论公立医院员工培训-以德阳市人民医院为例20150303最新修改版本 王倩

论公立医院员工培训管理—以德阳市人民

医院为例

摘要：在我国医疗卫生改革逐步深化的背景下，对公立医院员工培训提出了新的要求。传统的“重过程，轻效果”员工培训理念已经不足以满足现代医院发展需要。本文以德阳市人民医院为例，对该院的员工培训管理现状和存在问题进行深入分析，结合相关理论知识，提出以建立院长为主导的专业培训管理团队，提倡全院职工参与，制定详细培训规划，并进行培训效果评估，评估结果与职工个人职业发展相挂钩，保障医院员工培训效果和效率。

医疗卫生服务业属于知识密集型行业，医疗技术的先进性决定了医院的竞争力，医院对新知识、新技能、新理念的要求非常高。同时，由于医疗技术是一种“软件”，承载在每一个医务人员身上，所以医疗服务人员必须通过终生的不断学习，从而保持在医疗技术和医疗理念上的先进性。员工培训是医务人员学习知识和提高技能的主要途径。通过对医务人员的培训，使得他们了解前沿的医疗理念并掌握最

先进的医疗技术，在提升个人医疗技术水平的同时，也提升了学科的整体水平，保障本学科在周边区域内的竞争力。因此，员工培训管理对医院来说非常重要。

1.新医改背景下公立医院员工培训的新要求

随着我国新一轮医疗改革政策措施和管理办法的出台和实施，标志着我国医改已经步入深水区，新医改进入攻坚阶段。公立医院是我国医疗改革的主体，是医疗改革的实践者和创新者。新医改对公立医院员工培训管理提出了新的要求：

（1）依据职业生涯发展规划的个性化培训规划设计。医学是一门知识量非常巨大的学科，其拥有不同的学科分支，而且每个分支都需要一个人倾尽一生的时间去学习和实践。专业医务人员的知识结构差异非常大，具有很强的个性化和特殊性，不同医务人员的培训需求是不一样的，尤其在专业知识领域。因此，医务人员培训规划的制定和设计必须结合其职业生涯发展规划，考虑到不同发展阶段对临床医学相关知识和能力需求的不同。

（2）理论与实践、技术与人文相结合的培训内容设计。医学的发展始终都是理论与实践相结合，二者相辅相成，缺一不可，在培训内容的设计上一定要充分考虑，用理论指导实践，用实践验证和创新理论。同时，医学不仅是一项技术而且还是一门艺术。医务人员的服务对象是人，病情诊断和治疗的过程中，沟通的技巧和方法非常重要，病人积极配合治疗是治病的首要条件，尤其在现目前医患矛盾加剧的情况下，与人文精神相关的培训内容将更加必要而且紧迫。

（3）实施全过程管理的培训效果评估与反馈。随着现代医学的迅速发展，医疗技术的更新换代逐渐加快，相关的培训逐渐增加。但是，

传统的培训管理理念存在“重培训，轻效果”的问题。因此，构建和实施“结构-过程-结果”的全过程培训管理模式，对培训效果进行及时评估和反馈，提升培训效果。

（4）组建具备专业知识和经验丰富的培训管理团队。员工培训逐渐成为医院管理的重要活动之一，如何针对性的制定符合医院发展战略和学科发展的培训规划方案，对不同培训内容选择不同的培训方式，以及对培训效果进行评估和反馈。组建和培养一批具备专业知识和经验丰富的培训管理团队，包括临床医务人员、专家和相关管理者等人员。培训管理团队负责制定相关培训规划、培训内容和效果评估，由人力资源部相关人员按照培训方案负责落实执行。 2.德阳市人民医院员工培训概况及存在问题

公立医院是我国医疗服务体系的主体，区域性地级市医院是公立医院的核心力量，它承载了我国医疗服务的主要部分。医务人员作为公立医院医疗技术和能力的最终承载着，具备较高的知识水准和扎实的理论基础，在专业知识领域受到系统的教育。新医改对医务人员的专业知识、学科视野以及技术成熟度提出了更高的要求，传统的员工培训和管理已经不能适应医院和医疗行业发展的需求，员工培训内容与员工实际需求偏差较大。本文以德阳市人民医院为例进行说明。

德阳市人民医院是四川省德阳市唯一的一家国家级三级甲等综合性医院，是全国首批国家级住院医师规范化培训基地。该院专业设置齐全、设备先进，是集医疗、教学、科研、健康管理为一体的区域性综合医院，主要服务于德阳市旌阳区、什邡市、广汉市、中江县、罗江县等周边区域广大老百姓，在当地具有良好口碑。目前，全院共有职工1713人，其中硕博士203人。该院2014年员工培训情况如下表

所示：

类别 医生 医技 培训对象 护士 行政 外派他院 培训方式 院内培训 半年以上 培训时间 半年以内 院级临时组织学习 中层管理干部 培训层级 普通职工 2078 96.20% 结合调研结果，目前德阳市人民医院员工培训存在的主要问题有： （1）缺乏科学培训规划，职责分散。德阳市人民医院在员工培训方面虽然制定了相关管理制度，但是缺乏较为科学合理的整体培训规划，对年度员工培训工作没有相关计划，在员工培训方面的管理力度和精力投入较为缺乏。同时，由于医疗行业特殊性，在医院中医生的相关培训由医教部负责统一组织和管理，而护理人员的培训由护理部组织负责，人力资源部对外出进修员工进行登记和考勤，不负责具体培训工作和内容。因此，从职责分工来看，全院培训工作职责分散，各自为政，缺乏统一管理和组织。

（2）培训方式较为单一，外出参加培训职工人数较少。从职工的培训方式来看，主要是三种方式，形式较为单一。一是本院选派人员

1564 120 476 1564 82 72.41% 5.56% 22.04% 72.40% 3.80% 707 140 596 32.73% 6.48% 27.59% 人次 1149 164 比例 53.19% 7.59%

到其他医院参加培训，这种培训时间一般较长，短的有一个月，长的有三年。二是本院自组织的讲座式培训学习，时间一般有2-3个小时，比较随机。三是科内人员的分享式学习，主要以案例分析为主。从三种培训方式的人数和比例来看，外出培训的职工比例较低。

（3）培训内容较为随机，无系统性。在本院自组织的讲座式培训中，培训内容的选择和确定较为随机，缺乏系统、全面、系列性的主题式培训，培训内容没有系统性。

（4）培训内容以医疗技术为主，无管理类培训。在培训过程中，培训内容绝大多数均以临床医疗技术为主题，在医患沟通、人文素养、职业道德等方面的培训内容较少，对管理类知识的讲座培训几乎没有涉及。

（5）培训过程形式化，忽略培训效果评估和反馈。不管是在科内组织学习，还是院内组织的讲座培训，管理者在组织的过程中较为注重培训学习的过程，要求参会人员签到，讲座结束意味着培训的结束，对于培训内容的适宜性和培训效果的反馈均不再进行进一步评估。在培训过程中注重培训本身的形式化，从而忽略了培训效果的评估和追踪反馈，使得员工对于培训的认识存在一定的不足，重视程度不够高。

（6）行政人员和中层管理干部培训较少。从医院培训人员类别来看，日常的培训对象主要以医务人员为主，行政类人员的培训较少。从培训的层级来看，普通职工的次数和数量较高，对于中层管理干部的培训数量较低。

3.公立医院员工培训管理的对策建议 3.1一把手主导，全院参与。

院领导的重视和主导，是员工培训管理强化落实的关键要素。院

长对员工培训的重视程度决定了员工培训结果和培训效果，建立以“一把手”院长为组长，相关职能部门和临床科室中层管理人员为成员的员工培训管理委员会，形成专业的培训管理团队，在制度层面保障员工培训管理的重要性和可操作性。院长明确员工培训的主体方向和政策支持，中层管理干部在院长的指引下考虑医院发展和学科发展需要，同时结合本院职工具体情况制定和出台相关培训政策和培训计划，实施有计划、有目的、有组织、有成效的员工培训管理。全院职工根据自身需要，积极提出相关培训需求申请，主动反馈相关培训结果和效果。最终形成，以院长为塔尖，中层管理人员为塔身，普通职工为塔底的“金字塔”结构，保障信息畅通，促进员工培训管理，提升培训效果。

3.2以医院战略发展为指引，科学制定培训规划。

根据医院整体发展战略，对医院战略目标进行分解，形成各科室学科建设目标。各科室主任在听取科内职工意见的基础上，结合本科室现有医务人员技术掌握成熟情况和人才建设情况，以及各医务人员的职业发展规划情况，制定和形成临床科室的培训规划，保障学科人才梯队的持续建设和医疗技术水平的先进性。然后，由人力资源部、医教部和护理部对全院所有科室的培训规划进行汇总和梳理，最终形成全院的培训规划。在培训规划中明确每项培训工作的预计开展日期、培训对象、主要负责人、培训讲师、培训内容、培训周期以及培训后达到的预期效果等等内容。三个职能部门根据分工原则对全院培训规划内容进行合理分工，明确自身职责，按培训规划内容进行协同合作，保障每项培训规划工作的落实。

3.3 培训内容与职称晋升、岗位调动挂钩，强调专业化发展。

医院的培训管理团队和科室主任根据每位医务人员的职业发展规划，为每位员工制定具有专业化、系统化、职业化的相关培训内容，最终培养一批具有一专多能的复合型人才。通过系统化的职业发展培训，形成具有亚专业特色和技能的专业医疗技术人员，从而构建具有专业特色和优势的学科体系。每项培训工作将根据培训规划进行逐步落实，全院每位医务人员的培训内容将与自身的职称晋升、岗位调动、津补贴、学术评奖等内容相挂钩，强调个人的专业化发展，推动职业化发展。通过培训的个性化制定，实现员工的职业生涯发展。 3.4评估培训效果，纳入绩效考核。

培训的目的在于培训内容能够帮助培训对象实现根本性的成长，达到所期望的目标，因此，培训效果的评估非常重要。根据培训规划中每项培训内容的培训预期结果，由专职人员组织对培训后的效果进行事中、事后的跟踪，对培训对象在培训中、培训后理论和技术掌握程度进行专业测评和评估。根据各项培训的目的、周期、内容的不同，建立不同的测评和评估体系，由相关人员对培训对象的培训效果进行客观评价和打分，同时建立相应职工培训信息系统，将所有培训情况进行登记，为医院以后培训体系的建立提供数据决策支持。每半年或一年将各科室及医务人员的培训规划执行情况和培训效果进行汇总，对各科室培训规划执行情况和培训效果进行绩效考核，将培训绩效考核结果纳入各科室半年或年度综合绩效考核，与科室整体综合绩效奖励挂钩，以此调动科主任及科内医务人员参加培训积极性，并且保障每次培训效果，提升培训效率。 4.结语

员工培训作为公立医院保持核心竞争力的重要手段之一，对医院

长期稳定发展来说非常重要。医院对员工培训的支持力度，决定了医院医疗技术水平和服务能力。从医院管理者的角度来说，只有员工积极参与培训，才能将更多、更好、更先进的理念、技术引进到医院，才能提升医院整体实力。同时，良好的培训和学习文化，更加能够吸引优秀的人才加入，正所谓产生“筑巢引凤”的聚合效应。随着新医改的持续深化，员工培训将成为公立医院医疗技术和服务能力提升的主要途径，将更加受到医院管理者的重视和支持。

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