麦肯锡公司管理咨询的标准流程—麦肯锡招商局项目-Excellent

麦肯锡招商局项目

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麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。

麦肯锡招商局项目

目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况

二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议三. 参与项目工作的收获与启示

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麦肯锡招商局项目

麦肯锡是一家全球性的咨询公司 战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司

在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言

在18个行业领域和36个职能领域的专业技能

为75%的“幸福500强”服务 最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”,麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位

精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机

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麦肯锡招商局项目

麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务 过去3年中完成了180多个项目 在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆上海分公司 北京分公司 1995年成立

麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大， 涉及专业主要有外语、计算机和管理

1993年成立

台北分公司 1991年成立

香港分公司1985年成立3

麦肯锡招商局项目

麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是 麦肯锡认为，它的责任并不是

与招商局一起找出答案 经常向招商局领导汇报项目进展,以获取及时指导和支持

将答案告诉招商局 到项目结束前才向招商局领导递交报告

帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准

替代招商局经理们来操作业务流程

对项目小组进行培训、转移技能,并提供一切必需的分析支持

要求招商局的经理们创造奇迹 无视招商局的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4

提供外部观点和普遍适用的经验,使之与招商局的需要相适应

保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法

麦肯锡招商局项目

我们在项目小组里做些什么？ 参加关键的会议

设定方向 批准建议 设计项目方法

指导委员会 由集团部分领导组成 参加关键的会议 项目领导小组 由麦肯锡领导和 集团高级经理组成

保证分析工作及建 议的质量 提供专家支持

支持项目小组的工作并 协助公司内的信息收集 负责实施

收集数据麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)

进行分析 准备沟通材料 计划实施

全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家

战略规则人员 经营业绩管理人员

技能传授培训

调查和信息专业人员 商业沟通专业人员5

专业人员支

持

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目录一. 麦肯锡公司及项目工作小组简况二. 项目的主要内容与麦肯锡的建议 三. 参与项目工作的收获与启示

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麦肯锡招商局项目

麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余第一阶段 制定产业政策方向并规划战略业 务群时间 主要活动 4-5周

直接项目范围

第二阶段 设计具体的业务组合战略和关 键规划/管理流程5-6周

第三阶段 制订具体实施方案和具体的实 施计划2-3周

访谈招商局高层管理人员 选择主要客户进行访谈 收集更新过的内部数据 与麦肯锡的全球专家就多元化集团企 业管理进行讨论 1-2个专题讨论会

进一步分析业务组合 在招商局与主要业务部门领导访 举行专题讨论会评估和修改优化谈/讨论 业务组合的战略选择 初步调查

初步财务模型 制订实施计划

对核心行业的联盟和购并伙伴作 关键管理流程的设计 制定业务组合调整规划 如有必要，访问潜在的合伙人/购 对招商局管理层进行全面培训并目标

最终成果 业务组合

对招商局的业务组合进行深入的诊断业务群规划/ 流程

– 业绩差距和改进方向 – 重要的增长机遇 对优先业务的主要趋势和竞争状态的 明晰表达 对招商局的优势和弱项的评估 业务重组的战略选择 总体战略方向

今后5年中的集团总体战略 所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距 业务组合调整规划 潜在购并和联盟规划，及可能的 价值定位

与主要相关利益群体就战略方向达 财务模型 为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书 成一致

明确定义集团总部的角色和集团管控模式 制订初步的集团业务群结构

董事会/主要委员会设计 具体的战略业务群结构 公司和主要业务战略规划流程 运营评审流程 以关键业绩指标为核心的业绩考 核流程和激励体系

最高管理层日历 具体的实施计划– – – – 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源

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麦肯锡招商局项目

麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/ 业务组合战略

具体内容1.1 评估、筛选各类业务 1.2 重点分析核心业务 1.3 明确今后5年产业政策和业务组合

2. 战略业务群规 划

2.1 根据新的业务组合确定战略业务群 2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式 2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的 购并设想3.1 设计战略规划流程 3.2 设计经营业绩审核流程 3.3 设计董事会决策流程 4.1 设定实施时间表和重要里程碑 4.2 明确实施工作职责划分 4.3 计划所需资源8

3. 战略规划与流 程

4. 详细的实施方 案

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麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一

招商局

涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务 真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的 财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招 商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。

麦肯锡论点之二

对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财 务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度 不同，其业务的业绩有明显差别(其中招商局集团 自有业务的业绩与投资类业务相比更差)。

麦肯锡论点之三

招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新 的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大 型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩 的大幅度改善是完全可能的。9

麦肯锡招商局项目

要提高财务业绩，获取业务快速增长，招商局必 须做到调整业务组合，明 确核心业务，确定 行业政策

对招商局目前参与行业的潜力进行评估 选择有潜力的行业，把它作为潜在的核心业务 评估招商局在每一种有潜力的行业的竞争地位 根据上述分析，确定招商局的未来核心业务 确定招商局核心业务和非核心业务的行业政策

确定战略业务单元 和公司管控模型

根据新的业务组合，确定战略业务单元 确定公司管控模型 设计初步的过渡实施方案 设计战略计划流程 设计业绩管理流程和激励体系 实施新的流程和系统10

实施有效的战略计 划和管理流程

麦肯锡招商局项目

使用麦肯锡的方法，筛选与评估业务组合第一步行业是否有吸引 力？ 市场有显著潜 力 – 市场规模 – 增长潜力

第二步招商局是否能成为业 内领先的公司？ 有形资产质量优良 –市场份额 –收入/利润增长 –现金流 –投资资本回报 可以相对较容易地 获得控股和管理权 –目前持有相当的 股权或管理权 –获取经营控制力 的可能性/成本 –外部条件的影响 无形资产价值较高 –人员素质 –专有技能 –品牌形象 –关系建立

招商局能 够控制的 优良资产

第一类业务 招商局的核 心业务，应 加大投资， 积极发展并 逐步取得管 理权

16个 行业

获取回报的能力较高 – 行业结构 – 进入壁垒 – 盈利能力

是

9个 行业

招商局无 法控制的 优良资产

第二类业务 这类业务应 寻找转化成 第一类业务 的契机，否 则属于投资 类业务，着 重于获取现 金回报

否第三类 业务 第三类 业务

招商局无法控 制的不良资产11

麦肯锡招商局项目

麦肯锡进行行业划分及其吸引力分析的基本原则原则 理由

通过行业分析，应确定重点业务加以开发

国际上成功的多元企业大多都重点经营3-4项核心业务，而不是追求更多的多元化结构

目前的经营业绩表现证明，招商局由于在

过去过多地追求大而全的形式导致其无 针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业 法实现业务组合的优势效应 重点发展有利于依靠现有的人员、资金、经验等资源，进一步提高和发展竞争技 能

招商局在同一行业中往往有多家经营、投资企业，对单一企业的分析无法对行业 做出整体判断 根据资产或管理重组，招商局应逐步将不同的关联资产整合成相关业务单元

行业分析针对未来3-5年的周期 一般的经济周期为3-5年 根据数据的可获取性和准确性，未来3-5年的分析相对可靠 招商局在长远发展的目标下，首先应对未来3-5年做出明确规划 仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩

无法仅仅通过招商局现状判断整体行业效益，因为有人的因素、内部业务组合不 尽合理的因素等 招商局能通过提高管理水平提高竞争力和业绩

工业区不做为专门的行业加以分析

从国际范畴来看，很少有工业区这一行业定义 国内工业区因历史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 目前国内新型工业区众多，二十年前蛇口工业区作为第一家的优势已逐步消失 目前园区内的某些业务可能要走出园区才能有效发展，而作为工业区核心的房地 产业务已经作为一个专门的行业加以分析了

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根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业 务划分为三大类第二类业务 市场具有一定吸 引力，招商具有近 期盈利能力，但面 临进一步发展挑战 行 业 吸 引 力 第三类业务 剩下的吸引力不 大的各类业务高 物流 银行* * * 港口 证券*** 保险*** 内地房 蛇口房 地产** 公路 地产* 石化贸 集装箱 易** 制造

第一类业务 行业吸引力很大， 而且招商局拥有相 当资产和技能等竞 争优势

中

修船 散货 船运低 低 旅游

油轮航 运* * * * 油漆海事 贸易

中 招商局集团在行业内的竞争能力

高

* ** *** **** *****

蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩 石化贸易可与物流业务结合起来 银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务 交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业 国家能源船队的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性 13

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核心业务必须集中于有优势的细分市场如何竞争

物流

集中于提供实物及非实物资产投资的物流服务 与信息物流提供商建立联盟或合资采用电子商务模式 作最少实物性资产投资(除战略性资产或码头外),但通过联盟或其它方式与他们共同为客户提

供一条龙服务 集中于几个行业，建立技能和竞争优势，提供最优秀服务 发挥招商目前的实物资产(如码头、运输等)作用，建立先行竞争优势

港口

通过分析选择性地投资于将来进入壁垒高，短期获利潜力大的港口 保留MTL,大力整合深圳西部港口，对漳州或类似有潜力的港口仅作期权性投资 全面提高港口的协同效应，同时通过市场营销和电子物流等其它方式提高获利 能力

房地产

近期立足于蛇口和深圳地区，通过品牌和区域性的竞争优势确保获利能力 选择性地保留或谨慎发展经济发展潜力高的城市中的地产，如：上海、北京等 处理其它发展前景差城市中的地产 设法分开银行中零售和对公业务 通过资产臵换加强对零售运作的控股和管控 在低资本需求的情况下，进一步发展零售银行的业务 通过金融超市服务的模式为客户提供全方位的服务，不一定拥有其它金融服务 的实体 如无法获得对零售业务管控，应考虑选择最佳时机套现14

银行

麦肯锡招商局项目

根据重新组合后各业务的不同定位，麦肯锡提出 相应的产业政策建议业务定位第一类业务–港口、 物流、房地产

产业政策 整合现有业务资产，并加大、加快招商对该业务的投资，保证通过控股或最大股东的控制优势等手段获得管理权 聘用行业的一流管理人才，加强招商对业务的管理控制 能力 设定明确战略发展和财务回报目标，建立长期价值创造

第二类业务–低资 本投入金融服务、 公路、石化贸易、 油轮航运、集装 箱制造、油漆

招商对该类业务应采取机会投资的战略，限制风险，在可能的情况下对现有业务资产加以整合，并与第一类业 务相结合，可能的转化成为核心业务 使用能将现有业务的经营运作不断完善的管理人才，最 大可能地为集团创造出净现金流 在适当时机，考虑以最优的价格套现在一段时间内无法 转化成核心业务的业务

第三类业务–修船、 旅游、散货航运、 海事贸易等

限制招商对该业务的进一步投资，并对现有资产加以整顿 尽快改善经营运作，提高财务业绩 积极寻找合适的套现机会

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明确购并方案与对象以重组各战略业务群—— 麦肯锡没有提出具体的建议，有待推广阶段进行购并方式 目的

调整子公司在新的战略内部购并业务群体系中的归属

具体工作

优化、调整各战略业务群资产组合和质量

列出各子公司通过购并所要获取的无形资产

初步确定可能购并对象 通过购并外部公司获取外部购并无形资产

预计购并的综合效益

退出某些低潜力行业

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麦肯锡认为，通

过业务重新组合以及产业政策和 业绩指标的实施，招商局集团将成为具有世界一 流竞争能力的多元业务公司 示意远景目标

招商局集团招商交通 基建 (深圳西 部港口、 漳州港口 及可能的 中国北方 港口、公 路桥梁等) 招商物流 (新科安 达、天白 安达、招 商运输物 流等以信 息为基础 的实物物 流业务) 招商房地 产 (蛇口地 区、深圳 地区以及 可能的全 国拓展) 招商金融 (以低资 本投入为 特征的个 人金融服 务) 招商投资 (国家能 源船队、 集装箱制 造、油漆 以及可能 的新的机 会投资等 ROIC WACC 创造价值

理想状态下单独的专业上市公司17

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麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出 “业绩理念*”为各领先企业成功的基础五个基本要素使命/抱负 目标 组织结构 业绩反馈 业绩奖惩 管理

5个基本要素对领先企业缺一不可

控制协调和激励杠杆的各方面均需在普通水平以上 2杠杆中需至少各有一方 面达到卓越的水准 “业绩 理念” 的体现

可供选择的控制协调与 激励“杠杆”

人力资源 计划/流 程

财物管控与 营运管控与 计划/流程 计划/流程 控制协调杠杆

+

奖励

机会 激勵槓桿

价值观 与信念

* 企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯 18

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/3loi.html