供应链期末知识点整理

1. 供应链的定义（3）

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构和模式。

2. 供应链管理的定义

供应链管理，是连结企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流之所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），以达成具高度竞争力的供应系统。

3. 供应链管理的作用

1创造竞争的成本优势 2创造竞争的时间和空间优势 3创造竞争的整体优势

4. 供应链管理的内涵

（1）．供应链管理是一种集成的管理思想和方法

（2）．供应链管理是一种管理策略 （3）．供应链管理是一种战略管理

5. 供应链管理的目标

1， 总成本最低化2，客户服务最优化

3，总库存最小化4，总成本最短话5，物流质量最优化

6. 供应链管理与传统管理模式的区别（17）

供应链管理与传统的物流管理和控制有着明显的区别，主要体现在以下几个方面

1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。

2、供应链管理强调和依赖战略管理，“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任意两个节点之间都是供应和需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者决定了整个供应链的成本和市场占有份额；

3、供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接；

4、供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。

7. 供应链管理的基本思想（18）

第一,\横向一体化\的管理思想。强调每个企业的核心竞争力,这也是当今人们谈论的共同话题。为此,要清楚地辨别本企业的核心业务,然后就狠抓核心资源,以提高核心竞争力。

第二,非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴,和业务伙伴结成战略联盟关系。 第三,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。合作性竞争可以从两个层面理解。一是过去的竞争对手相互结盟,共同开发新技术,成果共享;二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商,双方合作共同参与竞争。这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。

第四,以顾客满意度作为目标的服务化管理。对下游企业来讲,供应链上游企业的功能不是简单的提供物料,而是要用最低的成本提供最好的服务。

第五,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。这几个流在企业日常经营中都会发生,但过去是间歇性或者间断性的,因而影响企业间的协调,最终导致整体竞争力下降。供应链管理则强调这几个流必须集成起来,只有跨企业流程实现集成化,才能实现供应链企业协调运作的目标。

第六,借助信息技术实现目标管理。这是信息流管理的先决条件。 第七,更加关注物流企业的参与。在供应链管理环境下,物流的作用特别重要,因为缩短

物流周期比缩短制造周期更关键。供应链管理强调的是一种从整体上响应最终用户的协调性,没有物流企业的参与是不可想象的。

8. 供应链设计

是指对现有供应连个成员之间关系的分析，定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作，责任与义务以及彼此之间在信息流，物流，资金流等各方面的运行机制。

9. 供应链企业之间的合作关系研究（21） 10. 供应链合作关系

供应商与制造商之间，制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。

11. 供应链的类型（31）

1） 稳定的供应链和动态的供应链 2） 平衡的供应链和失衡的供应链

3）效率型供应链（即以最低成本将原材料转化为零部件、半成品、产品、以及在供应链中的运输等）和响应型供应链（即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。又称为响应性供应链。其为人们依据实践经验所划分出的一种供应链。） 4）风险规避供应链和敏捷供应链

12. 集成化供应链管理实现的步骤（46）

基础建设、职能集成、内部集成化供应链、外部集成化管理供应链、集成化供应链动态联盟。

13. 业务外包的原因、问题及主要方式（50） 14. 物流外包（261）

生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

物流外包的的优势分析（261）：1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展； 2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本； 3）减少固定资产投资，加速资本周转； 4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量； 5）降低风险，同合作伙伴分担风险； 6）提高企业的运作柔性

（试分析物流外包能够给企业带来哪些好处: 所谓物流外包，即生产或销售等企业集中精力增强企业核心竞争力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展；灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本；减少固定资产投资，加速资本周转；企业得到更加专业化的发展，从而降低营运成本，提高服务质量；降低风险，同时也可以和合作伙伴分担风险；可以提高企业的运作柔性。）

15. 供应链构建的设计原则（70）

1） 自顶向下和自底向上相结合的设计原则

2） 简洁性原则 3）集优原则（互补性原则） 4）协调性原则 5）动态性（不确定性）原则 6）创新性原则 7）战略性原则

一、注：创新性原则：创新设计是系统设计的重要原则，没有创新思维，就不可能有创新的管理模式。要敢于打破各种陈旧的思维，从新的角度、视野审视原有的管理模式和体系，大胆设计。创新设计要注意：一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行；二是要从市场需求角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业人才的创造性，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。

16. 供应链构建的设计策略（79）

17. 供应链合作关系与传统供应商关系的区别（99）

在新的竞争环境下，供应链合作关系强调长期的战略协作，强调共同努力实现共有的计划

和解决共同问题，强调的是相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别，见下表。

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

项 目 相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 信息交流 质量控制 选择范围 传统供应商关系 物料 单一强调价格 变化频繁 单一 小 多 小 信息专有 输入检查控制 当地投标评估 供应链合作关系 物料、服务 多标准并行考虑(交贷的质量和交货期等) 长期、稳定、紧密台作 长期合同具开放性 大 少(少而精，长期紧密合作) 大 信息共享(电子化连接、共享各种信息) 质量保证(供应商对产品质量负责全部责任) 在国内外广泛评估可增值的供应商 18. 供应链战略合作伙伴关系（94） 19. 供应链合作伙伴的选择（103）

对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。

2、拥有相同的企业价值观及战略思想

3、合作伙伴必须少而精。 简述供应链合作伙伴的选择步骤。 （1）分析市场环境。（2）确立合作伙伴选择目标。（3）制定合作伙伴评价标准。 （4）成立评价小组。（5）合作伙伴参与。（6）评价合作伙伴。（7）实施供应链合作关系。

20. 选择合作伙伴时考虑的主要因素（104）

在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。

（1）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水平，又能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。

（2）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产品占总产品的比重，该指标值越大越好。

（3）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。

（4）、产品价格：是指企业采购的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中，产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。 （5）、 合作伙伴综合评价、选择的步骤

步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性） 步骤2：确立合作伙伴选择目标 步骤3：制定合作伙伴评价标准 步骤4：成立评价小组

步骤5：合作伙伴参与步骤 6：评价合作伙伴 步骤7：实施供应链合作关系

21. 合作伙伴选择方法概述（106） 22. 供应链合作关系体现的地方。

（一）对于制造商（买主）：1降低成本2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高产品质量和降低库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺的企业规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度8强化数据信息的获取和管理控制。

（二）对于供应商（卖主）：1保证有稳定的市场需求2更好地了解用户需求3提高运作质量4提高零部件生产质量5降低生产成本6提高对买主交货期改变的反映速度和柔性7获得更高的利润。

（三）对于双方：1改善相互之间的交流2实现共同的期望和目标3共担风险和共享利益4共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成，技术和物理集成5减少外在因素的影响及造成的风险6降低投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单，生产，运输上实现规模效益以降低成本9减产管理成本10提高资产利用率。

23. 客户关系管理与供应商关系管理CRM（115）

1. 是Customer Relationship Management的简写，即客户关系管理。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。

2.供应商关系管理是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

24. 供应链协调问题的几种表现形式（126）

供应链中的需求变异放大现象（长鞭效应、牛鞭效应）：是对需求信息在供应链中

传递时被扭曲了的现象的一种形象描述。其基本含义是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，达到源头供应商时，其获得的消费信息与实际消费市场中顾客的需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量变大了。

试述供应链牛鞭效应的原因及缓解牛鞭效应的办法。

当供应链的各个节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。原因：需求预测修正；产品定价销售策略导致定单规模变动性增强；大批量订货；补货供给期延长；配给与短期之间的博弈。系统原因主要有订货周期和供应链的层次结构；非系统原因主要有经营中供应链各成员的有限理性行为或非理性行为。办法：非系统原因造成的可以再不改变供应链结构前提下解决。

曲棍球棒现象：即在某一个固定的周期内，前期销量很低，到期末销量却有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象似于曲棍球棒，所以称为...

双重边际效应：是供应链上、下游企业为了谋求各自的收益最大化，在独立决策的过程中确定的铲平价格高于其生产边际成本的现象。。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。

二、物料齐套比率差现象：由于供应商之间缺乏共享某些关键信息，容易出现一个供应

商的零件到达了制造商，而另一个供应商的零件由于某种原因延误了，这是会给制造商造成不良影响，甚至会延迟订单交付。

25. 供应链的激励机制（135） 26. 供应契约的分类（143）

供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 按照合作程度划分：单方决策型与联合决策型； 按照需求特点划分：需求确定型与需求不确定型；

按照契约参数划分：1.削价契约：这是一种经过改进后的回购契约，供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己而采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的产品。2.收入共享契约：在这种契约中，供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定。对于每一件卖出的产品，零售商根据事先确定的收入共享百分比从销售收入中扣除自身应当享有的份额，将剩余部分交给供应商。3.数量折扣契约：按契约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对价格进行调整。4.最小购买数量契约：在最小购买数量契约下，零售商在初期作出承诺，将在一段时期至少向供应商购买一定数量的产品。5.数量柔性契约：交易双方拟定了契约，规定了每一期内零售商订货量的波动比率。使用这种契约时，零售商承诺一个最小的购买数量，然后可以根据市场实际情况，在最低和最高订货范围内选择实际的订货量。6.带有期权的数量柔性契约：在这种契约模式下，零售商承诺在未来各期购买一定数量的产品，同时它还向供应商购买一个期权。7.回购契约：契约规定，在销售季末，零售商可以按一定的价格把未售出的产品全部退还给供应商。回购是一种在不确定的需求，技能分担风险，又能起到激励订购的作用。8.备货契约：零售商和供应商通过谈判后，双方拟定契约，为零售商提供一定的采购灵活性。9.质量担保契约：质量问题构成了零售商和供应商的谈判关键。为了零售商和供应商自身的利益不受侵犯，并保证供应链绩效最优，签订契约的谈判双方必须在一定程度上实现信息共享，运用合作激励机制，设计质量惩罚措施，当供应商提供不合格产品时对其进行惩罚。

27. 供应链管理环境下的采购（161）

1内部信息交流系统○2对外信息传递系统。 1.基于供应链的采购管理模型：○

1从库存而采购到为订单而采购的转变○22.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同；○

3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。 从采购管理向外部资源管理转变○

28. 基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同（163）

1、从为库存而采购到为订单而采购的转变（传统的采购模式中，采购的目的就是为了补充

库存；在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的 ） 2、从采购管理向外部资源管理转变 采用外部资源管理的原因

如何进行有效的外部资源管理（制造商的采购活动的改进 ；供应商的协作） 3、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变 可解决涉及全局性战略性的供应链问题 ：

（库存问题 ；风险问题 ；双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商 ； 降低采购成本问题 ；

战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件 ；）

29. 供应链管理环境下的准时化采购策略（166）

（1）精选少数供应商，建立伙伴关系。 （2）搞好供应商的培训，确定共同的目标。 （3）创建准时化采购班组。

（4）制定采购计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施。

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