宝洁公司营销策略分析

宝洁公司营销策略分析

引言

经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。

一、价格策略

(一) 由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：

1、1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。在当时来说，像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品，但使用后的感觉确实不同。

2、1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!

3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。于是宝洁产品的价格纷纷下调，在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。 宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。

4、如今，宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。项庄

舞剑，意在沛公，宝洁的降价意味深长!其意图是用一个超低价位的产品，通过

快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个

足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村

市场。宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，

保障了宝洁产品持续盈利。在宝洁的大规模打击下，一些本土企业不得不应战，

最终跟着宝洁的战略规划被动地调整自己的市场格局。

（二）感悟：

宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略，但它还是会始终坚持自己

的原则：

1、产品定价支持市场营销策略。

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。

3、零售价必须适应现阶段的市场环境。

也正是对这些原则的始终遵守，才使得宝洁在中国能获得如此大的成功！

二、渠道策略

宝洁渠道结构图

通过上图，大致了解了宝洁的渠道结构，下面从不同角度对宝洁渠道进行分析

（一）从宝洁渠道的长度：

从图中可以很直观地看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一

种是三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠

道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家

等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一

级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。

在三级渠道中，主要的路线是：宝洁、分销商、批发商、二级经销商、三级经销

商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三

批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。

（二）从宝洁渠道的宽度：

作为一个日化巨头，在渠道的宽度方面的运作肯定是相当成熟的。在一级渠道中，

宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商（包括沃尔玛），在一二线

城市成功铺货，市场的覆盖率超过50%。

在分销商方面，宝洁在十几年间进行了很多次的改革，从1993年至1998年，

宝洁实施“人海战术”，使用了大量的分销商，产品的分销率得到了极大的提高。

1999年，基于过多分销商出现效率低下，串货等问题，宝洁开始大量缩减分销

商，从300多家缩减到100多家。而在2007年，宝洁又大力整改分销商，有些

变成了是一省一个一级分销商，或者两个省一个一级分销商。可见，在分销商方

面，虽然宝洁是日化巨头，但是它并不是盲目地发展越多越好的分销商，而是择其精华，去其糟粕，留住能力强且忠心耿耿的分销商，给它们可观的市场，进而能进行更加深度地分销，达到更高层次的产品覆盖率。

在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖，这些分销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学性。另外，近年来，分销商的触角也开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有展现出来，网店的数量也极其稀少。

（三）多渠道系统：

在宝洁的渠道结构图中，宝洁通过 “分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。

宝洁建立了直接面对零售商和大型连锁商及沃尔玛的渠道，满足了部分国际连锁超市大量进军中国所需要的运作要求，越过了分销商和制造商，进行产品的直供。近年来，宝洁对主要零售商和大型供货商越来越倚重，直供的力度不断增强，一方面是由于分销商的不合理性导致宝洁策略的调整，另一方面是这些大型连锁和零售商给宝洁带来了强大的效益。

沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、“供应链预测与合作体系”、“零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，最大限度地减低了成本，提高了效率，成效颇丰。

而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建立了

分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县市场，但是由于传统渠道的分销存在着比较多的问题，近年来宝洁对分销商进行了较大的整改，在整个中国掀起一阵改革的风潮。

三、促销策略

宝洁的促销主要集中在广告上，所以下面主要谈谈宝洁的广告策略。

(一)利益诉求和情感诉求，宝洁广告的导向

宝洁的营销概念是利益诉求和情感诉求的概念，利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念，具体地说，2000年以前，宝洁的广告主要诉求于利益;2000以后年开始尝试情感诉求，例如，最近两年，飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外，飘柔还相继推出“飘柔自信学院”“多重挑战同样自信”、“职场新人说出你的自信”等系列活动，将“自信”概念演绎得炉火纯青。而去屑，健康，柔顺则诉求于利益。通俗说就是：以前，宝洁告诉你，它的品牌可以使你的头发“去屑”“健康”“柔顺”，现在，宝洁告诉你，它的品牌还可以使你自信。

（二）描述法，比较法，专家法，宝洁广告的表现手法

利益诉求与情感诉求的概念在广告中使用什么手法来表现的呢?宝洁的手法是描述法，比较法和专家法。描述法就是用动画的手法来演示产品作用的过程，从而说服消费者，例如潘婷的广告演示了“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽”。一则舒肤佳的广告则演示了杀菌的过程。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。“专家法”是这样：首先宝

洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意;接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品;最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。

（三）持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略

宝洁采取持续的广告攻势，以对消费者产生持续的影响，即使是市场上已经占有绝对优势的海飞丝、飘柔等品牌，宝洁公司也继续投入大量的广告费予以支持。这是一个让人迷惑不解的地方，一般的看法认为应该随品牌生命周期的变化而调整广告投入。事实上，如果没有持续的广告攻势，宝洁所营销的概念是难以形成的。如果你只是推销产品，你或许可以凭一个轰动性的广告而暴富，如果你要营销概念，你就得像宝洁一样反复锤炼公众的意识。

（四）时尚型与品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略

宝洁产品定位于高档品，宝洁的品牌定位于高档品品牌。按照宝洁(中国)公共事务部副总监裴逸群的说法，品牌有三重天：从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。这也是宝洁的广告策略之一，品牌定位是通过广告的产品定位策略来实现的。更重要的是，不论宝洁意识到还是没有意识到，品牌定位也正是概念定位!宝洁广告的品牌定位是明确和一贯的：比如飘柔关于自信的品牌精神定位，沙宣主导时尚，新品“润妍”则主攻东方女性美，其广告深得神秘东方女性之三昧。

（五）宝洁广告策略的不足

1、广告缺乏创意

宝洁大多数广告中规中矩，视觉效果都很温和，对观众和消费者有着强烈的潜移默化的作用。然而再有效的广告也需要创新和改变，宝洁广告的一成不变和固执，让竞争对手有机可乘，这也是宝洁广告策略最大的不足之处。

2、对中国市场特点认识不足

众所周知，由于宝洁在中国的广告策略主要致力于中高端市场的开发，产品价格相对较高，所以长期以来中、低端市场被大量中小日化品牌占领。但在中国中、低端市场占市场总量的相当部分，这部分市场的流失无疑给宝洁造成了不小的损失。可以说，宝洁广告的成功主要体现在大中城市市场, 而对于广阔的中小城市以及农村市场，宝洁的触角难以抵达。宝洁将更多的广告策略投放入大型城市却没有去钻研出一套适合于这些市场的广告策略，而被其忽略的中小城市及农村却是中国庞大的消费主市场，这不能不说是宝洁的失误。

3、广告用语过分夸大

宝洁广告出现了严重的急功近利的思想，向消费者抛出了诱饵，然后对化妆品无形的心理安慰作用进行了

量化、具体化，导致了广告行为的变质。其广告用语过分夸大，运用人证法时缺乏真实长久的试用，在广告中过分地夸大数字，不实的分析和对比其产品的作用，这在一定程度上削弱了消费者对其的信任。

四、产品策略

宝洁的产品策略主要集中在多品牌策略和新产品开发策略上

(一)多品牌策略

1、具体运作方式

（1）“ 品牌经理”制度

宝洁公司的多品牌策略是成功的，这极大部分归功于品牌经理，而宝洁公司给每一个品牌配备一名品牌经理，负责这一品牌的全部市场活动，使宝洁的每个产品都独具个性。然而，很多人并不清楚，品牌经理并不具有很大权力，他们没有指挥其他部门的权力。他们要获得成功，必须依赖其他同仁的合作。这与宝洁的品牌管理原则密切相关。宝洁公司的品牌管理制度的四个原则是：消费者至上的原则；与消费者建立长期友好的合作关系；推出最优秀的产品；创造成功的品牌。在这四条原则下宝洁员工通过努力，使宝洁成为在消费者之间保持着长期友好关系的成功品牌，当然也与他们建立以顾客为本的品牌资产有莫大关系。

（2） 成功的广告策略

宝洁的广告充分突出了每个品牌的特点、作用，以宝洁在中国推出的洗发精为例：“海飞丝”洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果； “头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受； “含丝质润发素，洗发护发一次

完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。“潘婷”，用了杏黄色的包装，给人以营养丰富的视觉效果，并用生动的广告打动了众多消费者的心灵。这些广告让消费者了解了每种产品的效用，以生动的广告词吸引消费者的眼球并让消费者产生购买欲望。

（3） 差异化的品牌营销

宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

2、宝洁公司产品策略的优点

（1）成功地树立了品牌和公司形象

宝洁拥有超过２５０种世界知名品牌的产品，畅销世界１３０多个国家和地区。在中国，宝洁以其大量深入人心的著名品牌如漂柔，海飞丝，舒肤佳，玉兰油，汰渍等，已经成为日化市场无可抗衡的品牌领袖。

（2）高质量和本土化的产品

宝洁注重发展产品品牌的策略使它推向市场的产品总是具有顾客期望的高质量。而在中国市场建立自己的研发中心，使其产品高度本土化。因此，中国市场的消费者往往认为宝洁产品具有高质量，高价值，并且符合中国人的需求。

（3）不断更新的产品

在中国，宝洁进入中国市场不久就在广州建立了技术中心，１９９８年更与清华大学合作建立了它的全球第１８个技术中心，利用宝洁的技术优势生产更多符合中国消费者喜好的产品。对产品研发进行的大量投资保证了宝洁在中国市场平均每半年就推出一个新产品。通过改进现有产品和开发新产品，产品更新已经成为宝洁的一个强大竞争优势。

（4）产品多样化

宝洁公司在中国拥有９个种类的１５个品牌的产品，包括头发护理产品，个人清洁用品，皮肤护理产品，洗涤用品等。公司采用的多品牌策略之所以成为宝洁公司的成功要素之一，是因为它可以满足顾客的多种需要，吸引不同市场分区的消费者。

3、宝洁公司产品策略的缺点

（1） 多品牌造成的品牌混淆

产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且也容易把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此，虽然公司产品不同的品牌在一个市场内争夺市场份额，而公司的整个市场份额却并未上升。

（2） 大量的研发投入造成成本上升

虽然产品更新是宝洁公司的竞争优势之一，但是这个优势却是建立在极高的研发投入上的。宝洁每年投入产品研发的资金高达一亿七千万美元，这就不可避免地造成了成本上升和利润下降。而在日化用品领域，宝洁有许多强大的竞争对手。如果其它厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消费者就会转而购买他们

的产品。毕竟在这样一个极具竞争性的行业里，成本控制是非常重要的。

(二)新产品开发策略

首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。

宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。

在北京，宝洁中国公司有两个主要运作机构——制造洗涤用品的通县宝洁日用品公司和海淀区宝洁北京技术中心。北京技术中心于1998年4月成立，是宝洁全球18个技术中心之一。北京技术中心现在有大约200名员工，具有产品研发的多方面能力，包括全球标准口腔护理医疗研究所。该中心与清华大学，北京大学，中国科学院和许多国内其它研究机构都有密切的合作关系。

宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此，宝洁决定推出海飞丝进入中国市场，很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。

五、总结

宝洁之所以能够获得如今的成功，是因为它在营销策略上能够随机应变、与时俱进，从而在竞争中位于主导地位，当然它也会有不足，我相信只要它能扬长避短，不断完善自己的营销战略和策略，就一定能获得更辉煌的业绩。

参考文献：

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[2] 李湘．宝洁“助销模式”的核心价值．[A]．江苏商论，2006.5

[3] 连小卫．从[宝洁-沃尔玛模式]看渠道创新合作策略．[Ｊ]．商海潮头，2007

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[5] 刘志明．宝洁的渠道短板．[M]．企业管理，2004

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/3o31.html