中美企业成本管理比较及对我国的启示

中美企业成本管理比较及对我国的启示

摘要：随着经济全球化的发展，中美企业之间的竞争也越来越激烈。这些企业要在世界这个大舞台站稳一席之地，必须有绝对的竞争优势，而成本优势是它们不可缺少的“资本”之一，因此笔者对中美成本管理进行比较，使我国企业了解美国成本管理的优势及不足，并且结合我国企业的具体情况分析我国企业成本管理存在的问题及相应采取的措施。

本文首先介绍成本管理的相关知识，然后各自分析美国和中国的成本管理模式并结合中美企业成功案例来进一步了解中美企业成本管理的异同，最好通过两国之间的比较，对我国现阶段各个企业的成本管理模式进行分析，找出我国企业发展过程中成本管理所存在的问题，最重要的是结合我国企业的特点提出适合我国企业发展的成本管理模式。

关键词：中美企业；成本管理；比较；启示

一、概述

（一）成本管理的内涵

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理的行为总称，它一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本考核等职能。成本管理的目的就是充分动员和组织企业全体人员，再保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求一最少的生产耗费取得最大的生产成果。它在企业管理中充当着重要的角色，它对于促进增产节支，加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

成本管理是一个一系列活动的总称，也是在企业中循环往复的过程。企业通过成本管理活动以减少或杜绝资源的浪费和损失，使成本降到尽可能低的水平，从而获取最大的经济收益。同时成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应考虑产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力资源分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 （二）成本管理的发展概况 成本管理产生于工业革命，它为成本管理的发展提供了有力的外界环境，而随着企业组织的变化和发展，成本管理也随着发生着显著的变化。企业组织经历了三大历史阶段，而每个阶段都有其特殊的成本管理方法。第一阶段是以经营效益为导向的工厂制企业，它得益于美国工业的高速发展，这一阶段最为显著的是标准成本管理的方法；第二阶段是以中层整合为导向的公司制企业，此时的成本管理方法主要是目标成本管理；第三阶段是以价值创造为导向的现代企业，而这一阶段出现了作业成本管理制度、生命周期的成本管理制度、战略成本管理制度、全面成本管理制度。

中美企业现处于以价值创造为导向的现在企业之一层次，而且对于刚刚经历不久的金融危机下的美国和中国来说，美国少数大型企业倒闭，中国是大多数的中小企业经不住危机的影响而消失在国际化竞争的舞台之上，对于他们如何渡过

这次危机，如何利用他们的成本管理优势，他们之间的成本管理存在的异同，都是我们要研究的问题。

二、美国企业成本管理分析 （一）美国成本管理现状 现阶段美国的经济高速发展，企业大多是大型企业，甚至发展成为跨国企业，它们的组织形式也绝大多数是以价值创造为导向的现代公司，这就为美国企业成本管理的发展提供了条件。

美国企业现在主要采用战略成本管理和作业成本管理制度来降低成本的耗费，提高自身企业的成本优势。战略成本管理最早于20世纪80年代，后美国哈弗商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两书中提出运用价值链进行战略成本分析的一般方法，美国管理学者杰克·桑克和戈文德瑞亚等人在迈克尔·波特研究成果的基础商于1993年出版了《战略成本管理》一书，这就给美国企业的成本管理带来了竞争的优势。另外作业成本制度作为一种先进的核算方法和干礼手段再美国发达国家已为血多企业所运用，并取得了良好的效果。下面就两个企业的成本管理实例进行分析。 （二）美国企业成本管理案例分析 1、沃尔玛成本管理案例 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores.inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。然而沃尔玛的业务能过迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就，采取了有效的成本管理策略。

（1）稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。

沃尔玛在整个物流过程中，尽量以其现有的配送中心为出发点，卖场一般都设有在配送中心周，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心，它可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。它们24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆，因此可以保证商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货，通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存储空间又降低了库存成本。

沃尔玛的配送中心采用的是作业成本管理的方式，它的一端是装卸的月台，另一端是卸货的月台，两项作业分开，看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多，配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。在此运用了交叉配送CD，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，降低了成本，加速了流通。

沃尔玛的配送成本占销售额的2%，是竞争对手的50%而一般来说物流成本占整个销售额都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。

（2）沃尔玛另一个成功的因素很大程度上是因为它至少10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙的搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24消化死计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。沃尔玛公司在平时的生产销售过程中还运用了射频技术/PF、便携式数据终端设备/PDF、物流条形码/BC和射频标识技术/RFID等一系列技术，凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

（3）沃尔玛在尖端的技术条件下，还运用了“无缝”供应链战略管理思想。物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统 。“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。

在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。

“无缝” 供应链的战略调整，使得我们重新认识了其中的成本空间。战略与成本的相互配合在这里起到了关键的作用。

2、戴尔成本管理案例分析

1984年迈克尔·戴尔创立了戴尔公司，一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在《财富》500强中名列第34位。戴尔在中国拥有大约6000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

戴尔公司现阶段主要采用的是作业成本法。在1994年公司实施作业成本法时，经理层很少有人可以理解他们能够得到什么结果。根据戴尔公司后

勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说公司运作在1994 年撞上了墙：戴尔公司 1994 的销售收入达到29 亿美元，但是税后利润却是3600 万美元的净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长，但管理层却不确定应该推出哪种产品，针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层迫切需要了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。所以，公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统。作为一个执行低成本战略的竞争者，戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC可以解决的方面。Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析，公司管理层决定先不全面实施ABC，而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面以期在短期内收到最大效益，为公司扭亏为赢。

ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的8个成本活动方面。这8个方面包括生产的物流：采购、运输、收货、计算机部件保险、组装、装载、配送和保证服务。组装部分又根据产品线分成了小的项目。当涉及到估计总的间接成本时，公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因。举例而言，公司的采购活动支持整个公司所有产品上百种计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100 美元， 其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施 ABC 以前，公司采购部门的成本只作为公司管理费用的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期，公司应用EXCEL 电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便， 便于建立成本数据和成本动因之间的关系， 使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本对象之间进行分配， 譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长， 公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化、制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。

十几年过去了，戴尔的作业成本法也随着信息技术的发展不段更新改造，公司内部也能够更加自如的运用作业成本法来降低成本，减少耗费。从1994 年开始实施的ABC系统终于得到了巨大的成效。2009年的营业额达到了190亿美元。更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利，在那些业务上亏损。ABC 的实施使完成了戴尔公司的转型， 由一个粗放经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理精细化的成熟企业。 （三）美国成本管理案例分析的启示

1、从美国企业的成本管理案例分析中我们可以得出一个企业要想在世界舞台上处于竞争优势的地位，必须有其独特的经营方式，采用适合自己企业的成本管理模式，充分运用高科技的技术和信息。通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效

地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。通过对戴尔企业的分析研究可以发现，戴尔在其公司竞争力出现下降的时候，根据当时内外环境的变化，管理层采用新的成本管理模式，首次在内部使用作业成本法，拓宽了成本核算的范围，提供了相对准确的成本信息，有效地改进了企业的战略决策，提供了不断改进的业绩评价体系，调动各个部门挖掘盈利潜力的积极性，也有利于企业杜绝浪费，提高了戴尔企业的整体经济效益。

2、通过两个企业的案例分析，美国企业在成本管理方面优点在于：主要依靠技术创新和优化管理来推动成本降低，采用先进的技术创新，从劳动力成本的比较优势发展为技术成本的较优势上；以市场为导向进行成本管理，企业追求的目标也好似比较单一和明确的；企业成本管理的理念比较先进，通过实行以价值链分析为主要内容的全方位成本管理模式，对影响产品每一个环节，如产品设计、采购、制造、销售、运输以致售后服务等等，都进行成本控制，以求每个环节都以最少的耗费获取最大的利益；美国的企业都具有比较完善的成本控制体制和机制，企业内部各部门之间层次清晰，权责明确，通常企业都把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权，各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。

3、企业运用成本管理的模式也不应该照搬其他企业的，就拿沃尔玛和戴尔来说，他们经营的是不同的业务，沃尔玛是零售业，而戴尔是经营电脑的IT行业，那么他们所运用的成本管理方法是不相同的，我们不能拿沃尔玛的成本管理模式到戴尔公司去利用，那只会给戴尔带来很大的损失。比如作业成本法适用于资金密集型和技术密集型企业，而戴尔是技术密集型企业，所以其运用作业成本管理的方法能够给企业带来飞速的发展，提高企业的经营利润。

三、中国成本管理分析 （一）中国成本管理现状

中国相对于美国来说，成本管理的研究相对落后，处于起步阶段。我国一直处于社会主义现代化建设的初期，随着改革的不断深入，社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国企业加强成本管理,提高自身的活力和竟争力成为一个突出而又迫切的问题。现阶段我国企业也只是在经营过程中不断去探寻各自企业适合于自身的成本管理模式，特别是中国作为社会主义国家，处于边探索边发展的国家，中国的国情较之于美国就更为复杂，中国的特殊之处在于企业形形色色，特别是国企和中小企业，他们有着自己的特色和问题，不能同所有企业一概而论，那么成本管理的模式也就应该有其特殊之处。

我国企业现阶段主要还是处于第二阶段向第三阶段过渡的时期，大多数企业还采用着传统的成本管理模式，特别是国有企业和中小企业，只有少数与国际接轨的企业才接触过外国引进的先进的成本管理模式，慢慢的在自身企业中运用，但都只是稍懂皮毛而已，不能灵活运用，下面就分析介绍中国企业中运用成本管理模式的案例。

（二）中国成本管理案例分析

1、海尔集团的成本管理案例分析

海尔集团创立于1984年，十几年的持续稳定的发展，已经成为海内外享有

较高美誉的大型国际化集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已经建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。现有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个。在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15加大连锁店的12家，美国前10家连锁店。在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。 海尔集团在面临内外经济环境的剧烈变化，在外有严峻的宏观经济环境和行业环境，像政策环境对企业影响表现出直接性、不可预测性和不可抗御性等特点；而国内外冰箱、空调市场品牌之间、业态之间出现的恶性竞争都给海尔的生产带来了压力。公司内部组织结构的改变，原先的成本管理模式以慢慢不适应集团的发展了，公司就迫切要采用一种新的模式，根据内外环境的分析，公司采用了战略成本管理模式，运用SWOT分析，将企业的优势、劣势、威胁和机会进行的详细分析，为企业做了一个可持续发展的战略，使得海尔在发展的过程中越来越稳定，其市场地位也不容忽视。

2、大连三洋制冷质量成本管理案例分析

大连三洋制冷有限公司是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。

1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，并随着我国加入WTO，国际竞争一体化的一个显著特点是国内竞争国际化，跨国集团蜂拥而入使竞争呈现出白热化，在产品过剩、价格大幅下降的价格战局面下，降低成本已成为每个企业的重点工作，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。

大连三洋制冷早在1996年就在中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常好的成绩。但是，一些质量损失难以从财务核算的角度，对质量体系的有效性进行测量，而在企业的日常管理活动中又存在着许多无效的管理，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。

大连三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人作为组员，成为工作推动的主力军。此外，对全体员工进行培训，使全员具备必要的知识储备，在此基础上进行了许多的改善工作，推动质量成本工作有序进行，取得了比较突出的成绩。在质量成本法实施成熟后，把业务流程程序化，并将相关内容纳入到ISO9001体系中，对文件进行了相应的修订，使质量成本管理制度化并且依据企业的实际情况适时更新与完善，做到以实践来完善理论，做到了理论与实践相结合，并在实践中不断完善补充相关理论，从而使企业在竞争中取得了优势。

（三）中国企业成本管理案例分析启示

1、通过海尔集团成本管理案例分析，我们可以了解海尔实施的战略成本管理是将战略思想与成本管理相结合的崭新研究领域，它是伴随着战略管理的出现和各种创新会计理论和实践的发展而产生的，而透过海尔的实例，我们知道再现阶段企业应该结合自身条件运用战略成本管理；企业的战略转型、进出口成本控制等都是战略成本管理的重点；企业如何协调、优化自身价值链并巩固自己在行业价值链中的地位，是它生产和发展的关键所在；对于大型集团可以采取成本领先竞争战略，而中小型公司应该坚持相关多样化战略，在某些细分市场上国有外贸企业可以集中兵力，把有限的资金、人力技术等集中起来，实行专业化战略，单纯依靠某一战略的实施是不能解决企业竞争力和可持续发展问题的，其竞争战略应是各战略的组合。

2、通过大连三洋公司的分析，我们了解到开展质量成本管理，必须建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准、工作有检查、考核有奖罚。如果企业已经明确了质量成本的概念和涵义，就需要进一步使质量成本管理制度化。质量成本应该是业绩的一种度量，用于对持续改进和战略策划的决策，必须规定信息收集和报告的职责和格式，以及用于决策的频率和日程。并加强对在职员工的教育，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限，使员工认识到质量成本管理的重要性，有助于帮助公司在质量业绩和成本之间建立永久的关系。此外，还应当在实施过程中依实际情况不断改进和完善质量成本制度。

3、总的来看，中国的成本管理正慢慢从第二阶段向第三阶段过渡，对于中国现在的具体情况来看，大型的企业像海尔已经接触了较之比较先进的成本管理模式，但是中国的国有企业，正在进行改革，其还没有完全抛开以前的单一成本管理模式，最为不同的是中国的中小企也占大多数，是我国经济发展过程不可缺少的一股力量，而他们的经济实力，经济规模都还不足以熟练的运用现阶段的成本管理模式。因此我们应该结合他们的条件寻求合理的模式来发展。

四、中美成本管理的异同及对中国的启示 （一）中美企业成本管理的相同点

1、中美企业成本管理面临的时代背景一样

中美企业都是在金融危机的情况下如何保证企业不倒闭，能够安然的渡过危机，他们所面对的同时有外来环境的威胁，也有自身内部环境的压力。在这样的条件下，谁能更好的把握成本管理的应用，使成本优势发挥的更为突出，那么应对内外压力才能使企业更好的发展。他们的目的大致相同，他们都是为了企业的发展，能够运用合适的成本管理模式是企业用最少的成本耗费获得最大的收益。

2、中美成本管理运用的方法一样

中美企业都运用了作业成本管理、战略成本管理、产品生命周期成本理论、成本规划等一系列的方法。作业成本管理使用作业成本的信息，它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。产品生命周期成本指在企业内部及其相关

联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。成本规划是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。

3、中美成本管理的过程一样

两者成本管理过程都是先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策，然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本，同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩 ，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 （二）中美企业成本管理的不同点 1、成本管理的利用程度不同 在美国，大多数企业都已经接受了而现代化的成本管理模式，并在企业中得以运用，他们采用先进的技术和信息，来不断完善其成本管理的不足；而中国还有很大一部分企业都停留在传统的成本管理模式中，他们对成本管理的理解也不够全面，导致企业不能够更好的掌握成本管理的实质。 2、成本管理的思想不同

在美国，主要思想是以“适时管理”为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。而在中国成本管理的思想是以“标准管理”为基本思想，强调对生产过程中的成本发生都定制一定的标准，然后和实际发生的比较分析成本的耗费是否合理，从而对以后的成本制定提供依据，具有事前管理的特征。

3、成本管理的重点不同

美国成本管理的重点落实到了企业业务的重要环节，而对于相对重要的环节的成本管理就相对放松一些，以减少不必要的管理成本，企业将企业的成本进行了细分，对于关键的成本重点管理，对于次要的成本大致管理，做到主次分明，使得每一个环节的成本都合理，并结合整体来管理成本。然而中国成本管理的重点不太明确，大致都在管，主次不太明了，容易造成成本管理的失误。

4、信息来源及技术方法、主体的不同

中国和美国经济发展的水平还存在很大的差距，这也决定了中美之间的信息技术存在着差异，对于美国来说，企业基本上都掌握了高新的技术资源，能过获得更为有价值的信息，使得美国企业能过在现代发展中熟练的掌控现阶段的成本管理模式；而中国的经济的水平差美国一大截，中国

企业了解的技术也是很不全面的，只能依着美国企业所采用的模式，与自身企业想磨合，使只提炼自己的成本管理模式。同时，美国企业大多是大型企业，能够有资本以及规模去实施现阶段的模式，而中国企业不仅有国有企业，还有多半的中小企业，这样主体不同，也导致两国的模式上存在着不同。

（三）对中国企业成本管理的启示

通过比较可以看出,我国企业成本管理与美国有较大差距,今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法,树立大成本观念上下功夫。

1、中国企业成本管理存在的问题 （1）中国企业缺乏技术进步和管理创新的机制，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备和技术或生产工艺的落后,不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后。我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发挥，其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

（2）中国企业偏向单一成本控制和企业内部成本管理，在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达到整个公司的战略目的，实现成本的最低化，把影响产品成本的每一个环节，从项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。我国国有企业一直在寻找一条有效的降低成本的途径，许多企业都提出全员、全方位和全过程的成本管理模式，而在成本管理的实际操作中，大部分企业往往把降低成本的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目科研、工艺设计和产品设计对产品成本的影响，而实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。另外对大多数企业来说，成本管理仅仅涉及到企业内部，很少有企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，企业的业务范围不断扩大，企业间的联系也更为紧密和方便，企业在与其他企业的业务往来过程中的成本在企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低企业的运营成本。

（3）企业全体员工参与意识落后，在我国企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识：仅仅把成本管理看成是企业财务部门的工作，降低企业运营成本是企业高层人员的职责，和普通职工无关，一线生产工人与成本目标制定、成本执行、成本监督与改进的工作无关，几乎不参与企业成本管理目标的制定，只是被动地执行企业高层所制定的工作规则，现代企业管理理论认为，只有充分地调动职工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥作用，对企业成本管理工作是有极大益处的。但目前我国的企业中，职工很少参与企业成本战略的制定，其成本意识淡漠，职工控制成本的积极性也无法调动起来，这会在一定程度上导致企业资源的浪费，成本管理的力度也会受到削弱。

（4）成本管理战略与企业总体战略的不融合，现代企业战略理论认为企业的战略主要可分为以下三个：成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数企业，其成本战略紧紧是着眼于降低成本，而没有将其与企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对企业的总体战略产生不利影响。

（5）针对国有企业的特殊性，我国国有企业存在的问题在于一是关联交易价格人为调节成本情况严重，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具；二是国企的成本管理的意识淡薄，观念落后，多数企业对成本管理的认识还仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于产品的生产制造过程中，没有树立起全面成本管理的理念，不善于从企业整体方面来进行成本管理，另外，多数企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题，只是单纯地求的成本的降低，不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益；三是企业中成本管理的内容片面，许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念；四是成本管理的手段和技术落后，从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节，从成本管理手段来看, 仍以手工操作为主, 缺少现代化管理手段。

（6）针对我国中小企业的成本管理，他们存在的问题一是重视降低成本求效益，忽视了投入必要的成本求效益，单纯重视控制物质消耗成本，忽视控制人力资源成本，重视降低消耗成本，忽视降低储备成本；二是技术落后，规模偏小，导致采用成本管理的方法上有所限制；三是中小企业一般有少数人组成，他们的观念有所局限，不能放开去发展，而且也没有更多的资金去发展。 2、针对以上问题所得到的启示

（1）努力提高企业的创新精神,提高科研成果的转化率。过去我们较多强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，成为变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，一要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校的联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力，这是科研成果转换的动因；二要围绕市场转变观念，缩短科技成果与市场的距离，这是科技成果转化的关键。这就要求在观念上实现“两个转变”：一是由以前的注重高投入转向注重科技投入产出比，增强成本和效益观念，面向市场需要选课题，多出成果厂是重视成果转化的推广延伸，把成果转化作为科研工作的重要部分；三要注意形成优势领域和拥有拳头技术，这是提高成果竞争力的重要因素。四要实行科工贸一体化、产学研设计共同合作，这是加快科技成果转化为现实生产力的必然选择。 （2）采取一定的措施保证成本信息的准确性，建立良好的企业内部控制制度，使企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映，采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。

（3）培养全员成本管理意识。目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的设计、拟定的工艺、制定的计划及采取的措施，会对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，

首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 （4）建立战略成本管理制度，利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析企业的成本发生环节，加大企业的内外部环境分析，了解企业所处行业的整体竞争情况，从而对企业的优势和劣势有充分的认识，在对企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。在这一方面，我国的邯钢是相当成功的，邯钢的战略成本管理经验就是：“模拟市场核算，实行成本否决”，将市场的概念引入到成本管理中，在企业内部实行模拟市场，在不同工序、不同生产阶段以市场成本为基础进行产品转移，从而使企业各部门、各环节都相当重视本部门的成本管理和成本核算。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略成本管理的基本思想，制定了正确的竞争战略，从而使自身获得并保持了竞争优势，创造了一流业绩。

（5）强化企业内部控制，提高预防和监控能力。目前我国企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内部控制制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的问题，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高我国企业预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转移审计工作重点，加强审计力量，改变内部审计的工作方法，进一步促进企业降低成本和提高效益。

（6）针对国有企业的问题，我国要完善成本管理组织和基础工作, 建立健全成本管理责任制，国企管理人员在于放松了自己的责任，都把这给了国家，无论企业亏损或是盈利，都与人员无关，所以要建立严格的责任制，使成本管理的责任分配到个人，促使企业改变模式，利用适合国企的成本管理模式。国企作为中国社会经济中的一部分，原先一直采用的是标准成本制度，但是随着国际化的竞争，美国企业的发展，我国国企也渐进的向公司制发展，那么传统的模式也就不能利用了，但是也不能一下子就把美国的模式照搬过来就利用，我们可以先考虑我国的经济业务，看那些是国家拨款，那些事通过自身企业的经营获得的，然后将传统的模式和现阶段的模式综合利用，各取所需，达到最佳的成本配置，从而为国企增加盈利。

（7）针对中小企业的问题，我们应该看到他们对于美国来说属于特殊的群体，他们面临的问题也更为严峻，要想使他们能合理利用成本管理的模式，首先应该让他们了解成本管理现阶段的内涵和意义，不能在盲目的跟从传统的成本管理，而是应该深入透彻的了解成本管理，树立成本管理的意识，加强成本管理的方法，对于中小企业，他们的资金成本比不上大型企业，管理制度也好似很不完善的，更加没有同一的管理目标，所以企业可以在企业能力所及的范围内制定相适应的成本管理制度，并且让企业成员充分参与了解企业的成本管理过程，并制定奖惩制度，一律按制度执行，不因企业小而懒散管理，不因企业小而忽视较少成本的耗费问题；一般中小企业不能跟大企业打价格战，他们是占不到成本优势的，他们没有足够的资本去和大企业竞争，所以他们的成本管理尤为重要，稍不

注意就可能是企业倒闭，他们最重要的任务就是把美国的成本管理经验加以利用，提取之中有利于发展自己的经验在结合自己的优势即规模小而灵活，不须太复杂的管理程序，所以可以将现代化的管理技术加以简化，做出一个类似的简化的成本管理模型，运用在生产过程中，这不仅不需花费大量的技术引进资金，也为企业降低了成本，是中小企业行之有效地办法。

在市场经济环境下，企业成本管理工作已经成为企业之间竞争实力的较量，通过中美之间的比较，我们知道了美国值得我们学习的经验，同时也了解到我国企业成本管理的不足和问题，但也明白美国有用的不能照搬利用，盲目利用，要合理的加以运用，才能在国际化竞争浪潮中利于优势地位。

参考资料：

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[5]朱莉·马伯利 《作业成本管理：金融机构手册》陈在维译[K]2007 [6]雷俊英 企业成本核算体系评价之我见 职业技术[J]2006

[7]钟成 国际市场欲亮相，成本管理须加强 中国经济时报[J]2006-03-01

[8]刘俊茹 从企业组织的历史变迁中看成本管理模式的演进 厦门大学会计系[J] 2005-07-09

[9]赵华 成本动因控制法”在采油企业成本预算控制中的应用[J]2009-08-27

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