企业战略管理考试复习题完整版

企业战略管理考试复习题

题型：1、简答 2、认识说明题 3、认识论述题 总成绩=考勤+作业+期末考试卷面成绩（100*0.7）

第一章

1、经营战略的特征

战略一词是军事上的一个概念，来自于战争的实践，原只将帅指挥战争或谋略和艺术。《辞海》上解释为，对战争全局的筹划和指导。战略一词已广泛运用于政治，经济，社会，文化，教育，科技等各个方面，其一般的含义是指带有全局性、长远性、根本性的重要谋划。

经营战略，是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。它是企业家指挥竞争的经营艺术，军事家靠正确的军事战略决胜于战场，企业家靠正确的经营战略决胜于市场。

根据企业战略管理的内涵，具有以下特征 1) 全局性

经营战略是根据企业总体的发展而制定的，通过对企业各种经营资源的优化配置，发挥出企业的整体功能和总体优势。 2) 长远性

经营战略是对企业未来一定时期生存和发展的统筹谋划，规定了企业的奋斗目标，实现这些目标需要较长时间，少则3~5年，多则10年以上。 3) 竞合性

既具有竞争性和合作性的特点。竞争性又叫抗争性，指经营战略是企业在竞争中与对手相抗衡的行动方略，即针对来自国内外各方面的对手的冲击、压力、威胁和困难，所制定的迎接挑战的行动方案。 4) 纲领性

经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。 5) 相对稳定性

由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是在预料之中的。

2、企业共同经营战略路线构成要素

企业经营战略管理，是指企业家从战略的高度对企业的整个生产经营活动所进行的管理，具体的说是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。1、战略管理过程系统2、使命目标经营战略层析体系3、战略方案的内容体系。

3、企业经营战略的内容

企业无论制定哪一层次的经营战略，都需要拟订若干个可行方案供评价和选择。每个方案都由若干个内容组成一个完整的体系，这些内容包括：

1）战略思想

战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。 2）战略目标

战略目标是指企业以战略思想为指导，根据对主、客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。 3）战略重点

战略重点是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。

4）战略方针

战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点。 5）战略阶段

战略阶段是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段，以便分期地去实现总的战略目标的要求。 6）战略对策

战略对策是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

第二章

1、企业外部环境分析的必要性

对企业外部环境进行调研的必要性在于： 1）保证战略决策的科学性和正确性

科学性就是战略决策与计划有客观的依据，反映事物的 发展趋势，符合客观规律的要求；正确性就是主观符合客观，不仅符合当前的实际，而且要尽可能地符合客观实际的动态变化，符合未来的发展趋势。

2）保证战略决策的及时性和灵活性

及时性，就是指掌握信息迅速，决策不失时机；灵活性，就是指企业的内外环境发生较大变化时，能够及时地把握住它，灵敏地作出相应的决策，抓住对企业有利的机会，躲开对企业不利的风险，求得企业的生存和发展。 3）提高战略决策的稳定性和效益性

稳定性，就是企业一旦作出决策，要求在计划期内把决策方案贯穿始终，不允许朝令夕改；效益性，就是决策方案要以尽可能小的代价，取得尽可能好的经济效益。

2、企业外部环境分析的一般内容

一、 政治环境分析

政治环境的好坏影响这宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。对政治环境主要分析以下内容：

1）国内政局分析。 2）国际政局分析

3) 国内政治经济任务和政策环境分析

二、 经济环境分析

宏观经济的状况和趋势，常常是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。对宏观经济环境主要分析以下内容：

1） 国民经济运行情况和发展态势分析 2） 国内市场体系的建立和发展情况分析 3） 国家产业政策分析。

4） 国际经济情况和发展态势分析。 三、 社会、文化、技术环境分析

社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据，也必须加以研究。

1） 社会环境分析。 2） 文化环境分析。 3） 科技环境分析。 四、 资源环境分析

资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。资源状况调查的主要内容有：

1） 自然资源及其开发情况调研。 2） 资源供应情况分析。

3） 资源利用和环境保护情况分析。

3、行业中竞争结构分析

行业中的竞争状况是我们进行战略环境分析时必不可少的内容。 一、行业内现有企业之间的竞争

1）同业企业的数量和力量对比。 2）行业发展的速度

3）产品的差异化程度与用户的转换成本 二、新加入者的威胁

1）规模经济 2）产品差异优势 3）资金需求

三、来自替代产品的压力 四、买方的议价能力

1）买方采取集中进货的方式，这样对企业施加的压力比较大 2）买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大 3）买方实力强大，这会增加对本行业的压力

4）本行业产品的标准化程度高，买方的转换费用小 五、供方的议价能力

1）供应由少数几家公司实行高度集中控制

2）供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小

3）供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大

4、企业一般情况分析的要点

1)领导者素质和职工素质分析。

分析领导者的政治思想素质、文化知识素质、专业技术素质、智能素质和身体素质等。

2） 企业发展情况分析

企业总体发展水平，是处于上升时期，还是稳定阶段，或已进入衰退阶段。 3） 企业管理素质分析

企业管理水平是高还是低。各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱。是靠经验管理，还是靠科学管理。 4） 企业技术素质分析

企业设备水平、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构等是高还是低，机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理等。 5） 企业生产条件分析

企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，生产能力结构与市场需求结构是否相适应。生产计划，现场管理等水平是高还是低。 6） 企业营销情况分析

分析企业产品的市场分布情况、市场份额，产品销售的渠道长短和宽窄情况，产品定价与顾客对价格的接受情况，以及销售服务情况和顾客的反应。 7） 企业财务、成本和经济效益分析

对企业进行生产经营活动所投入的资本金和负债资本的运行情况、物资消耗和劳动消耗情况，即制造成本和营销费用情况，及其所带来的销售收入、增加值和盈利情况进行分析。

8） 企业资源供应分析

企业所需的原料、材料、辅料、燃料、动力、零部件、元器件、基础件等的供应，在数量、质量、品种规格、期限等的保证程度上进行分析。 9） 企业组织结构分析

对企业专业化协作化程度进行分析，判断其生产集中化程度，即经济规模的合理化程度。对企业的管理组织结构进行分析，看其符合企业经营战略要求的程度、管理组织效率高低的情况。

5、企业经营实力分析的要点

1）产品竞争能力分析

主要对产品素质高低进行分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要，是否比对手高出一筹。 2） 技术开发能力分析

企业技术素质高，技术队伍整齐，水平高，技术装备程度高，开发新技术和新产品就比较容易，开发能力就比较强，就容易不断地开发出新技术和新产品，争取“以新取胜”。 3） 生产能力分析

企业开发出适销对路的新产品，企业是否有足够的生产能力保证生产出来。 4） 市场营销能力分析

a、 是分析企业选择销售渠道的能力 b、 是分析企业自销的能力 5） 产品获利能力分析

a、 是对产品进行盈亏分析 b、 是分析产品的资金利润率

第三章

1、确定SBA结构的一般原则

合理的战略经营领域结构首先应遵循一般原则。所谓的一般原则是指环境引力与企业实力平衡的原则，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部。一般来说，企业实力与行业引力之间的不平衡是绝对的，平衡是相对的。确定企业的SBA结构时，要从整体实力与整体引力的现实关系出发，避免恶劣的平衡关系，争取实现理想的平衡关系。企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主，形成合理的战略经验领域结构。

这种结合可有四种基本形式：

环境引力大、企业实力大——称为明星SBA； 环境引力大、企业实力小——称为难点SBA； 环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA； 环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。

2、确定SBA结构的前三个具体原则

（1）企业的生存与发展平衡的原则 （2）企业的投入与收入~明星区的SBA

（3）SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则

3、战略经营结构的战略主体及战略关系分析

战略主体分析

战略主题指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。企业要研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：1）各类战略主体的总量和结构。2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。3）要善于辨别SBA运行规则的特点。

战略关系分析

战略关系指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。战略关系可以从两个角度来研究：1）直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。2）间接关系，即其他战略主体之间的关系。

下面分析企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。 1） 企业与消费市场的战略关系分析。 2） 与供应者的战略关系分析。 3） 与竞争者的战略关系。

4） 与政府制定部门和相关部门的战略关系。

4、战略主体、战略关系、战略关键

企业主要研究SBA战略主体，需要抓住以下几点 (1)各类战略主的总量和结构

（2主要战略主体的实力，策略和活动方式。战略主体是指SBA的特定需求者， 供应者、直接竞争者、潜在竞争者、政策别定者及企业自身

战略关系是指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系 （1）直接关系即企业与各个战略主体的关系 （2）间接关系即其他主题之间

1.企业与消费市场的战略关系分析 2.与供应者的战略关系分析 3.与竞争者的战略关系

战略关键分析：关键者是指最要紧者，战略关系是指那些影响企业生存与发展的最 紧要的规则、主体和关系、也可以说战略关键是诸多规则，主体和关系中的主要矛 盾。

1.战略关键的客观存在 2.战略关键的主管选择

第四章

1、确定企业战略使命的必要性

1、企业使命指明了企业的经营领域，即企业的行业定位和市场定位，这就明确规定了企业的发展方向和前进的道路

2、企业使命是确定战略目标的前提

3、企业使命是战略方案制定和选择的依据 4、企事业使命是合理配置企业资源的基础

2、确定企业战略使命应该注意的问题

1）要以顾客的基本需求为中心确定企业使命。

企业在确定使命时，一般来说，不应按照产品和技术来确定，而应按照顾客的基本需求为中心来确定。

2） 正确的企业使命必须具有约束力。

正确的企业使命不但应明确规定企业在经营方面应该干什么，以便明确企业的任务，集中企业所有的资源去完成这些任务。

3)企业使命要具有鼓动性。

在企业使命中，如果能够指出企业为社会、为大众作出某种贡献，这样的使命就具有鼓动性。

3、制定战略目标的基本要求

1）从层次上看，战略目标应分成企业的整体目标、经营单位目标和职能部门目标等。 2）从时间上看，应分成长期目标（5~10年）、中期目标（2~5年）、短期目标（1年和1年以下）。

3）从性质上看，应该将定量目标和定性目标相结合。

4）从内容上看，应列出哪些是企业的必保目标，即下限目标，最低必须实现的目标；哪些是经过努力，争取实现的期望目标，即上限目标。

第五章

1、发展性战略、稳定型战略、紧缩型战略的概念

发展型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，切偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。

2、公司采用发展型战略的原因

追求发展是企业这种有机组织的本性。

第一 追求发展是企业这中有机组织的本性在条件见许时，甚至条件不允许时，企业总 想千方百计的发展，

第二 环境因素的影响，如果环境中存在着明显的威胁而且这种威胁已经被企业感受到了，

并且只有来采取发展型战略才能有效地避开这种威胁，那么企业领导者毫不犹豫地来采取发展型战略，相反如果环境中存在着明显的机会，而这种机会只有采取发展型战略才能更好的把握。这时企业的领导者也会毫不犹豫~ 第三，企业领导的价值观。

第六章

1、发展型、稳定型，紧缩型战略利弊

发展型

利：1、企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业进一步发 展的动力。

2、企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会避免企业组织的老化，使 企业总是充满生机和活力。

弊：1、在采用发展型战略获得初起的效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而 发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。

2、过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错， 而实质上却出现内部危机和混乱。这多数是由于企业新增机构、设备、人员 太多而未能形成有机的相互协调的系统所引起的。

3、发展型战略很可能使企业领导者更多的注意投资结构、收益率、市场率占有 率，企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而 稳定型 优点： 第一，企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域渠道，

避免开发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入激烈的竞争抗衡和开发失败的巨 大风险。

第二，不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨 大浪费和时间上的损失。

第三，可以保持人员安排上的相对稳定充分用己有的各方面人才，发挥他们的积极 性和潜力，减少人员调整安置所造成的种种矛盾以及招聘，重新培训的资用。 第四，稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调， 有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

弊端：第一，稳定型发展是以在战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求竞争格局 基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会，避免威胁防御对手进攻的假设为基 本前提的。

第二，经营资源少竞争地位弱的企业，一般采用以局部特定细分市场为目标的稳定 性战略，实际上是一种重点战略。

第三，稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险 的企业文化，这就会大大降低 紧缩型

有利方面：1、在衰退或经营不善的情况下实施紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈

亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。

2、采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素

质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。

3、可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于

避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起的连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业就诶够和竞争局面。

负面影响：1、采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，是设备投资

减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。

2、收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落、工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的地址，反而会限制企业提高效率。 3、此外，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。

企业应将上述各方面的因素及其影响程度掌握清楚，制定出相应的预防或应付的对策，并将其纳入经营战略之中。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/3l7t.html