河南高速岗位评价报告final - 图文

河南高速公路发展有限责任公司

岗位评价报告

北大纵横管理咨询公司 二零零四年七月

重要说明

本次岗位评价采用外部专家组形式进行岗位评价。外部专家通过对岗位说明书的深入分析以及借鉴相关企业经验数据，从而对河南高速各个岗位进行测评打分。岗位评价过程中，河南高速高级管理人员和内部专家由于工作关系难以集中与外部专家同步进行工作，同时还可能存在外部专家对各个岗位工作理解上的差距，因此，本次岗位评价研究报告所有观点均非最终结论，仅作参考使用。

北大纵横河南高速项目组

2004年7月

目 录

1.概述 ............................................................ 1 2.岗位评价的原则 .................................................. 1 3.岗位评价的过程 .................................................. 1 3.1准备阶段 ............................................................................................................. 1 3.2打分阶段 ............................................................................................................. 3 3.3总结阶段 ............................................................................................................. 4 4.岗位评价结果分析 ................................................ 4 4.1河南高速总体岗位评价结果分析 ..................................................................... 4 4.2公司职系评价结果和部门评价结果分析 ......................................................... 5 5.岗位评价的收获和意义 ............................................ 6 6.岗位评价的后续工作 .............................................. 6 7.附表 ............................................................ 7 附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表 ..................................................... 7 附件2：河南高速岗位评价打分表 ....................................................................... 14 附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序 ............................................... 15 附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训 ................................... 18 附件5：其他国有企业岗位评价参考表 ............................................................... 25

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1.概述

北大纵横项目组在河南高速的大力支持和全力配合下，结合我们的咨询经验，编写了113份岗位说明书，在此基础上对其中103个岗位进行了岗位评价工作。

本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有103个，共计评价了103个岗位次。参加评估的专家7人，岗位评价阶段实际操作过程用时7天。

2.岗位评价的原则

? 对岗不对人

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价以岗位说明书所描述的岗位要求为基础，不考虑岗位上所在员工的个人因素。

? 评价因素保持一致性

所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。

? 评价因素具有完备性

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

? 专家独立评判

参加岗位评价的专家组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组成员之间互相商讨或协商打分，确保岗位评价工作的客观公正。

? 结果相对保密

由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，因此员工会对评价结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。

3.岗位评价的过程

3.1准备阶段 ? 撰写岗位说明书

岗位说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。通过河南高速的大力协助，北大纵横河南高速项目组共完成113份岗位说明书，具体内容分布如表1，并对其中103个岗位进行岗位评价。

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表1：岗位说明书统计表 分类 公司领导 董事会秘书办公室 审计部 监察部 工会 政治部 办公室 事业发展部 工程管理部 多种经营管理部 经营管理部 养护管理部 财务资产部 人力资源部 路产管理部 交通机电运营维护中心 合计 份数 12 2 4 5 3 9 9 4 9 4 10 6 14 6 7 9 113 ? 确定岗位评价方法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方法的优缺点和适用条件并结合河南高速的实际情况，本次岗位评价选用了因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度，对任职人的要求，工作条件等。

评分法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

? 确定评价因素

北大纵横河南高速项目组所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用北大纵横知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制定过程中，北大纵横河南高速项目组更注重的是符合河南高速实际需要，项目组通过深入了解河南高速的实际情况，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计28个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为430：300：210：60，分别分布在不同的子因素上，如表2所示：

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表2：评价因素汇总表

因素类别 序号 评价因素 等级 因素权重 小计 百分比 5 6 6 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 80 60 60 40 40 40 40 40 30 20 20 20 40 20 30 20 30 40 20 40 50 30 20 40 40 30 30 30 60 6.00% 210 21.00% 300 30.00% 430 43.00% 1.1 风险控制的责任 1.2 经营损失责任 1.3 决策的层次 1.4 领导管理责任 责任因素 1.5 内部协调责任 1.6 外部协调的责任 1.7 工作责任范围 1.8 组织人事的责任 1.9 法律上的责任 2.1 最低学历 2.2 知识多样性 2.3 胜任工作时间 2.4 工作复杂性 2.5 工作的灵活性 知识技能因素 2.6 语言文字应用能力 2.7 计算机应用能力 2.8 专业技术知识技能 2.9 管理知识技能 2.10 公关能力 2.11 综合能力 3.1 工作压力 3.2 脑力要求 岗位性质因素 3.3 体力要求 3.4 创新与开拓 3.5 工作紧张程度 3.6 工作均衡性 工作环境因素 4.1 办公环境的舒适性 4.2 工作地点特征 ? 确定专家组

专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。为确保河南高速岗位评价的客观独立，本次岗位评价的专家组由北大纵横管理咨询公司资深人力资源专家4人以及北大纵横河南高速项目组3名成员组成，专家组成员合计7人。

3.2打分阶段

专家组用了7天时间完成了对103个岗位的正式打分。在评价的过程中，同时进行数据

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录入工作。

3.3总结阶段

这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价工作结束。

4.岗位评价结果分析

根据河南高速的业务特点，北大纵横河南高速项目组与外部专家对评价结果进行深入分析，评价出了岗位间的相对价值，岗位评价的结果为下一步的薪酬设计提供了基本的依据。

4.1河南高速总体岗位评价结果分析

在岗位评价结果中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为921.51；得分最低的岗位是工程管理部的档案管理岗，分值为106.37，最高分是最低分的8.66倍。同时，党委书记得分同总经理，公司其他高层领导的得分为总经理得分的0.84。

从河南高速所有岗位得分的总体趋势图（图1）来看，岗位样本的总体沿比较平滑的递减趋势分布，在高层岗位内和中层岗位内斜线的斜率较为陡峭，中层岗位内和基层岗位内的斜率也较为陡峭。从相对价值来看，这样的分布符合市场化运作公司的一般规律：非管理职系属于低价值岗位，管理职系属于高价值岗位。（河南高速参加本次评价的所有岗位得分排序参见附表3）

图1：岗位评价得分总体趋势图10009008007006005004003002001000020406080100120

工程质量管理岗 总经理 副总经理 工程管理部经理 团委书记 档案管理 岗（工程） 4

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4.2公司职系评价结果和部门评价结果分析

河南高速职系得分分布图（图2）和部门得分分布图（图3）的分析表明，管理职系与非管理职系有很大的区别，这符合一般企业的基本特点；在管理职系内部，主管业务的岗位得分明显比其他岗位得分偏高，这与河南高速隶属高速公路行业性质相吻合；在每个部门中的得分分布比较平缓，表明部门内部各个岗位的分工相对是比较合理。

图2：河南高速职系得分分布图100090080070060050040030020010000

工程管理部经理 总经理 工程质量管理副经理 副总经理 工程质量管理岗 政治部部长 团委书记 档案管理 岗（工程） 高层正职1 高层副职2 中层正职3 中层副职4 一般员工5 6

图3：河南高速部门得分分布图10009008007006005004003002001000

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董审监工政秘计察会治办部部部 办公室 事业发展部 工程管理部 多种经营管理部 经营管理部 养护管理部 财务资产部 人力资源部 路产管理部 交通机电运营维护中心 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

5.岗位评价的收获和意义

? 量化了岗位间的相对价值

岗位评价系统地衡量河南高速岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。

? 奠定了建立公平合理薪资结构的基础

岗位评价的目标是建立一种公平、公正的工资结构，从而将员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，设计出不同的薪资结构，在体现岗位的差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。

6.岗位评价的后续工作

岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。随着河南高速的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。有鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议河南高速根据实际的情况来不断调整。

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7.附表

附件1：河南高速岗位评价因素定义与分级表

河南高速公路发展有限责任公司岗位评价因紀定义与分级表 1、责任因素（430） 1.1风陨控制的责任 因素定义：指在不确定的条件?，为保证通行费征收、项目建设、资金管理、经营公司管理及其他工作顺利进行，并维护河南高速合法权益所担负的责任，该责任?大小以未有效的控制风险后所造成的 损失和影响的大小作为判断标准。 ! 无任?风险。 仅有一些小璄风险。一旦凑生问题，不会给河南高2 速造戀多大影响。 有一定的风险。一旦发生问题，绑河南高速所造成3 的影响能明显感觉到。 有较大的风险。一旦发生问题，会给河南高速带来4 较严重的损害。 有极大风险。一旦发生问题，对河南高速造成的影5 响不仅不可挽回，而且会致使河南高速产生经营危机。 1.2经营损失责任 因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为 判断基准，并以月平均值为计量单位。 1 不会造成成本费用等方面的损失。 2 损失金额在50,000元以下。 3 损失金额在50,000元以上，100,000元以下。 4 损失金额在100,000元以上，500,000元以下。 5 损失金额在500,000元以上，1,000,000元以下。 6 损失金额在1,000,000元以上。 1.3决策的层次 因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基 准。 1 工作中没有任何的决定权。 2 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。 7

80 0 8 24 56 80 60 0 6 12 24 42 60 60 0 6

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工作中需要做一些大的决定，但只影响与自己有工3 作关系部分的一般员工。 4 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负5 责人共同协商方可。 6 工作中需要参加最高层次决策。 1.4领导管理责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理责任，其责任的大小根据所领导管理人员的层 次进行判断。 1 不领导管理任何人，只对自己负责。 2 领导管理一般人员。 3 领导管理岗位中有中层管理人员。 4 领导管理岗位中有部门第一负责人。 5 领导管理岗位中有高层管理人员。 1.5内部协调责任 因素定义：指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任，其协调责任的大小以协调结果对河南高速的影响程度作为判断基 准。 1 不需要与其他部门员工进行工作协调。 2 与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对河南高速很少有影响。 12 24 42 60 40 0 10 20 30 40 40 0 10 20 与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调3 不力对河南高速有较少影响。 几乎与河南高速所有一般员工有密切工作联系，或4 与部分部门负责人有工作协调的必要。协调不力对河南高速有较大的影响。 与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需5 要保持随时联系和沟通，协调不力对河南高速有重大影响。 1.6外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重 要性对公司形象的影响程度作为判断基准。 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般1 人员，且属偶然性。 需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果2 对公司的形象或工作有一定的影响。 3 需要与外界发生特别性的联系，联系的结果对公司8

30 40 40 0 12 24 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

的形象或工作有较大的影响。 需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果4 往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象或工作有重大影响。 1.7工作责任范围 因素定义：指对工作结果承担责任的范围。以工作结果对河南高速影响的大小作为判断责任大小的基 准。 1 只对自己的工作结果负责。 2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。 3 对整个部门的工作结果负责。 4 对河南高速的多个部门工作结果负责。 5 对河南高速整体的工作结果负责。 1.8组织人事的责任 因素定义：指在正常工作中，由于对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有正式的权力而 产生的责任。 1 不负有组织人事的责任。 2 对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。 3 对部门副职具有分配工作任务、考核和激励的责任。 4 对部门负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。 对公司副总级领导具有分配工作任务、考核和激励5 的责任。 1.9法律上的责任 因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署正式合同，并对合同的结果负有相应的责任，其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为 判断基准。 1 不参与有关法律合同的制订和签约。 工作需要偶尔拟定正式合同条文，其条文最终受上2 级审核方可签约。 工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，3 个人承担部分责任。 工作经常需要审核各种业务或其他正式合同，并对4 合同的结果负有全部责任。 工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对5 其结果负有全部的责任。 2、知识技能因素（300） 2.1最低学历 9

40 40 4 10 18 28 40 40 0 10 20 30 40 30 0 3 9 18 30 20 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历 要求。 1 高中、职业高中或中专。 2 专科。 3 大学本科。 4 硕士及以上。 2.2知识多样性 因素定义：指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识，判断 基准在于广博不在精深。 1 不需要使用其它学科的知识。 2 需要了解相近的专业知识。 3 需要掌握两门以内跨专业知识。 4 需要掌握两门以上跨专业知识。 2.3胜任工作时间 因素定义：指达到最低资格条件的毕业学生需多长 时间才能基本胜任本职工作。 1 2年之内。（不含2年） 2 2-5年。（含2年，不含5年） 3 5-8年。（含5年，不含8年） 4 8-10年。（含8年，不含10年） 5 10年以上。（含10年） 2.4工作复杂性 因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度，其判 断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。 只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判1 断。 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需2 一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划。 工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和3 计划，要有相当高的解决问题的能力。 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极地适应4 不断变化的环境和问题。 2.5工作的灵活性 因素定义：指工作需要处理正常的程序化事件之外 的灵活性，判断基准取决于工作职责要求。 1 属于常规性工作，基本按程序办事。 2 6 12 20 20 2 6 12 20 20 2 6 10 15 20 40 4 12 24 40 20 0 10

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工作中一般属于常规性的，偶尔需要灵活应变处理2 程序化工作之外的一些一般性问题。 3 4 5 工作中大部分属于常规性工作，经常需要在程序化工作之外灵活应变处理工作中所出现的问题。 工作中大部分属于非常规性的，主要靠自己在程序化工作之外按具体情况灵活应变进行妥善处理。 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活应变，处理程序化工作之外重大的偶然性问题。 2.6语言文字应用能力 2 6 12 20 30 5 10 20 30 20 0 6 12 20 30 0 10 20 30 40 因素定义：指工作所要求实际运用语言文字知识的 能力。 需要运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便1 条、备忘录和通知。 需要较熟练的运用语言文字知识，编写汇报文件，2 总结（非个人），河南高速文件。 需要熟练运用语言文字知识，编写一般研究、论证3 报告。 需要非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、4 论证报告，重点突出，条理清晰。 2.7计算机应用能力 因素定义：指工作所要求的计算机知识的水平。判 断以常规工作中使用的最高程度为基准。 1 不需要具备计算机操作能力。 2 需要具备操作系统、办公软件等操作能力。 3 需要具备专业应用软件等操作能力。 4 具有对本部门使用的软件进行二次开发的能力。 2.8专业技术知识技能 因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技 术知识和技能要求的程度。 1 基本不需要专业技术知识和技能。 只需要常识性的专业技术知识和技能，该知识和技2 能很容易被掌握。 工作所需要的专业技术知识和技能要求较高，该知3 识和技能很难被掌握。 该岗位所需要的专业技术知识和技能要求非常高，4 该知识和技能涉及公司的竞争能力。 2.9管理知识技能 因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是： 工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影 11

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响。 1 工作简单，基本不需要管理知识和技能。 2 工作需要基本的管理知识和技能。 需要较丰富的管理知识和较强的管理能力来协调各3 方面关系。 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到4 公司正常生产与经营。 2.10公关能力 20 因素定义：指为顺利履行工作职责在社交场合员工表现的介入能力、适应能力、控制能力以及协调性

等 1 不需要公关能力。 2 偶尔需要的公关能力。 3 一般需要公关能力。 4 经常需要公关能力。 2.11综合能力 因素定义：指为顺利履行工作职责具备的多种知识 素质、经验和能力的总体要求。 1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力。 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技2 能。 工作多样化，灵活处理问题要求高，需综合使用多3 种知识和技能。 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，4 需要高度综合能力。 3、岗位性质因素（210） 极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或1 者干扰。 很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的2 工作有时被打断。 要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作3 常被打断，工作流动性强。 4 经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。 3.2脑力要求 12

0 12 24 40 2 6 12 20 40 4 12 24 40 3.1工作压力 50 5 15 30 50 30 因素定义 ：指工作本身给任职人员带来的压力。

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因素定义：指在工作时所需注意力集中程度的要求。 根据集中精力的时间、频率等进行判断。 1 工作时以体力为主，不需要经常集中精力。 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳2 动。 少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑3 力劳动。 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力4 劳动。 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力5 劳动。 3.3体力要求 因素定义：指工作时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行 判断。 1 不需要消耗特别的体力。 2 工作时需要消耗较少的体力。 3 工作时需要消耗一定的体力。 4 工作时需要消耗大量的体力。 3.4创新与开拓 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的 精神和能力的要求。 1 工作基本程序化。 2 工作基本程序化，需要开拓创新。 3 工作时常需要开拓和创新。 4 工作性质本质即为开拓和创新的。 3.5工作紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧 迫感。 1 工作的节奏、时限自己掌握。 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较2 紧张，但时间持续不长。 工作的节奏、时限自己很难控制，明显感到工作紧3 张。 为完成每日工作需要很快的工作节奏，持续保持注4 意力的高度集中。 3.6工作均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 13

6 12 18 24 30 20 2 6 12 20 40 4 12 24 40 40 4 12 24 40 30 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

1 一般没有忙闲不均的现象。 2 有时忙闲不均，但有规律性。 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律，忙的3 时间持续不长。 工作经常忙闲不均，没有明显的规律，而且忙的时4 间持续很长，打破正常的作息时间。 4、工作环境因素（60） 工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立1 办公室。 2 工作环境舒适。2到3人共用办公室。 3 工作环境较舒适。4到8人共用办公室。 工作环境一般。9人以上（包括9人）共用一间办公4 室，或办公环境为值班室或操作室。 5 工作环境较不舒适，经常或基本在户外进行工作。 4.2工作地点特征 因素定义：指工作时是否经常变换工作地点，主要 根据出差的频繁程度进行判断。 1 不需要出差。 2 偶尔需要出差。 经常需要出差。（出差的时间超过正常工作时间的3 20％，如一个月要出差一个星期） 频繁出差。（出差的时间超过正常工作时间的40％，4 如一个月要出差两个星期） 4.1办公环境的舒适性 5 10 20 30 30 6 12 18 24 30 30 0 10 20 30 因素定义：指任职者对工作环境的心理或生理感受。 附件2：河南高速岗位评价打分表

岗位名岗位名称及 因素 编号 因素 称及 岗位名称及 编号C 岗位名称及 编号D 权重 编号A 编号B 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 风险控制的责任 经营损失责任 决策的层次 领导管理责任 内部协调责任 80 60 60 40 40 14

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1.6 1.7 1.8 1.9 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 外部协调的责任 工作责任范围 组织人事的责任 法律上的责任 最低学历 知识多样性 胜任工作时间 工作复杂性 工作的灵活性 语言文字应用能力 计算机应用能力 专业技术知识技能 管理知识技能 公关能力 综合能力 工作压力 脑力要求 体力要求 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 办公环境的舒适性 工作地点特征 40 40 40 30 20 20 20 40 20 30 20 30 40 20 40 50 30 20 40 40 30 30 30

附件3：河南高速所有参与评价的岗位得分排序

排序 no.1 no.2 no.3 no.4 no.5 no.6 no.7 no.8 no.9 公司领导 公司领导 工程管理部 多种经营管理部 财务资产部 审计部 经营管理部 路产管理部 养护管理部 部门 总经理 经营管理副总经理 工程管理部经理 多种经营管理部经理 财务资产部经理 审计部经理 经营管理部经理 路产管理部经理 养护管理部经理 事业发展部经理 岗位名称 岗位得分 921.51 774.18 582.39 574.18 566.37 547.42 543.24 542.62 539.38 533.52 no.10 事业发展部 15

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no.11 人力资源部 no.12 董秘办 no.13 办公室 no.14 交通机电运营维护中心 no.15 监察部 no.16 政治部 no.17 工程管理部 no.18 财务资产部 no.19 工程管理部 no.20 多种经营管理部 no.21 财务资产部 no.22 经营管理部 no.23 审计部 no.24 监察部 no.25 养护管理部 no.26 事业发展部 no.27 人力资源部 no.28 经营管理部 no.29 经营管理部 no.30 路产管理部 no.31 交通机电运营维护中心 no.32 交通机电运营维护中心 no.33 办公室 no.34 人力资源部 no.35 路产管理部 no.36 政治部 no.37 养护管理部 no.38 监察部 no.39 办公室 no.40 政治部 no.41 工会 no.42 政治部 no.43 工程管理部 no.44 多种经营管理部 no.45 财务资产部 no.46 经营管理部 no.47 财务资产部 no.48 养护管理部 no.49 多种经营管理部 no.50 工程管理部 no.51 审计部 no.52 no.53 审计部 事业发展部 人力资源部经理 董事会秘书 办公室主任 交通机电运维中心主任 监察部部长 政治部部长 工程质量管理副经理 财务副经理 工程设计变更副经理 多经部副经理 资金副经理 征收副经理 审计副经理 稽查总队队长 工程管理副经理 事业发展部副经理 绩效管理副经理 系统管理副经理 计划统计副经理 路产管理副经理 收费及监控副主任 通信及供电副主任 文秘副主任 薪酬管理副经理 路况监控副经理 宣传副部长 计划招标副经理 监察部副部长 后勤副主任 党务副部长 工会副主席 团委书记 工程质量管理岗 经营管理岗 总账会计岗 征收管理岗 经营管理岗 养护工程管理岗 投资项目管理岗 设计变更管理岗 工程审计岗 财务审计岗 投融资管理岗 16

525.14 523.31 520.21 518.13 489.86 479.45 448.17 443.16 437.24 435.31 427.84 423.83 396.46 393.42 393.38 388.31 386.39 384.64 379.92 379.34 379.21 378.67 377.38 377.38 376.53 375.63 375.19 363.42 354.72 354.36 350.45 344.36 327.41 325.93 323.59 321.35 312.69 312.64 293.18 291.62 291.29 291.03 289.01 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

no.54 办公室 法律事务岗 通信系统管理岗 战略管理岗 收费系统管理岗 收费系统管理岗 通信系统管理岗 供电系统管理岗 路产管理岗 监控系统管理岗 计划招标岗 预算管理岗 薪酬与培训岗 成本管理岗 保通管理岗 固定资产投资管理岗 绩效考核岗 资金管理岗 党委秘书岗 资产管理岗 文秘岗 团委副书记 宣传干事岗 费用管理岗 监察稽查员 机关事务管理岗 电算化管理岗 科研项目管理岗 通行费统计岗 董秘办职员 交通量统计岗 信息网络岗 现金出纳岗 员工关系管理岗 档案管理岗 党务干事岗 银行出纳岗 组织文秘干事岗 内业管理岗 劳保干事岗 组织干事岗 稽核岗 计划统计岗 内业管理岗 17

288.76 287.72 287.54 287.49 277.65 276.19 273.18 266.38 265.85 265.73 245.34 243.71 243.39 243.04 239.54 237.16 231.9 231.32 231.19 228.42 227.19 226.78 224.37 223.21 219.58 218.48 214.82 212.57 212.28 209.08 208.34 189.38 187.35 184.31 180.72 178.43 167.76 165.58 163.49 161.78 143.46 143.12 137.14 no.55 经营管理部 no.56 事业发展部 no.57 交通机电运营维护中心 no.58 经营管理部 no.59 交通机电运营维护中心 no.60 交通机电运营维护中心 no.61 路产管理部 no.62 交通机电运营维护中心 no.63 养护管理部 no.64 财务资产部 no.65 人力资源部 no.66 财务资产部 no.67 路产管理部 no.68 工程管理部 no.69 人力资源部 no.70 财务资产部 no.71 政治部 no.72 财务资产部 no.73 办公室 no.74 政治部 no.75 政治部 no.76 财务资产部 no.77 监察部 no.78 办公室 no.79 财务资产部 no.80 工程管理部 no.81 经营管理部 no.82 董秘办 no.83 经营管理部 no.84 办公室 no.85 财务资产部 no.86 人力资源部 no.87 交通机电运营维护中心 no.88 政治部 no.89 财务资产部 no.90 工会 no.91 监察部 no.92 工会 no.93 政治部 no.94 财务资产部 no.95 工程管理部 no.96 养护管理部

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no.97 经营管理部 no.98 办公室 no.99 路产管理部 no.100 办公室 no.101 路产管理部 no.102 交通机电运营维护中心 no.103 工程管理部 内业票证岗 文书岗 内业统计岗 安全保卫岗 路况监控值班岗 监控中心值班岗 档案管理岗 132.35 126.83 121.48 118.36 117.96 112.53 106.37 注明：高层领导仅对总经理和经营管理副总经理进行岗位评价，党委书记得分同总经理，其他高层领导得分同经营管理副总经理

附件4：河南高速公路发展有限责任公司岗位评价培训

前言

建立在科学的岗位评价基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段，而河南高速目前所实施的薪酬制度主要受级别和职称影响，与岗位无关。要改变这种不合理的状况，就要建立以岗位工资为基础的薪酬制度，而岗位工资的确定，必须建立在一个科学的岗位评价的基础之上，用岗位评价来体现不同岗位对企业的不同价值贡献和价值创造。

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为了大家更好的理解岗位评价的作用和重要性，我们北大纵横项目组为河南高速公路发展有限责任公司特别编写了这本岗位评价介绍材料，希望能够帮助河南高速的各位领导和员工了解岗位评价的更多内容，从而推动我们河南高速公路发展有限责任公司的薪酬改革，真正实现李占朝副厅长在2004年高速公路发展有限责任公司工作会议上的讲话所提出的“实行岗位绩效浮动工资制，以岗定薪，按岗取酬，岗变薪变”的目标。

第一章 什么是岗位评价？

岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的责任大小、岗位所需的知识技能因素、岗位本身带来工作压力、岗位的工作环境因素等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是薪酬设计决策的关键环节。

岗位评价的方法很早就得到了应用，早在上世纪70、80年代，岗位评价就已经成为欧美企业内部人力资源管理的基础工具，当时美国有70%以上的企业使用岗位评价系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。而我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级的方法就是因素评分法。目前国内的先进企业和一些上市公司已经开始广泛的采用岗位评价的方法来确定岗位工资，如联想集团、上市公司如诚志股份。

对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、因素评分法、要素比较法。目前应用最广的是因素评分法，也称因素计点法、点值法等。美国有60~70%的公司采用这种方法。

第二章 为什么要做岗位评价？

现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度的调动员工的工作主动性、积极性和创造性。建立新型的薪酬管理体系在现代企业管理中就显得十分重要，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分，岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

在以往“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工和核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥。随着现代企业制度的不断发展和完善，人力资源越来越成为现代企业的重要资源，未来的竞争实际上就是人才的

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竞争。如何极大的调动和发挥人才的主动性、积极性和创造性越来越成为企业管理层关心的问题，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视。

如何发挥薪酬分配机制的激励和约束作用？薪酬刺激的效果是激励员工工作的最基本要素，这也应该是报酬体系中的基础。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位评价和以岗定薪来实现。

以岗定薪是建立在岗位评价基础上的，不是简单的按职位等级确定薪酬水平。在一个企业中，岗位有很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财务岗位与一个营销岗位相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。

同时，岗位评价还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。

第三章 岗位评价的特点、原则和方法

一、岗位评价有两大特点：

一是“对事不对人”，即岗位评价的对象是针对企业中客观存在的岗位，而不是从事该岗位的人。 第二，岗位评价衡量的是岗伍的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根?预先规定的衡量栅准，对岗佌的主袁影响指标逐一进行测定、评比、?价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础。

二、在岗位评价中要遵循七大原则

原则一：对事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 原则二：一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

原则三：共识原则 岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小组戀员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。

原则四：独立原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。

原则五：反馈原则 对于各个岗位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

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原则六：并行原则 要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。

原则七：保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。

三、岗位评价的方法

目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素评分法等。

这几种岗位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较： 方法 排序法 是否量化 评价的对象 比较的方法 优点 缺点 是非量化的对职位整体是在职位与职简单、容易操作、主观性大、无法准方法 进行评价 位之间进行比省时省力 确确定相对价值、较 适用于小型组织 是非量化的对职位整体是将职位与特灵活性高、可以用对职位等级的划分方法 进行评价 定的级别标准于大型组织 和界定存在一定的进行比较 难度、无法确定相对价值 分类法 要素比较是量化的方对职位要素是在职位与职可以较准确确定因素的选择较困难 法 法 进行评价 位之间进行比相对价值 较 因素评分是量化的方对职位要素是将职位与特可以较准确确定工作量大，费时费法 法 进行评价 定的级别标准相对价值、适用于力 进行比较 多类型岗位

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第四章 北大纵横进行岗位评价的基本操作步骤

第一、岗位评价的准备阶段

一、清岗。理顺公司组织结构和岗位设置，确定参加评价的岗位。

二、完成职务说明书。通过工作分析，确定每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。

三、确定岗位评价方法。根据岗位排序法、岗位分类法、要素比较法、因素计点法这四种不同方法的优缺点和适用条件并结合河南高速的的实际情况，我们北大纵横项目组认为比较适用的是因素评分法。该方法挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职佅对企业的影响、职责大小、工作銾度，对任职人的要求，工佘?件等。组织专家依据各种因素，针对不同岗位进行评估打分，从而得出岗位的相对价值。

评分法暄优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不厌儨排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从生产人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第?、评分法的扩展性。当增加新的岗位戆者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

四、确定评价因素。根据公司的实际情况确定岗位相关的因素，一般可以分为岗佉的责任因素、需要的知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重。

我们所使用的岗位评价因素定义表是在参考国际通用的评价标准基础上，充分利用北大纵横的知识库，针对中国大中型国有企业的实际情况而特别创造出来的。我们为北大纵横的上百个大中型国有企业客户使用过这个方法，在使用的过程中也等到了科学的验证和客户的认可，这些客户包括中航一集团、山西信托、山西地电、中石化、山东鲁能集团、北京住总等。

五、确定专家组。专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家组可以来自公司内部，也可以来自公司外部，但必须对公司业务和内部管理有一定的了解。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果。其次应考虑专家在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

六、确定标杆岗位。因为参与评价的岗位可能分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内容又可能不相同，所以对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子。

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第二、专家组的培训阶段

培训的目的是为了提高岗位评价的效率、确保岗位评价的效果。

对专家组进行组织结构调整和岗位设置思想的培训。使他们对各个岗位的职责和性质有一定的了解。

针对岗位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。培训时，应强调岗位评价针对的是岗位而不是人。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但不是全部依据，从评价得分到最后的薪酬体系还有很长的路要走。除此之外，应重点向专家们解释评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。

标杆岗位试打分。专家组对照职务说明书，对标杆岗位的不同因素分别进行打分。因素得分乘以权重之后加总，可以得到岗位的总分。

通过对标杆岗位的试打分，专家组成员可以基本上熟悉岗位评价的流程。同时，还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的过大差异，建立合理的打分标准。

打分过程中，如果某岗位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该岗位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。

标杆岗位的打分结束后，专家组要对“标杆岗位”的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。

大多数专家一致认为标杆岗位的得分能够符合公司的价值取向后就可以进入正式评价。

第三、评价阶段

在取得标杆岗位分值表后，对照职务说明书并以标杆岗位的得分为标准，专家组对其余岗位进行打分，期间要同步进行数据统计和分析工作。

第四、总结阶段

这一阶段主要对岗位评价得分进行排序和整理，得出各个岗位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个岗位评价结束。

在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意：

1、管理层，特别是第一领导者的重视以及充分的准备工作是岗位评价成功的必要条件； 2、专家组的选择至关重要；

3、评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准

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认识，避免太大的偏差；

4、针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性；

5、岗位评价结果并不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

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附件5：其他国有企业岗位评价参考表

总算术均值 A公司 总经理 党委书记 正职 （879.98） （920.00） （784.00） 业务副总 高 层 财务副总 B公司 总经理 （909） 副总经理 （758） 总经济师 C公司 总经理 （906.9） 业务及供应行政及生产副总 副总 （834.9） （815.8） 企划部主任 （572.6） 供应部主任 （544.4） 办公室主任 总工程师 （749） 总会计师 （788.55） （741.55） 人事行政副副职 监管副总 总 （711.77） （735.00） （692.73） 党委副书记 总经理助理 （651.82） （604.45） 营销管理处财务资产处处长 处长 （651.09） （572.45） 采购物流处办公室主任 处长 （570.82） （556.73） 安全基建处企业管理处正职 处长 处长 （553.60） （536.36） （533.77） 人力资源处政工监察处处长 处长 （533.00） （487.64） 信息管理处审计处处长 处长 中 （483.45） （479.00） 层 市场管理副业务发展副处长 处长 （508.45） 主管资金副处长 （468.82） 副职 （448.69） 人力资源处副处长 （432.45） 办公室副主任 （407.00） 工会副主席 （483.36） 主管财务副处长 （450.36） 信息管理处副处长 （426.91） 政工监察处副处长 （370.18） （706） （654） 总经理助理 副总工程师 （634） （599） 经营计划部市场部部长 业务部经理 部长 （689） （656） （594.6） 人力资源部财务部部长 技术部主任 部长 （619） （604） （558.4） 技术质量部办公室主任 生产部主任 部长 （580） （561） （531） 党群办主任 （482） 经营计划部项目管理副部长 财务部资金管理副部长 （489） 财务部会计核算副部长 （480） 办公室后勤副主任 （387） 25

经营计划部设计副部长 人力资源部副部长 （484） 办公司行政副主任 （418） （504.7） 人力资源部财务部主任 主任 （492.4） （446.5） 北大纵横管理咨询公司河南高速项目组

（342.45） 营销策划岗 法律合同岗 （331.64） （308.82） 通联文秘岗 战略综合岗 （287.55） （284.09） 系统劳资管审计岗 理岗 （281.18） （273.36） 职 考核及干部职员 资产管理岗 管理岗 （276.61） 员 （270.91） （257.09） 团委书记工会干事 (政工员) （236.55） （183.36） 档案管理岗 出纳岗 （182.09） （168.64） 文书岗 （139.55） 市场部国外市场管理 （513） 技术质量部质量管理 （345） 经营计划部合同管理 （318） 人力资源部薪酬福利 （311） 党群办团委书记 （267） 办公室档案管理 （205） 市场部营销战略管理 （419） 经营计划部预算管理 （333） 财务部资金管理 （314） 人力资源部考勤考核 （300） 办公室行政秘书 （253） 市场研究员 薪酬专管员 （325.7） 办公室文秘 （251.5） （260.8） 库管员 （124.3） 注明：

1) A公司为国内某大型石油公司；B公司为国内某大型电工设备公司；C公司为国内

某生产型企业；

2) 总算术均值＝{(A1+ A2+ --- Aa)+ (B1+ B2+ --- Bb)+ (C1+ C2+ --- Cc)}/(a+b+c) 3) 三家公司岗位评价算术均值表 高 层 中 层 职员 正职 副职 正职 副职 职员 A公司算术均值 B公司算术均值 C公司算术均值 852 702.35 540.43 432.22 246.53 909 683.33 598.71 469.86 325.27 906.9 825.35 530.58 240.58 总算术均值 879.98 711.77 553.60 448.69 276.61 26

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