2002南京大学管理学原理真题参考答案

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南京大学2002 年研究生管理学试题

1．用相关的激励理论解释“模糊工资制”（即“密薪制”，员工的薪水或部分薪水是保密的，相互之间不许打听各自的薪水数额）。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。

答：“模糊工资制”也叫“保密工资制”。保密工资制是灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。这种工资制度在我国经济特区的某些合资企业中实行。

（1）保密工资制的主要内容：①职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决劳务市场的供求状况和企业经营状况。②当某一工种或人员紧缺时，或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。③企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工时，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，就可以履行新的工资。④员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。⑤企业和员工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。

（2）当前有不少企业采用了“模糊工资制”，即“密薪制”。但模糊工资制有利也有弊，可以用管理学上的有关的激励理论加以分析。美国的亚当斯于20世纪60年代提出公平理论，也称为社会比较理论。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。因为影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。所以激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断误差，也不致造成严重的不公平感。与此同时在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。

如果绩效考核体系不完善，激励的公正与否也就有很强的主观性，在这种情况下，采用“模糊工资制”有其有利之处：①有利于员工之间不在工资上相互攀比，减少矛盾。②工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动员工的积极性。

③工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。④有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。

但保密工资制也会带来一些消极后果：①如果员工不能轻易获得报酬数据，而小道消息有时还缺乏准确性，因而会变成错误信息和误解的源泉。②不知道其公司工资率的管理人员倾向于高估其周围管理者的工资，而低估其较高层次管理者的工资。这种感觉会削弱差别工资系统所引发的大部分动力，而且间接地起到相反的作用。③保密工资制度容易同工不同酬。

（3）模糊工资制的适用条件。要实行保密工资制必须有健全的劳务市场，便于企业和员工双向选择。同时，加强企业的自我约束能力，建立相应的配套制度、劳动合同仲裁机构，

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正确处理有关矛盾和纠纷，防止以权谋私，在实施条件不具备时，不宜实行保密工资制。

（4）本人对模糊工资制评价。模糊工资制简便、隐秘、灵活，可以减少纷争、维护团结。但因缺乏透明度，容易给人造成暗箱操作的印象。现代薪酬制度基本上不提倡“模糊工资制”。

2．比较权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论。

答：菲德勒的权变理论和赫塞—布兰查德的情境理论是权变领导理论的两个典型代表。权变领导理论认为，某一具体领导方式并不是到处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。或者说领导和领导者是某种既定环境德产物，即：s= f( L,F,E)，s代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。对上述两种权变模型作具体分析比较：

（1）菲德勒权变模型。菲德勒认为，对领导风格研究德注意力应该更多地放在环境变量上。虽然不存在一种普遍适用地最佳领导风格，但在每种情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效领导风格。菲德勒分析了环境因素，发现有三个因素影响领导风格的有效性。一是上下级关系，即领导者能否得到下属的信任、尊重和喜爱，能否使下属自动追随他；二是职位权利，即领导者所处的职位提供的权利是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持；三是任务结构，即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处。通过将这三种主要环境因素加以组合，菲德勒得出八种不同的环境类型，并提出了相应的领导方式：

图菲德勒权变领导模型

（2）赫塞—布兰查德情景领导理论。又称领导生命周期理论，是由美国管理学家科曼于1966年提出，并由美国管理学家赫西和布兰查德加以发展的一种权变领导理论。领导生命周期理论的基本要点是：领导风格的有效性由工作行为、关系行为和下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属的成熟程度由低到高，形成了领导的生命周期，即“高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系”这样一个周期。如下图：

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图 领导生命周期理论曲线

①几种不同的领导方式。告知（高任务—低关系），领导者定义角色，告诉下属应该干

什么、怎么干以及何时何地去干；推销（高任务—高关系），领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为；参与（低任务—高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权（低任务—低关系），领导者提供极少的指导或支持。

②赫塞—布兰查德理论还定义了成熟度的四个阶段：低成熟阶段，人对执行任务既无

能力又不情愿，他们既不胜任工作也不被人信任；成熟发展阶段，这阶段人缺乏能力但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；中成熟阶段，这时的员工有能力从事工作却不愿意干领导分配的事情；高成熟阶段，员工既有能力又愿意去做领导分配的任务，这时就应采取授权型的领导方式，放手让他们去做。

（3）权变理论和赫塞—布兰查德情境领导理论的相同之处。二者属于领导的权变理论。情境领导理论使用的两个领导与菲德勒的分类相同：任务行为和关系行为。不过赫塞—布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低和高两个水平，从而组合成四种领导风格，即告知、推销、参与和授权。

（4）二者的区别。赫塞—布兰查德是一个更关心下属准备状态的权变理论。情境领导

理论着重强调的是，领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。情境领导理论具有 一种直觉上的感染力。它承认下属的重要性，而且”领导者可以弥补下属能力和动机方面的缺欠”的观点也有其逻辑基础。但是，不少研究努力试图对该理论进行检验与支持，得到的结果却令人失望。可能的解释包括该模型本身的内在模糊性和不一致性，有关理论检验的研究方法论问题。 和菲德勒的权变理论相比，赫塞—布兰查德情景领导理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

3．波特的行业五要素分析。

答：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，

主要用来分析本行业的企业竞

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争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。下面一一简要说明：

（1）潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

（2）替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

（3）买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

（4）供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

（5）现有竞争者之间的竞争：这种竞争力量是企业所面队的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。“其它利益相关者”是管理学家弗雷曼建议加到波特的竞争模型中去的。这些利益相关者是政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团。其中，政府的作用力最大。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

4．请简要介绍巴纳德(C．BARNARD)的社会系统理论。

答：社会合作系统理论是从社会学的角度来分析各类组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特·巴纳德是社会系统理论的创始人，他的著作《经理

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的职能》对该社会系统理论学派有很大的影响。总起来看，该学派的理论有以下一些要点：（1）组织是一个社会协作系统。这个系统能否继续生存，取决于：①协作的效果，即能否顺利完成协作目标；②协作的效率，即在达到目标的过程中，是否使协作的成员损失最小而心理满足较高；③协作目标能适应协作环境。

（2）指出正式组织存在的三个条件：①有一个统一的共同目标；②其中每一成员都能够自觉自愿地为组织目的实现做出贡献；③组织内部有一个能够彼此沟通的信息联系系统。此外，还指出，在正式组织内部还存在着非正式组织。

（3）巴纳德关于正式组织的论述，具体主要有以下观点：①强调组织的系统性。在巴纳德之前，人们总是把组织当成一种僵硬的结构，只注意到组织中的职责、分工和权力结构。巴纳德则认为，组织是由人组成的，而这些人的活动是互相协调的，因而成为一个系统，一个系统要作为一个整体来对待。②分析了组织的环境。组织所处的周围环境对组织施加多种压力、约束和限制，周围环境包括：自然的、物质的环境，及社会环境。③关于组织中的个人。巴纳德认为参加组织的个人有双重人格，即组织人格和个人人格。组织人格是个人作为组织成员其行为的理性的、客观的、非个性化的方面，它强调的是”一类人”的共性，是因组织需要而产生的。个人人格是个人作为一个完整的人其行为所具有的个性的、主观的、直觉的方面。

（4）巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个基本要素，即协作的意愿、明确的目标和良好的沟通。具体如下：①协作的意愿。协作意愿是指组织成员对组织目标做出贡献的意愿。一个人是否具有协作意愿，要依其对贡献和诱因进行合理的比较而定。所谓贡献，是指个人对实现组织目标做出的有益的活动和牺牲。所谓诱因，是指组织为了补偿个人的牺牲而提供的各种回报。只有当诱因大于贡献时，个人才会有协作意愿。但是，个人对贡献和诱因以及其净效果的度量都不是客观的，而是个人的主观判定，它随个人的价值观念不同而有很大变化。组织要根据实际情况，针对不同的人来增大诱因，给职工的需求以更大的满足，从而激发他们为组织做出贡献的热情。②明确的目标。首先，一个组织必须有明确的目标，否则组织成员就不知道该做什么。其次，组织目标必须为组织的成员所理解和接受。组织成员对组织目标的理解可以分为协作性理解和个人性理解，协作性理解是指组织成员站在组织整体利益的立场上客观地理解组织目标，个人性理解是组织成员站在个人立场上主观地理解组织目标。这两种理解往往是矛盾的，但是，一个目标只有当组织成员认为他们彼此的理解没有太大差异时，才能成为协作系统的基础。最后，必须区分组织目标和个人目标。组织目标与个人目标并无直接的联系，也往往不一致，一个人之所以愿意为组织目标做出贡献，并不是因为组织目标就是个人目标，而是因为实现组织目标将有助于达成个人目标。因此，个人目标的实现实际上是个人参与组织活动的决策基础。③良好的沟通。以上两个要素都离不开良好的沟通，组织的一切活动都要以信息联系为基础。巴纳德制定了组织中实现良好沟通的原则：信息联系的渠道要为组织成员所明确了解；组织中的每一个成员都要

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有一个信息联系的正式渠道；信息联系的路线必须尽可能直接而短捷；必须经常运用完整的信息联系路线，以免产生矛盾和误解；作为信息联系中心的各级管理人员必须称职；当组织在执行职能时，信息联系的路线不能中断；每一个信息联系都必须是有权威的。

（5）在以上分析的基础上，巴纳德提出了经理人员的三项职能。①建立和维持一个信息联系的系统。这包括要设计出信息联系系统的路线图，找到担任经理人员的合适人员。② 促使组织中每个人都能做出重要的贡献，这包括维持士气和诱导等。③阐明并确定组织目标。巴纳德认为，规定组织目标这项职能不是某一个经理人员能单独完成的。经理人员要把组织目标分解为部门目标，把权利和责任授予各个部门，使各个部门相互联系协调，共同为组织目标的实现而努力。

（6）组织效力与组织效率原则。巴纳德所说的组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度，而组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。这两个方面是相互依存的，也是组织生存所必需的。

（7）权威接受论。巴纳德还认为，管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。他认为单凭职权发号施令是不足取的，更重要的是取得下级的同意、支持和合作。

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