备物资的控制与管理。

工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法(线性规划法、目标决策法等)，结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料进购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料进购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必的浪费。

大堆材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大堆料以地材为主，存在着管理上的几个难点：价格因地区和工程位置不同差异较大，计量弹性较大，堆放使用不成件而收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施并有效地控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中，使采购价格首先可控。在消耗计量中，依据工程项目

责任成本目标核定的工程量反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责任追究制，目标责任到人。在公路工程项目施工中尤其要注意大堆料的管理控制工作。

机械设备在工程预算中一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对项目责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用——固定的成本部分和可变费用——变动成本部分分别对待、综合考虑。不变费用一般 指设备上场后施工期内的折旧、大修理基金和员工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、员工承包(或出勤)工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率，使其物超所值。项目施工生产中应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，做好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。 四、严肃规范内、外合同管理，加强劳务的有效管理。

人工费在工程造价中一般占10%~20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。施工项目在加强责任成本管理中对人工费的控制、管理形式和方法是多种多样的，同时对工人费的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建立成本目标责任中心。把工程项目种类各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工费分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。

第二是强化合同管理，抓好外部劳务管理。外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。中国农村劳动力大量剩余，大量农民工进入施工企业参加劳务作业给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工在严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。但是管理出现有章不循或不规范现象，会造成不可估量的损失。

规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，重要岗位禁用外部劳务制度。

严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证重、难、新点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。

加强动态管理。主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵

纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。

五、抓好财务管理和会计核算控制，以财务资金管理为纲，系统搞好项目责任成本管理。

一切项目责任成本和费用的发生都与项目资金挂钩，都绕不过会计核算。但事后的核算只能反映问题，不能对事项控制，治表不治里。只有建立了项目责任中心，把各类事项通过资金控制、会计核算进行系统化控制，则治表又治里。要求财务管理与会计核算必须和项目工程预算、责任成本目标、合同管理紧密联系，相辅相承。同时，搞好资金管理也是节约项目成本的一项工作。

搞好项目责任成本控制与管理是争取项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。建筑施工企业要提高自身经济实力，增强市场竞争力，只有以做好项目责任成本管理为基础，来提高企业整体管理水平。

机械设备对工程项目中的责任成本管理影响甚大

建筑施工离不开机械设备机械设备的管册坏直接影响着建筑施工的进度、质量及成本。作为责任成本管理一部分的机械设备责任成本管理，贯穿了整个项目施工的始末，在责任成本管理中有着举足轻重的作用。

1.机械设备的选型、配套

随着建筑施工的机械化水平日益提高，各种机械设备层出不穷，满足了施工企业的需求。由于机械设备生产厂家的不同，其适用于各类工程施工的机械设备的型号、规格。性能、价格亦不尽相同。因此，每个工程项目施工前，都要对其所要使用的机械设备进行最合理的配置，即优化配置。在进行机械设备的配置时，应遵循以下原则： ⑴ 经济性原则

配置机械设备时，必须遵循经济性原则，即要确定需要哪些机械，每种机械设备需要的数量、进场时间，同时还要考虑本单位现有机械设备的技术状况，维修费用的高低，本公司人员的维修水平。新购设备的价格等等，通过比较选择最经济的机械配置，既能满足施工生产的需要，同时产生的责任成本又低。 ⑵ 实际操作可行的原则

选择机械设备，还需要根据施工场地的情况，选择那些利于在现有施工场地安放的机械类型。

⑶ 合理性原则

配置机械设备的数量时，要根据施工生产的需要来安排，既不能因配置过多造成成本上的浪费，也不能因配置过少而致使制约了施工生产的进度。

2.现场管理

⑴ 设备数量的确定

同一种设备有时可能需要两台或多台，具体数量的确定应以保障工程施工需要为前提， ⑵ 进场机械设备的技术状况的确认、维护

机械设备的技术状况对施工生产起着决定性的作用，如果使用一台故障较多的机械，不仅会影响施工生产的正常进行，还会增加机械设备的责任成本。进场后的设备在对其技术状况确认后，应在开工前对其进行一次全方位的保养，以保证开工后能正常使用。 ⑶配件合理库存量的核定及进货质量把关、价格核定

配件的库存量要根据机械设备的多少来核定，同一种设备配件的库存宜以一台设备的库存量来定，且库存配件应为易损件，非易损件的 库存应根据机况进行确定。配件的价格因地区不同而会有所不同，但配件管理人员应掌握常用配件的基本价格，以保证所购配件的价格在合理的范围之内。 ⑷ 日常配件消耗的管理

① 建立健全完整的配件申请、批准、领用制度，建立并认真执行单机核算制度，以便于及时查找出配件消耗不正常的原因，并总结经验教训，为以后的管理提供借鉴。 ② 配件管理需要领导的重视

领导的重视程度对配件管理工作有一定的影响。如果公司领导对配件的管理比较重视，对管理人员的素质要求高，能为管理人员提供一个良好的工作环境，管理人员当尽心尽力地做好本职工作，把握好配件的进货质量及数量关，做好配件的库房存放管理工作，严格按以旧换新制度进行发料，保障机械设备的正常运行，为施工生产快速、顺利地进行提供可靠的后勤服务。

③ 重视修旧利废工作

修旧利废，就是将原来从设备上换下来的可以修复的零件，经过研磨、修整或更换一部分易损件后，使其恢复使用性能。对于进口件或价值较高的零配件，如能进行修旧利废，则可以为企业节约资金，降低机械设备的责任成本。 ④ 抓好配件的库房管理

配件的库房管理也是一个重要的环节。配件入库后，要按照规定分门别类地进行摆放，保证库房内的空气流通、干湿度适当，库房内应无酸碱类物品，同时做到防盗、防火、防鼠、防水、防虫等。总之，要保证配件在使用之前必须完好无损，才能保证其使用性能，否则会造成损失，增加设备的责任成本。 ⑤ 完善机械配件的调拨制度

由于集团公司内子公司和分公司较多，不可能每个子公司每个项目都配备足够的机械设备，因此机械设备需要在各个子公司中进行协调，设备在调转过程中就必然存在着配件的调转问题。在调转设备时，调转该设备配件应采用\独机全调，多机择多而调\的原则进行调转，既可为原子公司减轻成本压力，也为调转该设备的子公司减少因新调设备而需购买易损件的麻烦。

⑸ 机械的日常维修管理

机械设备的责任成本很大一部分取决于设备的日常维修管理，日常维修管理工作搬了，可以减少因维修机械而消耗的配件费、材料费、人工费等。

机械的日常管理，应建立台帐，每台机械不仅要有运转记录本，还应有维修保养记录，以便于对机械进行定期的保养维护，确保机械的正常运行。机械维修保养人员应具备一定的维修保养知识，对设备的结构、原理应熟悉了解，机械操作人员应了解本人所操作的机械的

性能、结构、原理，经过培训合格后方准予操作机械，否则会对机械的使用造成不必要的损坏。

（6）退场设备的修复与调转

当工程进展到一定时期时，某些前期使用的设备就有可能在后期的施工中不会再使用，为保证设备的机械状况良好，随时可以调转到新的工程中去使用，我们必须要对这些设备及时进行修复。清洁、润滑，最大限度地发挥机械设备的效能。当全部工程施工完成后，还需要对所有设备进行一次全面的整修，恢复其性能，以便于在下一工程中再次使用。 ⑺ 电力设施的配套工作

机械设备的责任成本也包括自发电费用和地方电费以及架设线路的费用，这部分费用在责任成本中占有的比重也较大。因此，及时合理地架设线路、减少不必要的线路都可为施工企业节约资金，降低设备责任成本。

3.结束语

机械设备的责任成本管理是一项比较复杂的工作，我们要不断提高自身素质，通过培训、学习等方式培养出一批技术好、操作熟练、爱岗敬业的技术工人，降低机械设备的责任成本。

面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。

一、 前工程企业成本管理和控制存在的主要问题 1、 项目管理体制有待进一步完善。

在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。 2、 生产要素市场不能适应需要。

项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。 3、 项目成本控制观念需要进一步转变。 整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同

时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。 4、 成本控制不利。主要表现在： ⑴控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。 ⑵控制手段落后。缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。

⑶受控时间跨度的不完整性。目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。 ⑷受控部门范围的狭隘性。成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。 ⑸成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程项目变更和计划调整，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。 二、 加强工程项目的思路和对策

1、 积极推行项目化管理从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。

对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。鼓励人才自由流动，项目部和技术专业人员实行双相选择。针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。

2、 建立财务管理中心，对财务部门进行改组财务管理中心是集资金运筹、会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。

日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；成本核算中心职能主要是针对项目部进行

成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。

财务部门的改组坚持“三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。 ①实行“机构统一”，理顺财务关系。

许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。实行“机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。

② 行“人员统一”，强化职能工作。 实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。 ③实行“资金统一”，提高运营效率。

本着财务管理以资金运营为重心的指导思想，公司应成立归属财务管理中心的资金结算中心——内部银行，明确规定由内部银行统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控，实行统存统贷。各下属单位一律不准在外开设账户，逃避监督，加强下属单位的现金管理。这样做，不仅集中了财务，而且加强了资金监控，提高了资金利用效率；同时内部银行充分发挥资金融通的职能，用足用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策，充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量，调节存量；而且通过发挥利率的杠杆作用，压缩各单位资金的占用，加速资金的周转。 ④实行“核算分离”，确保核算真实。

在机构、人员、资金\三统一分\的基础上，集团公司将各项目部的会计核算一律单设会计账簿，分别核算成本，计算盈亏，具体工作由财务中心负责。这样做，一方面实现了企业财务管理和会计核算方法的一致性和规范性，有效的避免了原体制下有些基层单位各自为政，弄虚作假，虚拟成本，虚盈实亏等现象的发生，确保核算真实。另一方面，通过财务中心实行的标准化核算，维护了下属单位的合法权益。 3、 完善项目风险责任制度，加强监督制度。 项目部经理按工程比例交纳项目风险金，提高项目经理的经营意识和管理意识。与项目经理签定项目责任书，明确质量目标、安全目标、收益目标等各项指标，做到责任明确、责任到人。定期安排质量安全大检查和财务大检查，安排财务核算员，做好各项监督工作。贯彻财务监督和成本控制的执行，了解现场第一手资料。

4、细分财务成本，分项目、分部位、分部门、分人核算避免预算与财务脱节的问题，成本核算必须将公司内部的经营部门、统计部门和财务部门结合起来。成本控制按PDCA的成本控制原则进行控制。

首先，经营计划部门应根据企业自身情况和技术水平编制企业内部定额。其次，经营根据工程项目自上而下分解工程量至各工序，并根据企业内部施工定额编制项目施工预算成本，作为分部分项工序实施计划控制的依据，并编制单项工程计划成本，交财务部门参考执行，作为工程直接费控制的依据。

财务部门根据经营计划部门计划成本及合同，按比例确定单项工程间接费用。财务部门将根据计划成本编制细化的实施性成本计划（需结合工程特点，与预算、工程、统计部门协商编制），必须具有可执行性和可比性。首先按实施性成本计划设置成本科目明细科目（建

议设置四级），做到细化到部位和单位，这是至关重要的，它关系到以后的成本考核和分析。如人工费设置必须设置到民工队伍和费用的发生部位。机械费设置按照施工机械的大小和重要程度划分，对大型和重要施工机械应单独设置明细科目，标明施工机械规格和编号，如是外部租赁机械应标明租赁公司和租赁人；对小型施工机械可合起来设置科目，但必须划分部位，在月底成本分摊中按工程部位的使用情况和台班分摊机械费用。材料费设置分为机构用料、周转材料和小五金易耗材料，机构用料和小五金易耗材料的设置须按工程部位设置；周转材料分为内部周转材料和外部租赁周转材料，按名称规格和使用部位设置。其他直接费和间接费的设置要尽量明细化。

费用的分摊实施记录必须与现场工程统计人员密切合作，在机械、周转材料使用台班和工作量上做好把关和记录工作，统计工作必须是认真负责的，否则会导致成本归集的偏差，这样的统计数据是毫无意义的。费用的发生归集记录既是项目成本归集的关键，也是为企业编制内部定额的重要依据，与企业发展密切相关。 费用的归集分摊按照谁使用谁付出的原则，按使用对象和使用部位进行分配，对不能直接分配的费用应在各受益对象之间进行分配。分配方法分为台班法、预算法和工作量法。台班法按受益对象使用的台班数进行分摊费用，预算法即根据实际发生的费用占预算规定费用比例进行分配的方法，工作量法按完成的工作量为基础进行分配。对其他直接费和间接费用的分摊除有明确使用对象的按工程量的多少进行分配。 制定成本费用报表，依据实施性成本计划，对工程项目的每月目标成本和实际成本进行比较。从两方面对成本进行分析和考核，一种是从总的费用使用上来分析，即分为现场管理费、临时工程费、机械台班使用费、周转材料、小五金易耗、结构用料和人工费方面分析；另外一种依照项目施工部位对费用进行分析，考核各施工部位费用使用情况。

5、 提高人员素质、待遇，提高施工组织水平，采用新技术加强现有技术人员技术教育和培训工作，提高技术人员的责任感，提高技术人员的待遇，解除施工人员后顾之忧，一个好的施工员可以抵的上一支施工队伍。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，加强资源的合理调配，采用新材料和新技术，节约工程成本。避免施工组织的随意性、盲目性，造成资源和人力的浪费，费用的增加。 6、 加强企业管理的信息化建设

将信息化管理引入工程项目管理是大势所趋，国外大型施工企业信息化管理已达70%.在项目管理中推行规范化管理、信息化管理。将信息化技术引入进度管理、合同管理、质量管理、安全管理、采购管理、库存管理及办公自动化中去，提高工作效率、降低工作成本。采用材料采购比价系统和材料领用系统，降低材料采购成本，控制材料支出，降本增效。结合内部定额和财务系统，制定目标成本，控制项目实际成本，跟踪工程成本耗用，方便成本核算分析。通过目标成本和实际成本的比较，分析研究变动原因，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。

在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。笔者以为，加强项目成本控制，应把着力

点放在“十制” 上。

一、项目经济评估制。

建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

二、目标成本责任制。

目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

三、材料招标采购制。

在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。

四、工序单价承包制。

项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控

制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

五、计价拨款集体决策制。

对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计多拨造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，不论是计价还是拨款，都不能一人说了算。验工计价必须由项目部主管牵头，组织施技、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。在拨付工程款时，应按照规定留足质量保证金，集体研究，按时足额拨付。做到验工看现场，计价看验工，多方共签认，拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

六、成本控制动态考核制。

对项目的成本控制，有的往往习惯于“秋后算帐”，对项目在实施过程中是否突破目标责任成本，节超如何，哪些环节需要进一步改进和完善等，心中无数。一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，如单位(单项)工程成本分析，工费、料费、机械费等单项费用分析等，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

七、项目完工清算决算制。

在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一座涵洞、一块挡墙，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。这样，既能使经济纠纷和风险在施工过程中得到化解，又可减少竣工决算的难度。当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。撤消银行户头，堵塞成本流失的漏洞，提高项目综合经济效益。

八、预算财会人员委派制。

项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策和企业规定，擅自加大成本支出，必须采取由企业层次派遣预算和财会人员的方式，将那

些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本“卫士”的职责，强化对项目的经济监控力度。

九、成本节超“一票否决制”。

项目所有生产要素的运行，都与项目的成本息息相关，抓住了成本管理这个中心，就是抓住了项目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。对突破目标成本控制指标的项目部及其主要领导、直接施工单位和个人等，在评先评优、职务提升、收入分配等方面，坚持成本一票否决制度，牢固树立“成本第一”的管理理念。

十、变更索赔奖励分成制。

搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。

单位工程成本管理的探索与实践

武襄线作为一个施工总承包铁路项目，中铁建电气化局集团有限公司在推行责任成本管理的过程中，逐步建立了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。经过两年多的实践，取得了明显的成效。

一、推行单位工程成本管理的背景

武襄线由于受到投标价格、市场环境和施工现场的影响，存在着诸多风险和成本压力，主要体现在以下四个方面：

1.合同包价低，调概门槛高

武襄线工程为合同总价包干，投标单价低，电力贯通架空线路每公里3.9万元，接触网每公里28万元，比五年前建筑市场的承包价还要低。且风险包干费用由投标人包干使用，不再调整。除建设方案、标准、规模及工期等重大调整，由于不可抗力因素造成的重大损失等，其它项目概算一般不作调整。

2.线路干扰大，不可控因素多

武襄线所在的营业线为干线，既有线路改造占全线80％，发车数量40余对，行车干扰大，作业时间短，窝工、误工现象较难控制；新建电力线路涉及公路、民田和运营管理部门较多，协调难度大，青苗赔偿费用高。

3.技术标准高，施工力量薄弱

武襄线采用新技术、新材料、新工艺较多，关键设计标准高，部分技术属国内首创，设计时速达200（公里/小时）；而参加建设的项目部有的是第一次参加电气化工程施工，有的是第一次参加既有线施工，施工技术力量薄弱，现场经验不足，增加了施工难度。

4.物资中标单价低，施工期间涨价高

施工期间，物价指数不断上涨，远远超过中标价。例如，与中标价相比，线上涨2倍多，铁件物资价格也连续攀升，加大了物资采购成本。

针对以上情况，在不考虑量差（图纸量与实际工作量的差异）的情况下，武襄线结合市场因素，根据投标文件、合同文件、预算定额等有关资料，初步测算亏损近1.5亿元。基于此，武襄线推行了以单位工程为核算单元的成本管理运行机制。

二、单位工程成本管理的主要措施

1.一个前提

一个前提就是建立成本管理保障体系。一是统一思想，提高认识。在不同场合，武襄线指挥部领导反复强调成本管理的重要性，并亲自组织学习集团公司各项成本管理规定；组织项目部经理、工程、财务、计划等相关人员，专门研究部署推进责任成本管理工作的方案。各级主管领导狠抓落实，为责任成本管理工作提供基础资源和硬件措施。二是建立健全责任成本管理组织体系。按照“负责项目管理必须负责成本控制、承担成本责任”的原则，建立以指挥长挂帅、总工程师主抓、各副指挥长分块把关、各职能部门分工负责、项目经理为各项目成本管理第一责任人、作业队长为单位工程成本管理第一责任人、全员参与的责任体系，明确部门和个人的成本管理职责、控制范围和目标，将岗位责任制度化、指标化、目标化。三是健全管理制度。根据集团公司指导思想，制定了《责任成本管理规划》、《责任成本管理实施意见》、《责任成本管理实施办法》等一系列配套的管理制度，促进了成本管理工作的制度化、规范化、标准化。

2.两条主线

合同文件主线：集团公司与建设单位签订施工总承包合同—集团公司成本管理领导小组分解合同指标—集团公司下达合同责任指标—集团公司与指挥部签订项目管理责任书—指挥部进行二次分解指标（根据投标预算和集团公司有关文件）—编制下达单位工程指标。 施工预算主线：指挥部组织会审施工图纸—根据施工图编制单位工程量台账—组织线路定测—编制定测单位工程量台账（根据现场勘查资料）—将施工单位工程量与定测工程量对比计算量差—组织验工计价结算（根据单位工程成本指标进行）—组织阶段性成本分析和节点考核。

3.三个重点

（1）严格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龙头”。控制工程量的原则是以单位工程为核算单元和控制对象，实行扣除差量、逐级签认、台账管理、实物计量。一是明确总工程师和专业主管师的职责。各级总工程师对确认工程量负总责，负责组织实施施工图会

审和工程量签认、核算及计价等工作；各专业主管工程师负责对签认工程量、分包工程量、结算工程量等环节的审核。二是分解单位工程。根据铁道部《铁路电力（牵引变电）工程施工质量验收标准》的规定，单位工程分解为分布工程、分项工程、检验批、工序。武襄线将电力、电气化分为单位工程111个、分部工程836个、分项工程2329个。三是建立单位工程数量台账。根据投标概算、设计图纸和现场定测资料，按照专业单位工程，建立施工图、施工定测和实物单位工程数量控制台账，作为成本核算、分析、考核的对象和依据。实物工程量一经验收，就及时登记实物工程量台账，以确保单位工程成本决算数量与台账数量相符。四是建立单位工程量签认制度。单位工程量先由作业队技术主管对工程量进行签认，再由总工程师组织技术、计划、安全、质量等相关人员到现场进行审核签认后，作为验工计价的依据。每期验工计价按单位工程进行结算，以实物工程量“封顶”，避免劳务超量计价和材料超量采购等现象。五是完善补差资料和变更手续。从审计施工图入手，根据投标文件、设计文件和现场资料，对投标、施工、定测、实际工程量进行对比分析，找出差、缺、漏、错项，做好新增工程量变更依据的取证和收集工作。

（2）严格控制价格。一是根据收集近年来企业内部和外部的劳务用工价格，“四电”（电力、电气、通信、信号）物资价格及供应方信息，建立物资和劳务队伍价格数据库。二是项目部上场后，组织成本管理小组深入现场，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁等市场价格，作为二次分解指标和制定单位工程量指标的参考依据。三是在二次分解指标的基础上，合理确定单位工程责任指标。四是抓好工序价格控制。在单位工程价格控制的基础上，逐步推行工序价格控制。即依据优化后的施工方案、施工预算和分解的责任成本指标，以工班（班组）为基本核算单元，实施节点控制；同时引入竞争机制，在班组之间开展承包价格竞标，以调动挖潜降耗的积极性。五是加强合同控制。在验工计价中，逐级控制单位工程量的计量和支付，确保所有工程量按合同价格计量，防止人为操纵。

（3）严格控制过程。成本管理是一个系统工程，需要各个环节协同完成，对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。因此，武襄线指挥部坚持“向过程要

效益、向细节要成本”的原则，将细节管理渗透到成本管理的全过程。在施工过程中，武襄线经常组织多方论证，不断完善制度、硬化措施，并定期开展经济活动分析和阶段性的成本考核。施工期间，经常进行检查监督，及时发现并解决细节问题，不断矫正各种偏差，消除薄弱环节、抓住关键环节、管好重点环节、攻克难点环节。比如说，现场作业队施工消除出工不出力、出料不出活等现象造成的成本上升；线下工程验工计量必须由指挥部派员参与过程监督或按一定比例抽查验工。

武襄线通过推行以单位工程为核算单元的成本管理运行机制，构建了责任成本管理体系，建立了单位工程成本管理流程，强化了节点控制和细节管理，达到了降低成本、提高效益的目的。

项目成本管理中存在的问题及对策

随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。

一、存在的问题 （一）成本观念谈薄

受传统成本管理观念束缚，一些施工企业领导成本管理意识不强，重视不够。有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓；有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事；有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现；有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现； 有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重；有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。 （二）系统环节松散

成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环

节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。 （三）管理手段落后

在开展成本管理活动中， 不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。 （四）指标没有量化

目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理；有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方面的积极性。 二、采取的主要对策

经过多年实践，笔者认为，要搞好项目成本管理工作，必须抓好 “一个前提”、两个关键“、”三个体系“和”四项措施“。 （一）一个前提

“一个前提”就是坚持以经济效益评估为前提。工程项目中标签订合同后，公司成本管理部门及项目部有关人员要对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。经济效益评估的原则是以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核定。

1、测算指标。一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本（人工费、材料费、机械使用费、现场管理费）、项目部间接管理费（制造费用）、上级管理费（基金、上交款等）、税金进行分项测评，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的最低综合单价和总目标成本；二是合理测定资金流量。以合同条款和合同指标为基础，按量入为出、节约开支、保证目标和保证施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。

2、分解指标。根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解，在分解指标的基础上，建立目标明确、指标量化、责任

到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将有关指标纵向分解到专业队、工班、作业层（个人），横向分解到分项工程和工序环节，细化到季度和月份，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、心中有目标。 （二）两个关键

1、领导重视是开展成本工作的关键。各级主管领导和总会计师要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，而要提高认识，更新理念，积极推行，正确引领，提供一切必要的基础资源。

（1）树立系统集成的成本理念。施工企业要彻底改变原来那种“成本只是项目经理和计划财务人员的事，工期安全质量与计划财务没关系”的落后观念，要树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的系统集成理念，要正确处理好资金、成本与质量、安全、规模、方案、预测、决策等各个因素之间的关系，要全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序。

（2）树立精打细算的成本理念。作为管理决策者，要提高成本管理的意识形态，树立“既抱住西瓜又拣到芝麻”的管理理念。开源固然比节流重要，但若不会理财、不善经营，入不敷出，必将导致成本上升、效益下滑。“节约”对于任何一个工程项目来说，都是很重要的。不能只重视大环节，放松小细节，工程项目一定要倡导“不因利小而不为，不因耗小为之”的节约意识，这决不是停留在“一分一厘”的含义上，什么叫“吃饭穿衣看家当”。千里之堤溃于蚁穴，事实已证明，多少项目因为大手大脚，结果功亏一篑。亏损不是一朝一夕造成的，当然也不是一顿招待费造成的，而是被那种认为一顿招待费不会影响成本的观念、思想、行为和习惯所造成的。

2、狠抓落实是关键。没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。

（1）建立健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。

（2）全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。 （三）三个体系

1、建立内部价格体系。工程项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。

2、建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施组方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果和目的。

3、建立考核评价体系。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，切实提高全员参与成本控制的积极性。 （四）四项措施

1、优化资源配置。项目管理内容主要就是项目资源的配置管理，项目资源主要包括人力（劳动力）、物力（材料、机械设备）、财力（资金）等生产要素。项目资源选配的好坏，直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。项目资源配置要遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能因为过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子及主要人员，项目人员在选配时，要统一思想认识，明确项目自始至终的责任，公司总经理与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。同时开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。

2、优化施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

3、主要材料集中控制。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。一是主要材料采购，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。二是物资设备采购必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。三是辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

4、工程数量控制。一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和

线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。

现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义，深化了项目成本管理的概念和内容。集中体现为项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/3sc3.html