作业区管理与作业长制

一、作业长制在国内的发展。

从1985年宝钢引进作业长制发展至今已经30年。在自身取得成功经验的同时也进行了管理输出的尝试。02年9月25日宝钢与马钢签署了《基层管理体系咨询服务合同》，宝钢股份第一次进行系统性管理输出。在对外输出的同时，为加快集团一体化进程宝钢股份的管理模式开始向一钢、二钢、浦钢、梅山等集团内其他子公司移植。2004年梅钢开始正式推进以作业长制未核心的五制配套管理模式。至今已经11年。除马钢外，近年来，酒钢、、南钢、首钢、攀钢、唐钢、邯钢、韶钢、承德建龙、华菱钢铁、西昌钢钒、长治钢铁等钢铁企业也纷纷学习并引进作业长制。 二、作业长制在企业的定位。

作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。是将经营决策集中到厂，专业管理服务到基层，作业管理重心下移，权力委让到作业长的一种管理模式。“作业长制”是减少管理层次的关键，也是整合基层管理的核心。作业长对作业区全面负责，拥有作业区内全部管理权力。 三、作业区运作原则

1、权力委让：是以权力委让方式接受和行使分厂或者分公司的部分权力。其核心原则对作业区管理上级是委权不委责，对作业区来说是责权对等。

2、工序服从：作业长不靠上下级来协调关系，而是自觉按工序重要性来实行服从。工序服从”就是不以作业长个人能力的高低、或是领

导员工的多少来决定谁是指挥者，而是按照工序的重要性来决定作业长之间的工作关系。简单地说，就是上工序为下工序服务，并服从下工序；一般工序和辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。这样，作业长根据不同的环境和对象，就有不同的处理情况。 3、职务资格双轨制：一是按定岗定编要求,在岗位上的作业长；二是按梯队建设要求，培养选拔具有作业长能力资格的人作为后备作业长，形成竞争激励机制和良性的循环。

4、横向协作：为解决工序间生产组织、质量控制、物流信息等问题作业长需要主动与相关作业区的作业长一起，共同分析产生的问题和可能的原因，共同商议解决办法，如何来取得这些部门的支持和配合，是作业长的重要工作之一。

5、自我了结：宝钢推行的管理重心下移的要求。现场的许多问题，面临着突发、突变的特征，在时间紧、压力大的情况下，作业长要作迅速作出决策。若通过层层上移，由上级作出决策，这一方面会效率低下，另一方面，最熟悉现场的作业长不参与，不利于现场管理的落地和问题的解决。

四、作业长制与五制配套的关系

五制配套是以作业长制为中心，以计划值管理为目标；以设备点检 定修制为重点；以标准化作业为准绳；以自主管理为基础；五制配套是梅钢近年来管理推进的核心内容。 五、作业长的五大权力

生产作业指挥权、协作作业管理权、奖金分配决定权、岗位（含班组

长）组聘权、后备作业长培训推荐权； 六、作业长的五项职责（管理责任）

业务管理、队伍管理、班组建设、文明作业管理、基础管理 七、作业长的六项任务（作业责任） 安全、士气、产量、质量、成本、交货 八、公司对作业长的七项管理要求 （1）完成作业区工作目标和任务；

（2）抓好作业区队伍建设，包括岗位协力人员； （3）落实标准化管理职责； （4）建立完善作业区管理机制； （5）引导作业区管理创新；

（6）加强横向协作与问题的自我解决；

（7）不断提高自身素质，提升管理、指挥、协调、处理等能力。 九、作业区的日常管理内容（作业区基础管理的核心内容）

公司明文规定作业长对本作业区各项基础管理推进工作负有直接管理责任并具体组织实施，同时，根据公司相关要求和作业区实际情况，对各项基础管理内容开展调整、完善、提高、创新工作，提高作业区工作质量和管理水平。

具体内容：安全管理、作业管理（严格执行作业规范和员工行为规范；加强作业协作，严格工序服从。）、人员管理（员工绩效考评，并与作业区员工的分配、激励、岗位管理、培训等相结合，创造高凝聚力、高作业效率的工作群体；加强对作业区员工操作技能的培训工作；围绕作业区工作重点和生产难点，组织开展攻关、创新活动；认真做好

本作业区政治思想工作，全力支持党、工会、团组织工作的正常开展。）、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、交货期管理、作业环境管理（5S(清理、清洁、整理、整顿、素养)）、标准化作业、自主管理、班组建设（班组升级活动要求、班组长进行有针对性的工作指导和管理能力培养；建立本作业区班组长管理工作标准，对班组长实施动态管理。）等。在此基础上去年又衍生出“一套规范（指唱确认、列队交接班、定置化、看板管理）、岗位核心要素、金牛级作业区创建、办公规范化、管理者标准化作业巡视”等管理要求（作业区的管理内容是动态发展完善的过程）。这些管理内容也是公司主管部门对作业区检查、竞赛评比的依据（示范作业区、三比两赛）。从管理落地的角度作业区还承担对分公司、分厂管理推进的验证主体责任。

十、作业区的文件和记录管理

作业区的文件和记录管理是反映作业区管理轨迹,以达到持续提高作业区管理水平的重要工具。通过对以往工作情况的记录、分析、总结，提出下步工作目标，并根据现场实际情况修章建制，是反映作业长管理能力、作业区管理水平的主要标志。

3.1.4.2作业区的文件和记录管理分以下五个方面： 3.1.4.2.1标准类——是作业区工作的基准和行为规范； 3.1.4.2.2管理台帐——是作业区管理活动正常开展的基础； 安全检查（闭环）、TPM、成本（统计分析）、物资材料、标准化检查、站班会、班组学习等

3.1.4.2.3各类生产作业数据、报表与有关登记——是重要的分析依据；

3.1.4.2.4各类通报、通知与学习材料——是信息沟通重要渠道； 3.1.4.2.5作业区内相关图纸与资料——是查阅相关资料的重要途径。

十一、分公司对作业区的支撑：

贯彻委权不委责的原则： 强化职能科室对作业区的管理支撑是适应扁平化管理的实际需要 ，随着现场作业单元管理力量的削弱，势必需要强化科室管理支撑。途径——1、技术业务人员下基层，充实作业区力量，强化专业管理。2、现场标准化是以管理标准化为前提。体系化管理，强化制度流程设计。倒逼科室专业管理更加规范、更加具体、更加有效。以此实现科室对作业区的管理支撑。使管理要求实际转化为管理方法和措施。（电厂考虑的六大技术监督、七个专业检查小组，帮助作业区发现问题解决问题），整改落实主体仍然是作业区。支撑不是替代，不是包办，作业区的管理责任主体不能弱化。作业区的定位是管理单元不是生产班组。作业长的五项职责（管理责任）、六项任务、公司对作业长的七项管理要求、作业区基础管理的核心内容不能缺项甚至灭失，这是作业区存在合法性的要求。在推进基础管理工作中职能科室（没有分厂层级）管理者要做好上级规定管理动作的执行者、监督者；创新管理动作的策划者、推广者。决不能仅仅是传声者。作业长在基层基础管理工作推进中要成为现场持续改善的思考者；基础管理在现场的载体和方法的创造者。决不能仅仅是执行者。

十二、作业区执行力的保证。

通过各类基层基础管理工作的体系化运行，更清晰、系统地明确基础管理各项规定动作。 现场管理不仅要看结果更要看过程。基层基础管理的有效推进必须来自于对实际工作的需要，来自于对现场持续改善的意识，决不能仅仅立足于应付检查。作业区应当强调好的绩效结果必须来自于规范的过程管理。要认识到员工自主管理是一般将来时而非现在进行时，失去过程管控，现场目标的实现只能是赌运气、望天收。这是持续推进和完善基础管理的出发点和落脚点，是各项基础管理能在现场落地的基础。缺乏这样的认识，基层基础管理很容易流于形式。

十三、发挥支部书记的作用的发挥

仅仅是三会一课，党员民主评议、党员教育管理工作等单纯的党务工作。将会造成支部与现场的脱节从而边缘化。要思考健全和完善党支部工作管理机制，明确支部书记的工作任务：如明确支部书记对作业区民主决策制度落实情况的监督、基础管理推进工作的助力、员工队伍稳定工作、作业区精神文化建设和宣传报道工作的主体责任。同时，明确联合支部的议事机制和奖励考核建议权等都将利于支部书记更好的发挥作用。

十四、做一个优秀的作业长

作业长最重要的是具有双赢思维，要致力于为整体做贡献。双赢不是

方法论，而是世界观。应该心胸开阔，博采众长。充分理解他人、信任他人。积极主动面对客观现实主动选择自己的对策。能以身作则，证明方法总比困难多，能激发作业区员工的优异表现。带领作业区员工寻找工作的价值，帮助员工完善人格，追求精彩的人生。

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