桂林苏柏西实业有限公司生产调度策略分析-毕业论文

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编号：

毕业设计（论文）说明书

题 目： 桂林苏柏西实业有限公司生产

调度策略分析

院 （系）： 管 理 系 专 业： 工 业 工 程 学生姓名： 陈 * * 学 号： ********* 指导教师单位： 工业工程教研室 指导教师： 贵 * *

职 称： 教 授

题目类型： □与指导教师科研挂钩 □指导教师自选

□应用基础研究 □生产实际研究

2006年 4 月 25 日

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摘 要

本文首先叙述了生产调度的概念和它的重要意义，基本方法和优先调度规则，以及生产调度的基本工作程序等等，接着对桂林苏柏西实业有限公司的基本状况特别是其生产调度情况进行叙述分析。通过分析，得出公司生产部门的基本调度策略，并指出它的优点和不足，最后结合公司实际情况，对生产部门调度策略进行改进分析，其中有生产调度机构的改进分析，优先调度规则的应用分析，生产调度瓶颈的改进分析，提高车间管理人员调度意识的改进分析等，特别着重分析车间生产调度瓶颈及其改进，最后得出一个比原来更好的调度策略。

关键词：生产调度；生产调度方式；优先调度规则；调度瓶颈

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Abstract

This article first narrated the production scheduling concept and its vital significance,Essential methods and priority scheduling rules,As well as production scheduling basic working routine and so on. Then the Industry Limited company's basic condition specially is its production scheduling situation carries on the narration analysis to Guilin Su Baixi. Through analysis, Obtains the basic dispatch strategy of the company’s poduction department,and points out its meit and the insufficiency,Finally unifies the actual situation, Dispatches the strategy to the production department to carry on the improvement analysis,In which has the dispatch organization improvement analysis,Dispatches the bottleneck the improvement analysis, Enhances the shop management personnel to dispatch consciousness the improvement analysis and so on, Analyzes the workshop production scheduling bottleneck and the improvement specially emphatically,Finally obtains one compared to originally the better dispatch strategy.

Key words : production scheduling; production scheduling way； priority scheduling rules; production scheduling bottleneck

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目 录

引言 ........................................................... 6 1 绪论 ........................................................ 7

1.1 生产调度的概念与意义 .................................................. 7 1.2 生产调度的方法 ........................................................ 7 1.2.1 调查研究 ............................................................ 7 1.2.2 日常检查 ............................................................ 7 1.2.3 调度会议 ............................................................ 8 1.2.4 网络视频调度 ........................................................ 8 1.3 生产调度与生产计划的关系 .............................................. 8 1.4 生产调度的工作程序 .................................................... 8 1.5 三类调度规则 .......................................................... 9 1.5.1优先调度法则 ........................................................ 9 1.5.2随机抽样法 ......................................................... 10 1.5.3概率调度法 ......................................................... 10 1.6 本文的研究目的及主要内容 ............................................. 11

2 桂林苏柏西实业有限公司现状分析 .............................. 12

2.1 桂林苏柏西实业有限公司简介 ........................................... 12 2.2 桂林苏柏西实业有限公司生产调度状况 ................................... 13 2.2.1 现行生产调度方法 ................................................... 13 2.2.2车间生产过程调度状况 ............................................... 13

3 生产调度策略分析改进 ....................................... 15

3.1生产调度机构改进分析 ................................................. 15 3.1.1原生产调度机构 ..................................................... 15 3.1.2改进设计 ........................................................... 15 3.2 优先调度规则的应用分析 ............................................... 16 3.2.1优先调度规则在生产中的应用问题 ..................................... 16 3.2.2 改进分析 ........................................................... 17

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3.2.3小结 ............................................................... 18 3.3 生产调度方式分析 ..................................................... 18 3.3.1原生产调方式 ....................................................... 18 3.3.2改进分析 ........................................................... 19 3.3.3小结 ............................................................... 19 3.4车间调度瓶颈分析与改进 ............................................... 19 3.4.1车间调度瓶颈 ....................................................... 19 3.4.2 改进设计 ........................................................... 21 3.5车间管理人员调度意识分析改进 ......................................... 22 3.5.1管理人员调度意识 ................................................... 23 3.5.2改进分析 ........................................................... 23 3.5.3小结 ............................................................... 24

4 结论 ....................................................... 25 致 谢 ...................................................... 26 参考文献 ...................................................... 26

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能挑选工序A，不可能产生多个作业计划。现按目标函数的要求，选择了SPT法则。按概率调度法，将这3道工序按加工时间从小到大排列，然后给每道工序从大到小分配一个被挑选取的概率，比如A、B和C的挑选概率分别为6/14、5/14和3/14。这样，既保证了SPT法则起作用，又可产生多个作业计划供挑选。 试验表明，概率调度法比随机抽样更为有效。 1.6 本文的研究目的及主要内容

本文主要经过对桂林苏柏西实业有限公司的调度状况进行调查分析，找出其优缺点，并对不好的方面进行改进设计，以期取得良好的经济效益和社会效益。研究的主要内容有桂林苏柏西实业有限公司的生产调度方式分析与改进，调度方法的分析与改进，调度人员意识的分析与改进等等。

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2 桂林苏柏西实业有限公司现状分析

2.1 桂林苏柏西实业有限公司简介

桂林苏柏西实业有限公司是一家于1993年成立的中法合资的中等规模的皮件饰品加工企业，有雇员600多人，主要生产皮表带、包带、皮服装、皮带挂件、五金配件、皮扣等，产品远销欧美等许多国家，2005年出口总额达2076多万美元，是一家经济效益较好的合资企业。

公司于1993建成投产时，管理人员104人，车间管理人员56人，车间技工113人，一般员工73人，共346人。在接下来的几年时间内，即1993-1997年，由于各种各样的比较复杂的原因，公司人员迅速膨胀。在生产规模没有同步扩大的同时，形成了庞大的职工队伍。公司管理人员在1997年6月达到155人。公司一级领导（总经理1人、部门经理4人、工会主席1人、财务总监、总会计师1人、总经济师1人、工程师1人、副总工程师1人）达12人，部门则多达十几个，人员结构异常复杂，管理混乱，扯皮推诿、勾心斗角之事从不间断。公司财务状况一团混乱，企业经营状况恶化，亏损严重，公司总经理被迫下台，狼狈而去。1997年7月份，新上任的总经理雷厉风行，大刀阔斧的进行人事制度的改革：大幅的裁员，公司管理人员减少到96人，总人数减少到386人。精简后的苏伯西公司，员工的积极性大大提高，工作效率也大大提高。1997年下半年苏伯西公司开始走上坡路，从1998年到现在，公司领导继续深化改革，将各部门进一步合并，扩大职能部门，减少闲杂人员，轻装上阵，人员结构以及公司组织结构都已经比较精简。其组织结构图如图2.1所示。

公司生产部又分为两个生产部门——小皮件和表带生产部门，每个生产部门又设有几个生产车间，我所在车间为小皮件生产车间1，有员工40多人，车间里有衣车、压烫机、片皮机、披皮机、二切机和标印机等机器设备，因皮件生产要进行片皮、披皮、粘合、定型、再粘合、车线、砂边等许多繁杂的工序，所以管理起来有一定难度，但我所在车间将主管具有丰富的生产管理经验，且在工人中的威望很高，所以车间的生产管理还是井井有条

总体而言，桂林苏柏西实业有限公司良好的经济效益主要源自于连续不断的订单和车间管理人员的经验及威望，并设有一定的生产计划与控制模式，表面看起来灵活性很高，但生产当订单缺乏或不平稳时，公司的效益将会产生下滑，它还有很大的提升空间。

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财务部 总经理 董事会 总工程师 生产经理 销售经理 工会主席 总经理助理 质管办总工办产调度表带车间小皮件车间销售部工会食堂人事部 2.2 桂林苏柏西实业有限公司生产调度状况 2.2.1 现行生产调度方法

公司生产部门设立有专门的生产调度机构，但它的调度职能并不是十分的健全。调度职能由生产部经理与车间主管及组长行使，主要调度方法是召开调度会议和进行日常检查，即每当有生产任务时，生产部经理招集负责组织管理生产的有关人员召开会议，分配任务；车间生产主管运用调度工具如工票、调度板等对每日的生产进度进行控制。 2.2.2车间生产过程调度状况

生产车间机器比较少，但产品工序较多，涉及的物料种类也比较繁杂，所以管理起来具有一定的难度。就整个生产而言，因为生产类型为单件小批量，所以生产控制主要为现场监督为主，各种调度也主要依靠生产主管来进行。主管并不进行过多的计算分析，主要依靠经验把任务分给员工，由员工自己把握生产进度。生产主管也主要职责是领料，督促生产进度，反馈生产进度信息。见图2.2

图2.1 苏伯西公司组织结构图

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图2.2 车间生产调度状况

主生产计划 车间管理人员用料信息反馈 车间管理人员生产进度反馈 物料库存 生产车间 车间管理人员把计划细化，分给员工 产成品库存 桂林电子科技大学毕业论文 第 1页 共 20 页

3 生产调度策略分析改进

3.1生产调度机构改进分析 3.1.1原生产调度机构

桂林苏伯西实业有限公司是一个中等规模企业，生产规模不是特别庞大，所以它的调度机构也较为简单，生产部设立一个总调度室，由生产部经理领导，有5名专职调度员，经理召开会议时车间主管人员一起参加，但工段上的工人没有参加。这样的调度机构办起事来简单快捷，但也有不足的方面。如调度室不能对生产车间直接下达指令，必须通过生产经理来执行，这样会导致调度室的职能无法从分发挥；而且没有普通员工的参与，有些工作将无法有效进行，比如精确估计某一工序生产时间等等。如图3.1所示。调度机构设置得如此过于简单的原因在于：公司领导认为各产品生产工序并非象一些大型工业企业那样繁杂，只要车间管理人员多做一些调度机构的相关工作就可以解决许多不足，而且扩大调度机构，势必需要多开销相关经费，如调度员的工资等等。

但事实并非如此。从长远来看，改进调度机构所带来的益处是大大高于所增加的经费的。改进生产调度机构后，可以进一步完善生产车间调度职能，进而可对主生产计划作出更详尽且合理的作业计划，也可以更好的对生产进度进行有效控制，所降低的生产成本远远小于所增加的费用。所以，对它进行改进是十分有必要的。 3.1.2改进设计

图3.1 原调度机构

车间1 车间2 车间3 车间4 生产经理 调度室 设立厂部和车间两极调度机构，且都要值班调度，负责每班的工作。厂部设立总调度室。在生产部经理和生产科长的领导下，作为全厂调度网中心，统一指挥全厂日常生产活动的调度工作。

厂部总调度室配备按照“条块”结合的方法，即调度人员根据具体情况，或者按照产品对象分工，或者按照车间分工对车间所属产品负责，两方面结合来配备调度人员，不用增加人员，用原来的5人已经足够了。此外，在工具、设备、劳动、供应、仓库等部门设立调度组，指定专人负责调度工作。

车间内的调度机构，不设立独立的调度组，而是同生产作业计划编制工作结合在一起，设立计划调度组。车间、工段都设调度员，车间作业计划调度组配备数个主管几个工段的计划调度员，同时在工段领导下配备工段调度员。

各车间和科室的调度组或调度员，一方面结合艘车间主任或科长的领导，另一方面在业务上归总调度室。这样，使生产调度工作上下左右密切结合起来，形成一个统一的

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生产调度系统。如图3.2

班组长1 班组长2 图3.2 改进后的生产调度机构

班组长3 工段调度员1 工段调度员2 工段调度员3 车间调度组1 车间调度组2 车间调度组3 厂总调度室

设立好的各级调度机构的职权必须分工明确：

1.厂部总调度室，负责保证按照产量、品种和期限完成全厂的作业计划。厂部调度员要掌握各半成品库存的储备情况，做好各车间之间的配合；监督各基本生产车间班计划和日计划完成情况，也要监督车间生产准备工作的情况。发现问题或接到车间调度员报告时，应迅速处理。遇有重大问题应请示生产经理后处理。为了保证厂部调度命令的统一，要求生产作业方面的命令集中由调度机构发出。

2.车间调度组，根据生产作业计划的要求进行调度，保证各工段之间的衔接配合。监督车间作业计划的执行，发现问题和偏差时应迅速处理，重大问题应向车间主任和厂总调度室请示后处理。车间调度员应经常向车间主任和厂总调度室报告情况，特别是无法解决的问题，应及时向厂总调度室报告。

3.工段调度员，根据作业计划具体的分配各个工作地、各轮班的任务，并及时做好各项准备和供应工作。工段调度员要经常掌握各工作地完成任务和产生废品、停工情况，发祥后立即处理。重大问题要请示工长。工段调度员应经常向工长和车间调度组报告情况，对工段无法解决的问题，向车间调度组报告。 3.2 优先调度规则的应用分析

3.2.1优先调度规则在生产中的应用问题

单件小批量生产某种类型产品是苏伯西实业有限公司主要生产类型，这种情况下，当只生产一件产品时，并不用考虑调度规则，但情况往往并非如此，因为有时候是多件产品同时进行生产，而且在生产的进行中又会有其他订单进入，这就面临了先生产哪种

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产品的问题，即如何进行合理排序。

公司的现行做法主要是FCFS原则，即最先到订单先生产，除非后到的订单预定交货期很短，才采用EDD规则，即优先考虑要求交货时间短的订单。这样，没有经过合理安排的生产任务，开始的时候还很顺利，可一到生产后期问题就出现了，如订单多的时候往往要求工人加班生产，有的订单即使加班也不能满足客户要求的交货期限，带来加班费用和违约罚款损失，而本来这些问题可以通过运用某一优先调度规则或规则组合来解决的。 3.2.2 改进分析

在进行多任务生产时，可以先通过运用各种规则进行模拟计算出所需要的时间，再根据具体情况对比选择消耗时间少或消耗费用小的规则安排生产。

下表为小皮件生产车间同时接到的生产订单任务计划所需加工时间和预定交货天数：

表3.1 小皮件车间订单任务

订单任务号 所需加工天数T 预定交货天数d J1 4 24 J2 8 23 J3 2 8 J4 5 6 J5 9 32 J6 3 13 （1）按照SPT规则进行计算，先把各项任务按计划完工时间的大小，从小到大排列成：J3——J6——J1——J2——J5。

于是，各项任务的完工时刻为：C3=T3=2；C6=C3+T6=5；C1=C6+T1=9； C4=C1+T4=9+5=14；C2=C4+T2=22；C5=C2+T5=31。

平均流程时间：A=（C1+C2+?+C6）/6=13.8天

现在检查按SPT规则是否发生交货延期，如表3.2所示

表3.2 SPT规则下的交货延期

任务号 计划完成时刻C 预定交货期d 交货延期量D J3 2 8 0 J6 5 13 0 J1 9 24 0 J4 14 6 8 J2 22 23 0 J5 31 32 0 由表可知，最大延迟天数Dmax=8天；平均延迟天数Da=8/6=1.33天

（2）再用EDD规则进行分析。按EDD规则进行排序，可得出如下的排序方案： J4——J3——J6——J2——J1——J5

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于是各项任务的完成时间（即流程时间）和交货延期量如表3.3所示：

表3.3 EDD规则下的交货延期

任务号 计划完成时刻C 预定交货期d 交货延期量D J4 5 6 0 J3 7 8 0 J6 10 13 0 J2 18 23 0 J1 22 24 0 J5 31 32 0

由表可知，Dmax=0；Da=0

平均流程时间A=（C1+C2+?C6）/6=15.5天

这样通过分析，将运用两种规则得出的结果进行对比，运用SPT规则进行生产平均流程时间比较短，延迟时间较长，运用EDD规则进行生产则得出相反的结果，计算SPT规则下违约罚款损失的资金和EDD规则下多出的在制品占用资金，哪种损失小就运用哪种调度规则进行生产。

（3）两种规则结合进行分析。

第一步，先根据EDD规则安排一个Dmax为最小的方案。如果可保证Dmax=0，则无延期的条件，已满足。（2）中计算出的J4——J3——J6——J2——J1的排序方案就是这样。

第二步，计算所有任务的总流程时间。所有任务的总流程时间等各项任务的最大流程时间31天。

第三步，查出初步方案中预定交货期大于总流程时间的任务，按SPT规则，把其中加工时间最长的任务排在最后。因di≥Cmax的任务仅仅是J5，故将J5仍排在最后。

第四步，暂时舍弃已排定的J5，剩下J4——J3——J6——J2——J1，回到第二步。剩下的5项任务的总流程时间为22天，再按第三步运算。初步方案中预定交货期大于22天的有任务J1和J2，其中加工时间较长者为J2，需时8天。按SPT规则调整加工顺序，把J2排次后，继续按第二、第三步检查和调整，最后得出既能使延期量为0，又能使平均流程时间较短的方案，即：J4——J3——J6——J1——J2——J5，平均流程时间为：A=（5+7+10+14+22+31）/6=14.8天。 3.2.3小结

在运用各种规则进行模拟运行时，需结合实际需求来进行，比如为了维持一些很有信誉的老客户，需要按照他们要求的最短交货期来进行生产；有时单纯利用SPT规则或EDD规则只能达到单一目标的优化，不够理想，因此利用两个规则结合的解法，有可能得出更理想的结果。 3.3 生产调度方式分析 3.3.1原生产调方式

桂林苏柏西实业有限公司生产调度通过生产作业单来实现。根据作业单的形式，生产调度可分为传统调度和电子化调度两种方式。传统调度采用纸本生产作业单（也称工

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单 ），开单方式有手工开单和打印开单。生产作业单记录作业有关的信息，一单多份，分发给不同的车间部门。各车间部门根据作业单配置资源和作业生产。打印开单的工单与手工开单的一样是预先将所有作业信息输入到电脑数据库中，其灵活性有所提高，易于查询统计。

这种传统调度方式通过看板实现，各种作业单放置在看板上，一目了然，员工不需要必要的电脑技能也能根据生产作业单进行生产。简单直观是传统调度的最大优点。但传统调度的信息反馈速度慢，企业还采用二级调度（车间调度）形式。传统调度不适合动态调度。 3.3.2改进分析

建议采用电子化调度即电子传票方式 ，也就是将纸本作业单电子化。电子化调度是随着生产ERP系统而产生的。ERP系统中的生产管理模块提供生产调度平台。利用该平台，生产作业信息以电子传票的方式在各车间部门中传递。电子化调度迅速、快捷、灵活、可靠。而且在车间生产管理系统中，已经建立原材料信息 、设备信息等多个与生产信息相关的数据库。进行生产调度时，只需要将订单输入生产管理系统，根据产品的要求选择皮革、花边、辅助材料等原材料，根据机器性能和占用情况选择各种机器以及夹具。根据客户提货时间和完成活件中各工艺所需要的时间确定生产时间。

采用电子化调度方式还可以跟踪半成品的状态。半成品在车间某工序的处理完成后，会将信息立即反馈回来，这样可以实现动态调度。例如当某一机器出现故障不能完某道工序生产时可以立即对该生产作业进行重新安排，转移到其它台机器进行生产。并通知材料部门、技术部门等相关部门进行准备。 3.3.3小结

采用电子化调度可以带来一下几个优点：减少调度人员物理移动距离，很大部分时间里只需要坐在办公桌前接受数据，并进行分析处理就可以了；现场生产信息及时反馈到生产计划部门，更方便实时把计划与实际进度进行对比，发现偏差则可以及时做出调整，也为下期计划的制定提供许多现场数据；利于企业的管理信息系统的完善。 3.4车间调度瓶颈分析与改进 3.4.1车间调度瓶颈

优化生产调度，关键是要找到工艺中的瓶颈工序，优化生产工艺，优化产品（半成品）与设备之间的最佳组合。

为了研究生产能力，我对3月份客户要求订做的型号为065A的产品的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：片皮——0.5分钟；披皮——0.4分钟；粘合——0.25分钟；定型——0.33分钟；再粘合——0.25分钟；主体披——0.2分钟；车线——0.33分钟；砂边——0.4分钟；上边色——0.3分钟；上水晶——0.25分钟。扣除去不可避免的拖延和休息时间，每个8小时工制工人实际工作时间为7个小时。车间员工人数为40人，这样计算出来的产品数是每天约1334件，但实际上并没有达到那么

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多的数目，实际数目只有1000多件。

如图3.4所示：

表3.4 各工序耗时

工序 耗时 合计 片皮 披皮 粘合 定型 再粘主体车线 砂边 上边上水晶 合 0.5 3.2 为找出车间生产调度瓶颈，分别从几个方面进行分析。 1. 工序表现方面。

表3.5是我和车间管理人员在某一定点时刻纪录的车间各工序在制品完工数及等待

0.4 披 0.33 0.4 色 0.3 0.25 0.25 0.33 0.25 0.2 加工数：

表3.5 工序在制品完工及等待数 工序 片皮 披皮 粘合 定型 再粘合 主体披 车线 砂边 上边色 上水晶 400 100 400 0 380 20 350 30 350 0 300 50 270 30 200 70 150 50 完工数 500 等待数 600 由表可以看出，片皮、披皮、上边色3道工序相对于其他工序来说进度比较慢，属于瓶颈工序。

2. 工人组合方面。

由于工人的熟练程度不同，不同的工人组合，会有不同的生产能力，做好工人组合至关重要。经过长时间的观察，我把车间工人按照操作熟练程度的不同分为A、B、C、D四个等级，分别代表很熟练、熟练、一般和不熟练四个水平。图?是工人组合图以及所在工序的生产进度

表3.6 工人组合

工人组AABBC ABBCD ABBC ABCC BCC 合 ABC BBCC AABB BBCD ABDD 所在工片皮 披皮 粘合 定型 再粘主体车线 砂边 上边上水序 生产进慢 度

3. 材料供应方面。

下图为第一期（一个生产周期——一周为一期）到第十期材料要求数及实际供应图

慢 快 快 合 快 披 快 中等 快 色 慢 晶 中等

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致 谢

由于自身所学及社会阅历有限，在本次研究过程中碰到了不少的困难与问题，在此要特别感谢我的指导老师对我不辞劳苦的悉心指导，使我能够顺利的完成这一次的研究分析，同时我也深切的感受到了贵老师严谨的治学态度与学术要求，使我在学习本专业知识的同时还培养了科学、严谨、谦虚、谨慎、求真、求实的处事风格，获益非浅。

感谢我的父母给我的关心和支持，给了我学习深造的机会，使我能够成为一名对社会，对国家有用的人。没有他们的养育和教育就没有今天的我，我也不会有今天的成绩，我真诚的感谢他们。

感谢桂林苏伯西给我实习的机会，也十分感谢生产部刘经理的悉心指导，以及生产主管将金花的热情帮助，没有他们两人，我将无法完成我的工作。

感谢我宿舍的各位好友，谢谢你们四年来的关心和照顾，有你们不断的监督指导是我这一生莫大的荣幸。是你们陪我在人生的道路上不断摸索，我们也将不断的进步。

在此一并感谢对我论文提出宝贵意见和建议的所有老师，谢谢你们！

参考文献

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表3.7 原料要求数及实达数

时期 要求 实达 1 8400 8400 2 9000 8000 3 8000 7500 4 8500 8500 5 8900 8900 6 9500 9000 7 6300 6300 8 7860 7860 9 9500 8500 10 6900 6900 100009000800070006000500040003000200010000123456时期78910要求实达

图3.3 原料要求数及实达数对比

由图3.3出，第2期，第3期，还有第6，第9期材料供应不足造成物料瓶颈。 4.机器与产品组合方面

桂林苏伯西公司机器设备并不是很多，但设备之间的性能并不完全一样，不同机器加工不同产品所需要时间是不一样的，虽然差别不是很大，但当产品数量很多时，优化机器与产品之间的组合显得及其重要。下表为车间不同片皮机与披皮机加工A、B、C、D四种产品时的时间（单位：秒）：

表3.8 片皮机及披皮机加工产品时间 片皮机1 片皮机2 片皮机3 片皮机4 披皮机1 披皮机2 产品A 9 7 8.5 6 8 6 产品B 7 6.2 6 8.2 4 7 产品C 3 5 4.5 6 5 5 产品C 5.5 7 7.3 7 9 6 车间管理人员并没有认真考虑过这些细微的差别，没有经过很好的计算以使机器与产品的组合达到最优。 3.4.2 改进设计

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生产过程出现瓶颈工序，会使车间的作业产生积压，这反过来又使上游作业的提前期估计值增加。另外，当车间作业积压后，就会出现阻塞，作业效率就回降低，而且使流向下游的作业车间的工作流变得时断时续。一般解决瓶颈工序问题的思路有两种；或者是提高瓶颈部位的生产能力，或者是减少瓶颈部位的输入。我的改进设计是在不减少输入的条件下提高瓶颈工序的生产能力。

1.为消除片皮、披皮和上边色三个工序瓶颈，可以采用以下方法： （1）要求员工加班；

（2）增加机器设备，招聘新员工：

（3）调整工人组合，把生产进度快的工序上的部分工人调到瓶颈工序上面去。见表3.9。

表3.9 改进后的工人组合 所在片皮 工序 披皮 粘合 定型 再粘主体车线 砂边 上边上水合 ABCD BCC 披 ABC 色 晶 工人AABBBC ABBCC ABC 组合 BBCC AABD BBBC ABDD 三种方法中，第一和第二种所花成本较大，而第三种成本小而且容易实现，所以应该采用第三种方法。

2.增加物料供应库存以保证物料供应正常，当然是在所增加的库存费用小于误工损失费用的前提下。

3.利用匈牙利算法（N台机器和M种产品之间优化组合的一种算发）计算出机器与所生产产品之间的最优组合

表3.10 片皮机生产产品时间

片皮机1 片皮机2 片皮机3 片皮机4 A 9 7 8.5 6 B 7 6.2 6 8.2 C 3 5 4.5 6 D 5.5 7 7.3 7 计算结果为：片皮机1生产产品C，片皮机2生产产品B，片皮机3生产产品A，片皮机4生产产品D。

表3.11 披皮机生产产品时间 披皮机1 披皮机2 产品A 8 6 产品B 4 7 产品C 5 5 产品C 9 6 计算结果为：披皮机1生产产品B和D，披皮机2生产产品A和C。 3.5车间管理人员调度意识分析改进

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3.5.1管理人员调度意识

车间管理人员和调度和调度员主要靠经验进行管理调度工作，没有形成系统调度的观念，这主要是由于管理人员素质较低的原因，没有学习过专门调度知识，认为详细的调度是没有必要的，是费时费力的一种活动。这种观念使企业管理人员并不是根据经济效益的最大化来进行调度活动，而是根据经验甚至与工人关系的好坏来分配生产任务，但经验并不是万能的，人情也不能替代经济调度规则，这些状况带来的消极结果也是明显的，比如车间管理人员在给工人安排生产任务时没有进行最优组合来安排，反而根据自己对某一员工的偏好把工作量但报酬多的任务交给他，这样并不会带来什么经济效益，反而会影响大部分员工的生产积极性；又如对待机器的问题上，管理人员只交代不要把机器损坏就行，至于用那台机器生产哪种产品则不闻不问，更谈不上用什么先进的算法来计算了，所以，管理人员的调度意识必须进一步的提高。 3.5.2改进分析

生产调度中，不论是传统调度还是电子化调度，都是由调度员（或称为计划员）控制，调度的好坏与经验和能力相关。因此要使调度科学、合理，调度员必须具有基本的生产管理知识和丰富的皮件生产经验。做好调度工作，最起码的要求有以下三点 ：

1．了解设备的性能和各工人操作能力

不了解设备的性能和生产能力就不能找到工艺中的瓶颈，更无法建立产品与设备之间的最优组合。比如生产表带，各种机器设备能承印的色数、幅宽、皮革类型是不同的 ，所安排的生产产品必须适合该机器。同样，不了解自己的生产工人就无法对工人作出合理的组合，不能使他们的效能最大限度的发挥出来，只有作出合理的工人组合才能使空闲减到最少。

2．熟知生产工艺

对于一个订单，怎样组织生产，选择什么样的工艺，这是调度必须解决的问题。不了解生产工艺，就不可能正确地分析出产品的生产工艺要求，也不能合理地配置原材料，更不能估算出产品（半成品）在各个工序中需要的处理时间，当然就不能优化生产工艺。而且只有熟知工艺，才能处理瓶颈工序的影响，提高整个生产能力。熟悉生产工艺是做好调度员的必要前提。

3．掌握基本调度理论

上面两点主要强调生产专业知识和经验的重要性。而掌握基本调度理论则是对调度员的生产管理能力的要求。作为一个调度员或车间管理人员，一些关于调度的基本理论知识是必须具有的，如企业设备总生产能力的计算 、生产调度中的约束条件分析、调度优化算法等等。只有掌握了这些基本调度理论，才能结合公司的实际来对不足方面进行分析和改进。

4.加强教育培训

管理人员的调度意识可以通过一定的教育培训来提高，公司应该为调度管理人员提

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供更多的培训课程，以期提高他们的管理水平，毕竟企业之间的竞争在很大程度上也是管理能力之间的竞争。 3.5.3小结

桂林苏伯西有限实业公司的生产订单比较多，但这并不意味着良好的经济效益，经济效益的产生是由上到下特别是车间管理人员共同努力的结果。管理人员应该随时想着怎么样降低生产成本，想着如何更好进行调度工作，但这些目标并没有达到，所以，公司管理人员在生产调度意识方面还有很大的提高空间。

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4 结论

本文在了解生产调度相关理论知识的基础上，结合桂林苏伯西实业有限公司的实际状况，对它的基本生产调度状况，调度机构的设置，调度瓶颈工序，管理人员调度意识等几个方面进行简明扼要的分析，并从理论结合实际的方针出发，把理论知识运用于实际当中，得出自己对这几个方面的不足之处的改进设置。

其中，在调度机构方面，桂林苏伯西公司原生产调度机构过于简单，不能起到实际作用，所以把它改进为更为完善的“厂——车间——工段”三级调度机构，使调度室的作用发挥得更大，对生产作业进度起到真正的控制作用。

其次在优先调度法则的运用上，桂林苏伯西公司没有把它的效用最大化的运用到车间产品生产等方面，使车间生产提前期变长，延迟交货时间和产生过多的在库存用费，所以运用优先调度法则如SPD和EDD等规则进行改进设置，得出新的排序方案。

还有车间调度瓶颈方面，先计算出某一产品在理想状态下的产出值，再与实际作对比，得出生产一定存在瓶颈工序，然后分别测各工序完工品和在制品的数目，通过对比，得出瓶颈工序，最后通过分析瓶颈工序，对工人组合进行重排，运用匈牙利算法等对不同机器与不同产品进行最优组合，最后达到消除瓶颈工序，使生产进度加快的目的。

最后是对车间管理人员的调度意识方面，先是扼要分析车间管理人员的生产调度意识，指出车间生产在管理人员现有调度意识下产生的严重问题，再提出一些可以提高管理人员调度意识的改进建议。

整体而言，全文是顺着“提出问题——分析问题——解决问题”的思路进行描叙的，其中着重于分析与解决两个方面，即在分析原生产调度策略的基础上，通过合适改进得出新的生产调度策略。

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