某项目管理实施方案 - 图文

六、建设项目管理实施方案

第一章 建设项目管理组织

1、工程概况

成都市金牛高科北区D线延伸线和E、F、J线道路工程位于天回镇街道办事处土门村、车站村、明月村。建设规模北区D线延伸线道路宽20米，长约740米；北区E线道路宽20米，长约1020米；北区F线道路宽20米，长约620米；北区J线道路宽20米，长约720米。总投资约2887万元，建管期暂定10个月。

2、建设项目管理服务方案编制依据

本项目的建设管理服务方案主要依据以下文件、资料进行编制： 2.1招标人成都市中锦建设投资有限责任公司的“成都市锦江区琉璃片区“新居工程”、拆迁安臵房工程项目管理招标文件”及答疑纪要。

2.2中华人民共和国建设部《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2001。 2.3国家和四川省、成都市有关基本建设程序的规定。

2.4国家和四川省、成都市有关基本建设的法律、法规和规定，如：《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国建筑法》、《建筑工程施工许可暂行办法》、《建设工程质量管理条例》、《成都市政府投资项目管理暂行办法》等。

3、建设期项目管理的基本目标

3.1质量目标：本标段工程建设的每个单位工程质量均满足国家标准规范，并一次性验收合格。

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3.2进度目标：签订项目管理合同后，在业主取得本标工程项目的立项任务书后，协助业主完成各单位工程的招标事宜，完成合同规定的项目报批手续等工作，业主将具备进场条件的工地正式移交建设管理单位后，按业主对各个项目的不同工期要求，按时完成项目施工建设任务。

3.3投资控制目标：加大投资控制力度，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。

3.4安全目标：无重大安全责任事故。

3.5文明施工目标：创施工文明工地，满足成都市有关规定要求。

4、项目建设管理原则

4.1将依据有关政府部门批准的工程建设文件、有关工程建设的法律、法规以及与业主签订的项目建设委托管理服务合同和与本项目有关的其它工程建设合同，对本项目实施全过程管理。

4.2本项目在建设管理过程中，将严格按国家和地方有关工程建设的法律、法规和规定对项目实施工程建设监理制、招投标制和合同管理制。

4.3自觉接受业主的指令、指导和监督，并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。

5、项目建设管理的主要任务及工作内容

5.1项目建设管理的主要任务

完成项目前期报建手续(由业主提供相关资料)，进行工程项目的合同管理，负责工程的质量、进度、投资控制；负责本工程项目的信息管理以及安全文明施工管理；协助拆迁及搬迁工作，负责在建设过程中对零星拆迁工作的督促、检查、协调；负责办理开工前的相关手续及协调工程建设各阶段的

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内外关系；组织竣工验收并在工程竣工后向招标人提交完整的工程各阶段的档案、资料等。

5.2项目建设管理的主要工作内容

项目建设管理人员在业主授权范围之内代表业主对合同项目行使建设管理的权力，做好项目的各项协调组织工作，确保项目按合同要求完成。其主要工作内容如下：

5.2.1在本项目合同期内，按业主与勘察、设计单位签订的勘察、设计合同，在授权范围内负责与设计单位的沟通与协调及技术管理。

5.2.2协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

5.2.3协助业主办理施工、监理及设备、材料的招标，并起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，协助业主签订施工或监理合同。

5.2.4对经监理工程师批准的施工组织设计、施工进度计划、施工质量保证体系等技术文件，进行监督、检查、落实。

5.2.5督促检查承包人在履行项目施工合同中所采用的技术规范、试验、检测及标准是否满足项目工程施工的要求。

5.2.6做好投资、进度、质量和建设合同管理和信息管理工作。 5.2.7对监理单位执行《建设工程监理规范》的情况进行检查，审核批准项目监理机构编制的监理规划，报业主审批备案。

5.2.8对施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、现场作业和施工方法的完备行和可靠性承担监管和连带责任。

5.2.9根据业主在材料采购招标中确定的材料货物品名、型号、单价以及材料供货商在投标文件中的承诺，根据工程项目的进展情况，向材料供货商提出供货计划，协助业主签订供货协议，协调、督促供货商按合同供货，对供货商履行供货合同的情况进行管理。

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5.2.10编制施工用款计划，做好资金管理。

5.2.11审核施工承包人的进度付款申请，并及时上报业主批准进度款的支付。

5.2.12主持有关项目建设的协调会议，并落实会议确定的有关意见。 5.2.13按照项目信息管理的要求，按月向业主提交建设管理服务合同履行情况报表及施工合同情况报表。

5.2.14组织工程竣工验收，办理工程竣工结算。

5.2.15审查、接收承包人及监理单位归整的技术资料，建立技术资料档案，并将完整的技术资料及工程验收备案资料完整地移交给业主。

5.2.16负责缺陷责任期内督促施工、监理单位履行相关责任，在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书。

6、项目管理组织

6.1项目建设管理机构

本项目将实行项目经理管理责任负责制，并按 “项目法”模式具体实施项目的建设管理。

根据本项目的规模和特点，我公司决定拟成立专门的成都市皇经楼片区“新居工程”工程建设管理项目部以保障该项目的建设管理服务工作顺利进行，项目部由公司法定代表人授权陈小松组建。项目部人员将由项目总负责人、项目经理、项目副经理、技术负责人、现场管理负责人、现场代表、专业工程师、造价工程师、材料工程师、现场管理人员、内勤人员、辅助工作人员等构成，并直属公司总经理领导。项目部人员构成及主要职责如下：

6.1.1项目总负责人为公司法定代表人梁一清，是本项目管理的最终负责人，主要负责对项目建设管理的决策、项目部的人员充实调配、主要管理人员的职责授权、工程付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制。

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6.1.2项目经理由参加过多个市政建设项目实践管理过程并有丰富管理经验的我公司经理陈小松担任，是项目建设管理的直接责任人及过程管理的授权代理人。项目经理具体负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责组织和安排内业及后勤工作，并对项目总负责人负责。在实施项目建设管理服务的过程中，项目经理可根据工作需要经项目总负责人授权同意后统筹安排和调配其他相关部门的人员到项目部，以便更好的完成本项目建设管理任务。

6.1.3法律顾问由具有丰富经验的注册律师胡克勋担任，其职责主要作为本项目的法律咨询，包括合同签定等管理。

6.1.4技术负责人由教授高级工程师卢继文担任，负责建设管理项目的有关技术审查、审批和批准工作，负责委托设计和提出对设计的有关技术要求或编制设计任务书并检查设计图质量，在项目管理上对项目经理负责。

6.1.5现场管理负责人由有丰富市政、房屋建筑施工现场管理经验的王光清担任，负责主持对项目建设的现场管理，负责现场拆迁施工协调，负责施工进度计划的检查落实、现场管理人员的具体职责和分工，负责将现场实际情况上报项目部并协助项目副经理协调现场征地拆迁工作和落实现场开工条件（如拆迁、施工用水用电源、现场障碍清除等）。

6.1.6造价工程师由具有国家注册造价工程师执业资格的应汝成担任，并具体负责项目的进度审核、进度报表、工程预结算审核、造价资料管理， 负责造价管理工作和造价审核。

6.1.7现场代表由参与过二个及以上市政、房屋建筑项目的现场建设管理并具有较丰富工作经验的专业技术人员邓伟和张萼担任，具体负责施工现场的建设管理，对现场急待解决的有关工作问题及时进行落实和解决，现场代表对项目管理负责人负责。

6.1.8招标管理工程师由具有丰富招标工作经验的工程师施成奇担任，

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具体负责组织、主持和开展本项目的有关招标工作。

项目部的其他主要成员均是参与过二个及以上项目的建设管理工作经验的专业技术人员，在现场建设管理过程中将配备一至二名有参与过两个及以上市政工程项目建设管理工作经验的专业技术人员协助现场代表进行管理工作。

同时为保证做好该项目的建设管理服务工作，公司内其他有关专业技术人员均可根据项目建设管理的需要随时由公司统一调配充实到项目部的各基层部门。

6.2项目现场管理机构

施工现场的项目建设日常管理由现场管理负责人负责，现场管理负责人同时对该工程进行定期和不定期检查、管理。该工程配备数名现场代表常驻现场，另将根据工程需要配备弱电和空调专业工程师一至二名经常到现场协助管理负责人和现场代表进行管理工作或一定数量的辅助工作人员驻场辅助现场代表工作。项目部在施工期间在现场租用或临时修建办公室一间，供现场管理人员的日常工作和休息需要。

公司还将指派一名工作人员负责对施工现场同项目部和公司间在工作上的联系与协调，同时经项目经理授权负责全面检查落实现场管理人员的工作。 6.3项目各层次管理人员的岗位及职责

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项目各层次管理人员的岗位及职责表

管理层 人 员 主要岗位及职责 负责建设管理的决策、人员充实调配、管理人员的分项目总负责人 梁一清 工及授权、付款的最终批准签署和建设管理的宏观控制，负责完工后交付业主。 负责部署项目部和本项目建设管理的日常工作，负责安排和落实对外工作联络人，落实项目的土地及前期项目经理 陈小松 报批报建手续，主持项目部有关会议，主持项目竣工验收 法律顾问兼合同管理 胡克勋 为该项目的法律顾问，并负责审查合同内容，负责合同的签订，督促检查合同的履行及技术经济资料管理。 负责设计管理，主持图纸会审、方案批准，协调处理技术负责（技术现场出现的技术问题，负责管理项目的有关技术审查、卢继文 审批和批准工作，参加分部、分项工程质量评定和竣组负责人） 工验收，核查有关施工、监理资料。 负责现场管理组的日常工作，根据项目进度和现场情况及时通知和落实项目部相关专业工程师对工程的相关技术专业进行现场管理、检查和指导，并定期向项目经理报告工程项目的有关管理情况。负责协助项目现场管理负责副经理协调现场征地拆迁工作和落实现场开工条件王光清 (如现场三通一平、道路开口现场障碍清除等)。主持人（现场代表） 项目建设的现场管理，现场管理人员的职责分工及工作检查落实，负责施工进度计划检查落实，组织分部、分项工程质量评定和竣工验收。负责落实工程的水、电、气、通讯接入和排水出口。 负责具体办理项目的土地手续和项目有关前期报批报协调及前期组 江蓉华 建手续，负责对外的联络协调和内部组织协调工作。 负责项目工程所有专业的技术指导、现场管理等工作，负责设计方案审报工作，负责编制勘察技术要求，负王光清 责处理项目的有关专业技术问题。参加图纸会审，方案审查。 技术管理组 负责项目的现场管理工作，及时处理或上报现场出现现场管理组 邓伟、张萼 的有关问题，负责现场安全文明施工管理，负责进度、 - 7 -

质量控制。 造价工程师 招投标管理工程师 管理层 负责进度审核、负责投资控制及进度报表报送业主，应汝成 组织竣工结算。 负责办理招标的有关核准和备案工作，负责项目施工、施成奇 监理和材料设备采购的招投标工作。 人员 主要岗位及职责 建筑/结构/给排负责项目工程施工的检查验收，负责对施工单位安全水/通风专业工程师 文明施工的检查、落实和督促。组织和参加相关专业空调/强弱电/设的工程检查与验收。 备工程师 材料工程师 内业组 负责人 财务人员 办公室主任 资料管理员 辅助 工作人员

6.4项目管理的工作结构分解

项目管理的工作结构分解表

项目管理工作 项目的报批、要求政府 - 8 -

邓早奇 按计划保障材料供应和材料质量，并负责与材料设备供应的协调工作。 负责检查和落实项目有关合同、文件资料的管理人员张敏 及职责分工，负责落实项目信息通报制度。 江蓉闽 作好资金管理，按时准确划拨工程款项。 罗莉 负责项目建设管理的有关后勤保障工作。 刘永科 根据项目按资料和信息类型，及时对资料进行收集、整理和存档、发送、反馈。 按各负责人要求按时尽职尽责完成交付的任务。 需要安排 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理

部门出面解决的事项 工程的报批报建手续 交通组织 征地拆迁、零星搬迁及管线杆迁改 拆迁协调 施工图设计、施工技术方案 图纸会审 项目管理工作 招投标工作 项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表 项目经理、现场管理负责人 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 技术负责人、项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 参与的主要管理人员 项目总负责人、项目经理、招投标管理工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 质量控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 进度控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 材料工程师 项目经理、现场管理负责人、 投资控制 技术负责人、现场代表、各专业工程师、 造价工程师、合同管理工程师 合同管理 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师、合同管理工程师 组织协调 项目经理、现场管理负责人、 现场代表、各专业工程师 - 9 -

信息管理 竣工验收 资金管理 完工交付业主 合同管理工程师、资料管理员、辅助工作人员 项目经理、项目副经理、现场管理负责人、 技术负责人、现场代表、各专业工程师 项目总负责人、项目经理、造价工程师、财务人员 项目总负责人、项目经理、项目副经理、 现场管理负责人、技术负责人、现场代表 6.5项目管理的工作程序及流程

项目的建设管理过程分为项目前期阶段、项目中期阶段和项目后期阶段三个主要阶段，各阶段的项目管理的工作程序和流程如下表：

项目建设管理工作程序及流程表

管理阶段 接收 阶段 建设管理工作程序和流程 1、与招标人签订项目建设管理合同 2、接收招标人移交的项目建设有关前期资料 3、收集整理项目有关工程地质地貌资料 4、办理规划和项目建设的相关报批手续(包括消防、文物、人防、前期卫生防疫、环保、园林绿化及水、电、气、通讯、网络申请等) 阶前期办5、协助业主编制项目环境影响评估报告并报环保部门审批，委段 理手续阶段 托进行项目的可研报告编制，组织初步设计，并报计划部门审批。 6、委托地质勘察，组织施工图设计并报建设部门进行审查。 7、按项目法人要求开设银行专户帐号 8、在施工招投标工作完后办理开工许可、安全备案、质监备案、合同备案等。 管理阶段 - 10 -

建设管理工作程序和流程

9、委托或自行组织设计、施工、监理和材料采购的招标工作，办理招标核准和招标有关前期备案 前期招投标阶段 阶段 10、编制招标文件、发布招标公告、投标报名、资格预审、发资审通知、发售标书、组织现场勘察、投标答疑、组织开标、评标和决标工作、发布中标公示、发中标通知书、办理中标备案 11、签订施工监理合同和材料、设备采购合同，安全文明施工协议等 1、落实和督促检查场地范围内零星拆迁和管线、杆迁改 施工准2、落实现场三通一平，现场围墙，施工临设和现场管理用房 备阶段 3、组织设计技术交底和施工图会审 4、审批施工组织设计、材料设备供应计划、监理规划 中期阶段 施工 阶段 5、做好质量、进度、投资控制，合同、信息管理和组织协调，检查施工的安全文明措施和施工方法的科学可靠性 6、编制工程用款计划，做好资金管理 7、组织现场协调会，审核承包商进度，按时拨付工程款 8、按规定要求按月或周向项目法人提交有关的项目管理情况报告 竣工验收阶段 后9、组织竣工验收，办理工程竣工结算，组织工程决算 10、审核施工及监理资料，办理资料归档及工程备案 11、工程移交业主 1、督促施工、监理及设备供应商履行合同规定责任和义务 期缺 陷 2、在缺陷责任期满后颁发缺陷责任终止证书并结清相关费用 阶责任期 段 3、总结项目建设管理工作，建立本项目的信息反馈系统 6.6项目管理机构框图

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工程项目管理组织结构形式

项目法人（业主） 施工承包合同 委托合同 委托 合同 协助选择 建设管理单位 （代理业主） 协助选择 材料采购合同 委托合同 协助 选择 设计监理 设计单位 监理单位 施工监督 承包商 材料供货商

公司管理组织机构图

工程 造价部 经营副总经理 总经济师 生产副总经理 总工程师 后勤副总经理 总会计师 总 经 理 经营 业务部 工程 管理部部 总工程师 办公室 财务 审计部 人才 管理部 公司 办公室

各项目经理部

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项目经理部组织机构图

成都市金牛高科北区D线延伸线和E、F、J线道路项目管理部 前期组 协调及负责人：江蓉华 各专业工程师 材料工程师 项目总负责人：梁一清 建科监理公司 (协助项目现场管理) 建科招标代理公司 (招标管理) 建科造价公司 (协助造价管理) 项目经理：陈小松 技术负责人：卢继文 现场管理负责人：王光清 现场管组负责人：王光清 技术管理组负责人：卢继文 财务组负责人：江蓉闽 内业组负责人：张敏 办公室 主任：罗莉 辅助工作人员 监理公司现场监理人员 建筑、结构、设备、给排水、通风空调、电气、弱电专业工程师 造价工程师：应汝成 合同管理工程师 信息管理工程师 档案资料管理员 6.7项目管理机构的有关建设管理制度

我公司在长期从事政府投资项目建设管理的过程中，形成了一套较为完善的建设管理制度，严格的制度约束机制是做好本项目建设管理工作和确保政令畅通、及时信息通报的关键，项目机构主要的建设管理制度有：

项目管理部工作管理制度

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项目现场建设管理制度

项目管理负责人和项目经理岗位责任制度 现场管理负责人岗位责任制度 现场代表岗位责任制度 专业工程师岗位责任制度 合同管理岗位责任制度 招投标管理制度 材料采购与供应管理制度 工程造价审查管理制度 联络员岗位责任制度 档案资料管理制度 资金管理制度 建设管理信息通报程序

6.8项目建设管理各阶段人员安排措施 6.8.1项目前期阶段

项目管理单位在与项目法人签订合同后至项目正式开工前为项目的前期阶段，主要包括征地拆迁、前期报批和报建手续、施工图会审、招投标、签订合同等管理工作，在此阶段主要安排的管理人员为项目总负责人、项目经理、项目副经理、现场管理负责人、技术负责人、招投标管理人员和辅助工作人员。其中项目经理和项目副经理、现场管理负责人全面负责和落实项目的拆迁协调、前期报批手续、现场开工条件和交通组织，招标工作由兄弟公司成都市蓉咨工程造价咨询事务所有限责任公司协助招标管理工程师按照招标计划全面开展招标工作。 6.8.2项目中期阶段

项目中期阶段包括施工准备、基础工程施工、主体结构施工、竣工验收、

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资料移交等，在此阶段，项目部的所有成员全部到位到岗，现场管理负责人、现场代表和配备的现场管理人员进驻现场。若项目管理需要，经项目总负责人批准，公司后勤人员和兄弟公司的专业技术人员随时可补充或调配至项目部以满足工程管理的需要。 6.8.3项目后期阶段

项目后期阶段的主要工作内容包括项目保修与缺陷工程处理，在此阶段，项目管理部将拆消，由公司指定一至二名专业人员与业主保持联系并负责项目的保修和缺陷工程的处理。 6.9项目建设管理人员岗位职责 6.9.1建设管理人员守则

6.9.1.1本着科学管理、严格控制、秉公办事、认真细致、热情服务的原则，公正有效地开展建设管理工作。

6.9.1.2严格遵守工程建设的有关法律、法规、规范、标准和制度，遵守公司的各项规定；

6.9.1.3认真履行合同所承诺的义务和承担所约定的责任； 6.9.1.4坚持公正的立场，公平地处理有关各方的争议； 6.9.1.5不收受参建单位的任何礼金； 6.9.1.6不允许泄露所管理项目需保密的事项； 6.9.1.7不在任何承包商或材料、设备供应商中兼职。 6.9.2项目经理岗位职责

6.9.2.1全面负责委托合同的履行；

6.9.2.2确定项目经理部人员的分工和岗位职责； 6.9.2.3协助业主签订施工合同、监理合同后或采购合同； 6.9.2.4主持编写项目建设管理规划，管理项目经理部的日常工作；

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6.9.2.5检查和监督项目经理部成员的工作，根据工程项目的进展情况可进行人员调配；

6.9.2.6审核批准项目监理机构编制的监理规划，并报业主审批备案； 6.9.2.7主持或参加工地工作会议，签发项目经理部的文件和指令； 6.9.2.8审查和处理工程变更；

6.9.2.9主持或参与工程质量事故的调查；

6.9.2.10组织编写并签发项目建设管理月报、管理工作阶段报告、专题报告和项目建设管理工作总结；

6.9.2.11组织参建各方人员对进行工程项目的竣工验收； 6.9.2.12主持整理工程项目的归档资料。 6.9.3技术人员岗位职责

6.9.3.1负责本标段建设管理工作的具体实施；

6.9.3.2负责监督、检查经监理工程师批准的施工组织设计的执行情况，监督承包商按照《建设工程项目管理规范》（BT/T50326-2001）实施施工，及时向项目经理汇报；

6.9.3.3负责监督、检查监理规划的执行情况，监督监理单位按照《建设工程建立规范》（GB50319-2000）实施监理，及时向项目经理汇报；

6.9.3.4负责参加分项工程验收及重要隐蔽工程验收；

6.9.3.5定期向项目经理提交建设管理工作情况报告，对重大问题及时向项目经理汇报和请示；

6.9.3.6根据建设管理工作实施情况做好项目建设管理日志； 6.9.3.7负责工程资料的收集、汇总及整理，参与项目建设管理月报； 6.9.3.8负责核查工程计量的数据和原始凭证的真实性； 6.9.3.9做好有关的项目建设管理记录。 6.9.4造价工程师岗位职责

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6.9.4.1负责收集、汇总及整理与工程造价有关的信息； 6.9.4.2负责审查施工图预算、工程结算； 6.9.4.3负责审查工程量和索赔计算； 6.9.4.4负责编制工程竣工决算；

6.9.4.5负责编制资金使用计划，及时向项目经理汇报。 6.9.5建设管理服务代表岗位职责

6.9.5.1在项目经理受权范围内对项目建设管理行使项目经理的权利； 6.9.5.2负责处理受权范围内的日常管理事务，重要的管理事务必须事先向项目经理汇报。 7、工程项目建设管理程序 7.1协助签订招标代理合同程序

比选备案并协助签订招标代理合同 项目管理部发售比选文件 发布招标代理比选公告 与业主联系 项目经理组织招标代理比选 与业主联系 - 17 -

7.2协助签订勘察、设计、监理或施工合同程序

7.3开工申请程序

是 项目总监签发工程开工令 否 接受？ 承包商提交开工报告 否 接受？ 是 协助业主签订勘察、设计、监理或施工合同 项目经理组织审核 与业主联系 勘察、设计、监理或承包商提交合同草本 项目管理部就合同事宜与乙方洽商 项目总监组织审核 与项目管理部联系 - 18 -

7.4工程变更处理程序

7.5工程款支付程序

否 接受？ 是 项目总监签认支付申请 项目管理部复审 业主支付工程款 项目总监组织审核 与项目管理部联系 承包商提出支付申请 项目总监签批工程变更 否 项目总监组织审核 接受？ 是 项目监理部就变更事宜与施工方协商 与项目管理部联系 与项目管理部联系 承包商填报工程变更单 - 19 -

7.6工程竣工验收程序

8、工程项目建设管理制度

8.1关于项目经理部印章使用的规定

8.1.1 总则。为加强项目经理部印章的管理，特制定本规定。 8.1.2 项目经理部印章是项目经理部在执行建设管理工作中表达管理意见的有效凭证，在本规定所列范围内具有效力，其余范围一律无效。使用印章必须按本规定执行。

8.1.3使用范围

8.1.3.1 仅使用于所建设管理的工程项目，以项目经理部名义所发出的

合格？ 是 工程竣工备案 工程移交业主 否 否 合格？ 是 项目经理组织竣工验收 土建及安装工程完成，承包商提交 工程技术资料、质量签证、结算资料 项目总监组织竣工初验 与本工程管理内容有关的开会通知、会议记录、工作用表及专题报告等；

8.1.3.2向公司的请示、汇报；

8.1.3.3 向公司有关部门提供的计划、报告；

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8.1.3.4对本管理工程文件资料和质量记录的标识； 8.1.3.5其它管理工作业务必须用章之处。 8.1.4使用管理

8.1.4.1 印章由项目经理或建设管理代表到公司领取，由公司办公室代为发放。发放印章时进行编码登记、拓印留底，并由领用人签字。

8.1.4.2 印章由项目经理或建设管理代表或指定专人妥善保管，并正确使用。

8.1.4.3 建设管理任务完成后，由项目经理或建设管理代表送还印章，不得自行传用于其它工程项目。

8.1.4.4 印章使用失误，由决定使用人负责挽回损失。印章保管不妥造成丢失，应立即报公司并由保管人负责。

8.1.5 罚则

违反本规定使用项目经理部印章，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

8.2关于工程图表上墙的规定

8.2.1 总则。为加强对工程项目的动态管理，力求项目建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

8.2.2 图表上墙的范围

凡属公司项目管理的工程项目，一律要求做到图表上墙。 8.2.3 上墙图表的类别

8.2.3.1 反映工程总进度计划控制的图表及当月进度计划图表； 8.2.3.2 反映工程投资的每月实际完成工作量的显示图表； 8.2.3.3 项目建设管理工作程序图表； 8.2.3.4 项目经理部组成成员表； 8.2.3.5 项目管理人员岗位职责表；

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8.2.3.6 服务质量投诉图表。

8.2.4 图表格式。公司已统一印制的图表，统一按表填写。尚未统一的图表，由各项目经理部自行制定。

8.2.5 罚则

违反本规定的项目经理部，将对违规人员给予批评，并责令限期整改。 8.3关于项目建设管理规划编制的规定

8.3.1 总则。为提高项目建设管理规划的编制质量，规范项目建设管理规划的编制，特制定本规定。

8.3.2 项目建设管理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目经理部的工作目标，确定具体的建设管理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。

8.3.3 项目建设管理规划编制的程序应符合下列规定

8.3.3.1 项目建设管理规划应在签订项目建设管理合同并收到设计文件后，由项目经理主持编制；

8.3.3.2 项目建设管理规划编制完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；

8.3.3.3 经审核批准的项目建设管理规划应及时报送建设单位。 8.4 编制项目建设管理规划依据

8.4.1 建设工程相关法律、法规及项目审批文件； 8.4.2 与建设工程项目有关的标准、设计文件、技术资料；

8.4.3 委托项目建设管理合同文件以及与建设工程项目相关的合同文件。

8.5 项目建设管理规划应包括以下主要内容 8.5.1 工程项目概况； 8.5.2 项目建设管理工作范围；

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8.5.3 项目建设管理工作内容； 8.5.4 项目建设管理工作目标； 8.5.5 项目建设管理工作依据； 8.5.6 项目管理机构的组织形式； 8.5.7 项目管理机构的人员配备计划； 8.5.8 项目管理机构的人员岗位职责； 8.5.9 项目建设管理工作程序； 8.5.10 项目建设管理工作方法及措施； 8.5.11 项目建设管理工作制度； 8.5.12 项目建设管理设施。

8.6 在项目建设管理工作实施过程中，如实际情况或条件发生重大变化而需要调整项目建设管理规划时，应由项目经理组织管理人员研究修改，按原报审程序经过批准后报建设单位。

8.7 封面格式 8.8 罚则

8.8.1 违反本规定编制的项目建设管理规划，公司总工办公室将退回重编并对项目经理给予批评。

8.8.2 未能在规定时间内完成项目建设管理规划的编制，将给予项目经理批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处100—1000元罚款。

8.8.3 项目建设管理规划经审核批准后，仍发现存在主要内容遗漏或重大错误，将对审核人员给予通报批评；情节严重的，通报批评并处100-1000元的罚款。

9、关于项目建设管理月报编写的规定

9.1 总则。为使项目建设管理月报达到一定的深度，准确反映当月的项

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目建设管理工作实况，特制定本规定。

9.2 项目建设管理月报应包括以下内容 9.2.1 本月工程实际完成情况 9.2.1.1 工程形象进度； 9.2.1.2 工程质量； 9.2.1.3 工程计量签证； 9.2.1.4 索赔。

9.2.2 本月建设管理工作进展情况

9.2.2.1 实际完成工作及工作中存在的问题； 9.2.2.2 向其它单位签发的各种通知、指示、请示。 9.2.3 本月参建各单位工作进展情况 9.2.3.1 实际完成工作； 9.2.3.2 工作中存在的问题。 9.2.4 合同款项支付情况 9.2.5 本月发生的大事。

9.3 项目建设管理月报由项目经理组织编写，经项目经理签署后报建设单位和公司工程管理部。

9.4 项目建设管理月报应按月编写，应在次月5日前送交有关单位及部门。若特殊情况，经公司工程管理部同意后可根据实际情况编写。

9.5 罚则

违反本规定编写的项目建设管理月报，项目经理未认真履行检验职责的，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

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10、关于项目建设管理日志填写的规定

10.1 总则。为规范项目建设管理日志的填写，特制定本规定。 10.2 项目建设管理日志是记载工程实施过程建设管理中每日主要活动的文字记录，具有记载、备忘等多种作用，各项目经理部应认真填写。

10.3 项目建设管理日志应填写在公司指定的日志文本上。 10.4 填写内容

10.4.1 日期、气温、气候；

10.4.2 主要建设管理工作内容、工程会议；

10.4.3 勘察设计、招标代理、工程监理、工程施工等进展情况； 10.4.4 对工程实体质量进行检查、抽样活动中存在的问题，以及对问题的处理办法；

10.4.5 对进度、质量起控制作用的分部分项工程，巡视检查情况； 10.4.6 建设管理实施过程中，图纸资料、经济合同、设计变更、纪要、通知、书面指令、备忘录、信函、电报等文书的收发及其他重要事项；

10.4.7 业主委托的其它建设管理工作的相关内容；

10.4.8 其它认为需要记载的事项，如安全文明施工、停工情况以及合理化建议等。

10.5 填写要求

10.5.1 项目建设管理日志应每日记录，做到有建设管理活动就有管理日志记录，无活动则应说明其原因；

10.5.2 项目建设管理日志由项目建设管理人员负责及时、详细、如实地填写并署名；

10.5.3 与项目建设管理活动有关的人员可在日志上对某些内容签字认证；

10.5.4 项目建设管理日志填写必须有连续性，要有因有果,存在的问题

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解决后应填写解决结果。

10.6 检查与归档

10.6.1 项目经理应随时检查项目建设管理日志，并及时签署意见； 10.6.2 公司工程管理部对各项目建设管理日志的及时性、有效性和可追溯性要进行定期、不定期抽查；

10.6.3 工程结束后，所有项目建设管理日志应纳入项目建设管理档案归档。

10.7 罚则

违反本规定填写项目建设管理日志，项目经理未认真履行检查职责的，对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

11、关于工程合同款项支付的规定

11.1总则。为了加强对建设资金的管理，进一步搞好项目建设管理工作，力求建设管理工作规范化、科学化，特制定本规定。

11.2 合同款项的类别

勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费、施工工程款

11.3 勘察费、设计费、招标代理费和工程监理费的支付

11.3.1 勘察单位、设计单位、招标代理机构、项目监理部应按照合同约定的期限填写支付申请表，交项目经理部进行审查。

11.3.2 项目建设管理负责人（项目经理）应根据合同的约定和实际工作进展情况对各单位提出的支付申请进行审核并签署意见，同时向业主代表汇报。

11.3.3 项目经理部应及时将经项目经理审核的支付申请提交业主批准。 11.3.4 业主应在约定的工作日内完成支付申请的审定和批准，并按相关

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的合同规定支付相应款项。

11.4 施工工程款的支付

11.4.1 按照合同约定，每月末施工承包人应填写工程款支付申请，交项目监理部进行审查。

11.4.2 项目总监应根据合同的约定，对施工承包人实际完成的工程量进行审核并签署意见。

11.4.3 项目监理部应及时将经项目总监审核的工程款支付申请提交项目经理部复审。

11.4.4 项目经理应复审总监签认的工程款支付申请，根据施工承包人实际完成的工程量和合同单价，确认施工承包人所完成工程项目的应付价款并签署意见。

11.4.5 项目经理部应及时将经项目经理复审的工程款支付申请提交业主批准。

11.4.6 业主应在约定的工作日内完成工程款支付申请的审定和批准工作，并按相关的合同规定支付相应款项。

11.5 为了加强资金管理，确保资金专款专用，各参建单位必须确定专用账户并报项目经理部和业主备案。

11.6 实际收款人应在业主同意支付金额时开具正式发票，提交项目经理部审核后交业主。

11.7 支付申请表 11.8 罚则

11.8.1 违反本规定，将对违规人员给予批评，已造成严重后果者应追究其法律责任。

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12、关于项目建设管理文件资料收发和归档的规定

12.1 总则。为规范项目建设管理文件资料的收发和归档工作，特制定本规定。

12.2 项目建设管理文件资料的管理由项目经理负责。

12.3 对项目经理部所签发的各种文件资料，必须在经项目经理审定、签署并加盖项目管理印章之后方可外发。所有外发文件资料应留底存档。

12.4 对项目经理部收到的各种文件资料，必须在接收之前对其有效性进行检查，不得接收签字、盖章不全或经涂改的文件资料。所有外来文件资料应签收登记。

12.5 对设计单位发出的设计变更通知，承包商提交的工程变更申请，监理机构签发的工程质量事故处理报告、停（复）工令、重要的监理通知以及安全事故处理报告等重要文件，项目经理部在收到文件资料24小时之内必须上报业主。

12.6 项目经理应根据工程建设进展情况，不定期地主持项目建设管理文件资料的分类、整理、立卷及归档工作，及时将己归档的文件资料提交业主。

12.7 工程建设管理工作结成后，所有项目建设管理文件资料应纳入项目建设管理档案归档。

12.8 罚则

违反本规定对项目经理和有关人员给予批评或通报批评；情节严重的，通报批评并处50—1000元罚款。

13、关于项目建设管理工作总结编写的规定

13.1 总则。为提高项目建设管理工作总结的编写质量，规范项目建设管理工作总结的编制，特制定本规定。

13.2 项目建设管理工作总结应包括以下内容

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13.2.1 工程概况；

13.2.2 项目管理组织机构、管理人员和投入的管理服务设施； 13.2.3 委托项目管理合同履行情况； 13.2.4 项目管理工作成效；

13.2.5 项目建设过程中出现的问题及处理情况和建议。

13.3 项目建设管理工作总结编写完成后应提交公司总工办公室审核，公司技术负责人签批；再提交建设单位。

13.4 罚则

违反本规定编写的项目建设管理工作总结，将对项目经理和有关人员给予批评或通报批评。 14、项目建设管理工作台帐

合 同 台 帐

NO： 序号 合同类 乙方单位及银行

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联系人及电 签订 合同总额 备注

年 月资金使用计划台帐

NO： 序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 备注 本月计划支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。

支 付 台 帐

NO： 序号 申请日期 支付申请编 申报原因及金 项目经理部审核意 备注 年 月合同款项支付台帐

NO： 序号 收款单位 实际付款金额（万暂缓支付原 备 注 本月实际支付勘察费、设计费、招标代理费、工程监理费或施工工程款总计 元（大写： ）。

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合同款项支付情况统计表

NO： 序号 收款单位 合同总款 （万元） 合 计 实际支付款额（万元） 月 月

年 月资金使用计划

：

项目经理部根据合同的约定和实际工作进展情况向业主提交本月资金使用计划。

本月计划支付合同款项：勘察费 元，设计费 元，招标代理费 元，工程监理费 元，施工工程款 元，总计 元（大写： ）。

本月计划支付合同款项清单

序号 收款单位 计划付款金额（万元） 付款依据 月 项目经理（签字）: 项目经理部（盖章）：

年 月 日

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第二章 项目进度控制

1、进度目标及工程项目里程碑

建设管理的进度目标是：签订项目管理合同后，负责按照业主的预定计划完成设计任务，业主将具备进场条件的场地正式移交建设管理单位后，按业主对项目的工期具体要求按时完成项目施工。 2、工程项目建设进度计划（工作内容） 2.1项目建设前期项目管理工作内容

2.1.1协助业主完成项目拆迁和征地工作，核实拆迁和征地调查摸底结果，核实实际拆迁量等。

2.1.2编制项目建设管理前期工作计划、设计和施工阶段进度控制计划。 2.1.3办理设计、施工、工程监理及设备、材料的招标工作，建设管理单位与招标代理协调，起草招标文件，上报业主批准，在招标工作完成后，签订设计、施工、监理或材料采购合同。

2.1.4办理建设工程施工许可证、工程质量监督备案、施工安全监督备案、建设项目报建费审核工作。

2.1.5尽快向有关承包商办理交接工作。 2.1.6组织好图纸会审与技术交底。 2.1.7审核施工总进度计划。

2.1.8核实监理单位签发的开工报告并转报业主备案。 2.1.9核实监理单位审批的施工组织设计并转报业主确认。 2.1.10会同承包商、监理单位检查施工现场。 2.2 项目施工进度控制工作内容

2.2.1编制施工阶段进度控制工作细则。 2.2.2审核承包商编制的施工阶段性进度计划。

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2.2.3确认由项目监理部按年、季、月度编制的综合性进度计划。 2.2.4参加或主持现场协调会,协调解决工程施工过程中的相互协调配合问题。

2.2.5核实经监理工程师签发的工程进度款支付凭证。

2.2.6核实经监理工程师批准的工程延期，计算工期延误造成的损失。 2.2.7定期向业主提供进度报告。 2.2.8督促承包商整理技术资料。

2.2.9组织工程竣工验收,并办理工程移交手续。 2.3 编制项目建设管理前期工作计划

编制建设前期工作计划，要明确项目的建设性质和规模，对初步设计和施工图设计的完成时间提出具体要求，并分别落实承担上述任务的负责单位和负责人，向主管部门报送前期工作计划表。投资项目建设前期工作计划的格式如下表所示。

项目建设前期工作计划表

初步设计 建建负责单项目 设 设 进度 名称 性规要求 质 模 人 .…… 人 商 及负责要求 及负责承包成时间 位 进度 位 总 一平”完提出时间 负责单施工“三通开工报告施工图设计 施工准备 2.4 编制建设项目总进度计划

建设项目总进度计划包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：建设项目的概况和特点，安排建设总进度的原则和根据，投资来源和分

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年安排情况，施工图、设备交付和施工力量进场的时间安排，道路、供电、供水等方面配合协作进度的衔接，计划中存在的问题和解决的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。表格主要有：工程项目一览表、建设项目总进度计划表、投资计划年度分配表、建设项目进度平衡表。

工程项目一览表（单位：万元）

工程内容 工单项工程程 和单位工编程名称 号 位 量 计 费 费 费 臵费 .…… 用 单数合工程工程购臵购费建筑 安装 设备 具他 器其概 算 数 工备注 建设项目总进度计划表

.…工单位工程和 程单位工程名编称 号 单位 数量 1 2 3 45 6 7 8 9 0 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 … 111 12 .…工程量 ××××年 …

建设项目投资计划年度分配表（单位：万元）

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工程 单项工程名称 编号 全部投资 年 投资额分配 年 年 年 … 工合计 其中：建安工程投资 设备投资 工器具投资 其他投资 预备费 建设项目进度平衡表

要求设备要求设计进度 供应进度 技施单项工开 竣 术 工 程 程和单工 工 设交 供图数 编位工名 日 日 计 单 计 货 应 交 号 称 期 期 交交单日 单付量 付 付 位 期 位 日 日日期 期 期 清设进 竣 施路 场 工 工 通日 日 单行 数 日 数 日 期 期 位 日量 期 量 期 期 备 道设进度 供电 供水 要求施工配合协作进度 2.5 编制建设项目年度计划

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综合基本建设年度计划是对基本建设项目的年度投资、建设进度、设备、材料、施工 力量等做出的计划安排。包括文字说明和表格两部分。文字说明的主要内容是：上一个年度计划的执行情况和主要指标的预计完成情况；编制本年度计划的依据、原则和条件；本年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；建设进度、各项技术经济指标；投资、施工图、设备、材料、施工力量等建设条件的落实情况；动员内部资源(包括资金和物资的数量)情况；投资效果分析；对外部协作配套项目建设进度的安排或要求；计划中存在的问题；为完成计划采取的措施，以及需要上级主管部门协助解决的重大问题。主要表格有以下几种：

××年基本建设计划项目表 （单位：万元/m2）

年初已本年计划 完 工建 建 开竣投程 工程项目 设 设 工工 资编号 名 称 规性日 日额 模 质 期 期 来投 资其中 投资 积 施 设材工 投建筑面施 落实情况 建设条件 其中 新 工 源 资 建 设 合 备 料 力 续竣图 建设开量 安 备 计 建 工 安 备 工

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×年 × 季度施工排队项目计划表

总规模 建设项目 或 单项工程 建 设 地 点 建筑 面积 新 开 投资 工 面 积 投资 施工图 材料 年计划 设备 施工力量

××年竣工投产、交付使用项目计划表

单 总规模 年计划 项 工 建筑 投新增生 竣工 建筑 投新增固 程 名 面积 资 产能力 日期 面积 资 定资产 称 工程 编号 新增生 产能力

资金平衡表

工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 本 年 计 划 投 资 动 员 内 部 资 源 为以 后年 度储 备 本年计划 基建需要预算 自筹 投资资金 拨款 资金 贷 基建信用.…… 贷款

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设计平衡表

工 程 编 号 单 项 工 设计 程 单位 名 称 初步设计 批准 单位 批准 时间 批准 文号 进 度 施工图 要 交付时求 间 时 间 存在问题 设备平衡表 工 程 编 号 单 项 工 程 名 称 设 备 名 称 规 格 要求到货 利 用 库 存 数 量 自制 完数量 成 数时间 已订货 到尚未定货 货 采购数量 量 时间 数量 时间

××年工程钢材、木材、水泥平衡表

单 工 程 编 号 项 工 程 名 称 本年主要工程 实物量 本年投资（万元） 本年其合末 本年需用量 本年库存 其中： 合其中： 合可利计 预算 计 用的库存 中： 消费量 本年申请量 计 建安量 注：钢材、木材、水泥分别填写（钢材：t 木材：m3 水泥：t ）。

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3、项目进度控制方法及措施 3.1进度控制的主要方法

3.1.1行政方法。通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评)，监督、督促等方式进行进度控制。使用行政方法进行进度控制，优点是直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。

3.1.2经济方法。进度控制的经济方法，是指用经济类手段对进度进行控制，主要有以下几种：通过对投资的投放速度控制工程项目的实施进度；在承发包合同中写进有关工期和进度的条款；通过招标的优惠条件鼓励承包商加快进度；通过工期提前奖励和延期罚款实施进度控制，通过物资的供应进行进度控制。以及其他相关的经济方法等。

3.1.3管理技术方法。进度控制的管理技术方法主要是规划、控制和协调等管理职能手段。因此，首先应确定并编制项目的总进度计划和分进度计划；其次在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，发现偏离，及时采取措施进行纠正；同时协调参加各单位之间的关系。 3.2进度控制的主要措施

进度控制措施应包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

3.2.1组织措施。落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。

3.2.2技术措施。采用可行的技术方案或方法来加快设计或施工进度。 3.2.3合同措施。分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。

3.2.4经济措施。通过拨付设计费或工程进度款来促进设计或施工进度，

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对提前完成工作的单位给与奖励等经济手段来确保施工进度。

3.2.5信息管理措施。进行项目分解并建立编码体系，将计划进度与实际进度进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。 4、设计阶段进度控制措施

4.1落实项目经理部中专门负责设计进度控制的人员，按合同要求对设计工作进度进行严格的监控。

4.2对于设计进度的监控应实施动态控制。在设计工作开始之前，首先应由项目建设管理人员审查设计单位所编制的进度计划的合理性和可行性。在进度计划实施过程中，项目建设管理人员应定期检查设计工作的实际完成情况，并与计划进度进行比较分析。一旦发现偏差，就应在分析原因的基础上提出措施，以加快设计工作进度。必要时应对原进度计划进行调整或修订。

4.3在设计进度控制中，项目建设管理人员要对设计图纸进度表进行核查分析，将各设计阶段的进度都纳入监控制之中。

设计图纸进度表

工程项目名称 图纸名称 图纸编号 项目编号 设计阶段 图纸版次 制表日期 实际完成时间 图纸设计负责人 设计步骤 制图 设计单位自审 项目经理部批准的计划完成时间 项目经理部审核 发出 原因分析： 措施与对策： - 40 -

5、施工阶段进度控制措施 5.1合理分解施工进度控制目标。

要控制施工工期，就要从不同角度对施工进度总目标（总工期）进行层层分解，形成施工进度控制目标体系，作为进度控制的依据。进度目标分解方法如下：

5.1.1按项目组成分解，确定各单项工程开竣工日期。 5.1.2按承包商分解，明确分工条件和承包责任。 5.1.3按施工阶段分解，确定进度控制分界点。 5.1.4按计划期分解，组织综合施工。 5.2做好监控施工进度计划的基础性工作。

5.2.1定期收集进度报表资料。进度计划执行单位应按照进度管理制度规定的时间和报表内容，定期填写进度报表。项目建设管理人员应通过收集进度报表资料掌握工程实际进展情况。

5.2.2现场实地检查工程进展情况。项目建设管理人员应常驻现场、随时检查进度计划的实际执行情况。这样可以加强进度监测工作，掌握工程实际进度的第一手资料，使获取的数据更加及时、准确。

5.2.3定期召开现场会议。参建各方必须定期参加现场会议，对建设的进展情况、存在的问题进行分析商讨，同时协调有关方面的进度配合。项目管理人员通过与进度计划执行单位的有关人员面对面的交谈，既可以了解工程实际进度状况，同时也可以协调有关方面的进度关系。 5.3 监控施工进度计划的实施。

项目建设管理人员为了掌握施工进度状况，必须实地跟踪检查进度计划执行情况。进度检查的内容包括：是否严格按计划要求执行，计划时所分析的主客观条件是否己发生变化，关键工作进度及对总工期的影响，非关键工作进度及时差利用情况，工作逻辑关系有无变化及变化情况。

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5.4 加工处理实际进度数据。

为了进行实际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量、本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。 5.5 对比分析实际进度与计划进度。

将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程项目实际执行状况与计划目标之间的差距。为了直观反映实际进度偏差，通常采用表格或图形进行实际进度与计划进度的对比分析，从而得出实际进度比计划进度超前、滞后还是一致的结论。常用的进度比较方法有：横道图比较法、S形曲线比较法、香蕉曲线比较法。一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。 5.6 调整施工进度计划，以形成新的进度计划。

在项目进度控制过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符时，项目建设管理人员必须认真分析产生的原因及对后续工作和总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度总目标的实现。

5.6.1压缩关键工作的持续时间。具体措施包括：

5.6.1.1组织措施：增加工作面，组织更多的施工队伍；增加每天的施工时间；增加劳动力和施工机械的数量。

5.6.1.2技术措施：改进施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间歇时间；采用更先进的施工方案和方法，以缩短施工过程，进而缩短工期；采用更先进的施工机械。

5.6.1.3经济措施：实行包干奖励；提高奖金数额；对所采取的技术措施给予相应的经济补偿。

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5.6.1.4其他配套措施：改善外部配合条件；改善劳动条件；实施强有力的调度等。

5.6.2改变工作间的逻辑关系，组织搭接作业或平行作业。 5.7 加强工期延误的控制手段。

由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照监理工程师的指令改变延期状态时，常可采用下列手段予以制约：停止支付工程进度款，索赔误期损失赔偿，终止对承包商的合同关系。 6、项目进度控制（监测和调整）流程图

建立进度数据采集系统 进度计划的实施 出现进度偏差 分析产生偏差的原因

否 实际进度与计划进度比较 形成调整的进度计划 数据的整理统计和分析 采取进度调整措施 收集实际进度数据 （按进度报表格式） 分析偏差对后续 工作和工期的影响 确定影响后续 工作和工期的限制条件

是否出现偏差 采取相应的 经济、组织、合同措施 是 进入进度调整计划 实施调整后的进度计划 进度监测系统 项目进度监测系统 项目进度调整系统

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第三章 项目的质量控制

1、质量目标

若我公司中标，对本项目的建设管理保证工程质量达到国家标准及设计标准，并一次性通过验收。同时，确保本项目不发生质量事故。 2、项目质量控制原则

2.1坚持质量第一的原则。应自始至终地把“质量第一”作为对工程项目质量控制的基本原则。

2.2坚持以人为控制核心的原则。质量控制必须“以人为核心”，发挥人的积极性、创造性，增强人的责任感，以人的工作质量确保工序质量和工程质量。

2.3坚持以预防为主的原则。重点做好质量的事前、事中控制，同时严格对工作质量、工序质量和中间产品质量的检查，确保工程质量。

2.4坚持质量标准的原则。数据是质量控制的基础，必须以数据为依据、按照合合同规定对产品质量进行严格检查。

2.5贯彻科学、公正、守法的职业规范原则。质量控制人员在监控和处理质量问题过程中，应尊重事实、尊重科学、遵纪守法、坚持原则。 3、项目质量控制的工作内容 3.1项目建设管理策划

项目建设管理策划。项目建设管理策划属项目建设前期阶段的工作，包括项目管理计划的编制和项目实施计划的编制。项目策划应综合考虑技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的要求，并应满足合同的要求。项目建设管理策划应包括下列内容：

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3.1.1明确项目目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标。

3.1.2确定项目的管理模式、组织机构和职责分工。

3.1.3制定技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标。

3.1.4制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配臵计划。 3.1.5制定项目沟通的程序和规定。 3.1.6制定风险管理计划。 4、质量管理体系

为确保项目按政府批准的项目内容、标准要求和设计文件建设完成，保证质量符合国家有关工程建设规范、标准和要求，项目建设管理单位将从总体上构建参建各方（监理、施工、材料供应商等）在内的工程质量保证体系，明确各方在各建设阶段的质量职责和义务，并建立健全本项目的质量管理体系，明确项目管理人员的岗位职责，由项目管理人员负责在各建设阶段督促、检查各方及其人员对其职责和义务的履行。

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质量管理体系框图

技术管理组(各专业工程师) 现场管理组（现场管理人员） 业主（质量监督人） 政府有关质量监督部门 项目管理部 材料供应商 分包单位 分包单位 材料供应商 总包施工单位 配套设施(市政水、电、气等施工单位) 监理公司（监理工程师） 材料供应商 材料供应商 4.1项目建设管理质量计划

项目建设管理的质量目标是工程质量达到设计要求，因此，建设管理质量计划必须贯穿于整个项目建设全过程，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。建设管理质量计划应充分体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求；应针对项目的实际情况及合同要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目建设管理质量计划应包括下列主要内容：

4.1.1项目的质量目标、质量指标、质量要求。 4.1.2业主对项目质量的特殊要求。

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4.1.3项目的质量保证与协调程序。 4.1.4相关的标准、规范、规程。

4.1.5实施项目质量目标和质量要求应采取的措施。 4.2设计阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.2.1有关批准文件、合同文件、设计基础资料、国家及行业规定等。 4.2.2项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标。 4.2.3设计进度计划和主要控制点。

4.2.4设计与采购、施工和试运行的接口关系及要求。 4.3施工阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.3.1对施工准备工作的要求。 4.3.2对施工质量、进度计划的要求。 4.3.3对施工技术管理计划的要求。

4.3.4对施工安全、职业健康和环境保护计划的要求。 4.3.5对资源供应计划的要求。 4.3.6对施工分包商的要求。

4.3.7对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更审批程序的要求。

4.4竣工及保修阶段建设管理质量计划一般应包括：

4.4.1对竣工验收制度的要求。

4.4.2对工程交接后的工程保修制度的要求。 4.4.3对工程回访工作的要求。 5、项目质量控制措施

质量控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

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5.1组织措施。

落实项目经理部中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；确定质量工作制度，包括质量协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响质量目标实现的干扰和风险因素进行分析。 5.2技术措施。

采用可行的技术方案或方法来保证和提高工程质量。 5.3合同措施。

拟定合同质量条款，确定质量标准和检查依据，确定质量责任和义务，以及质量奖惩条款。 5.4经济措施。

严格按照不合格工程不进入进度款拨付项目，坚持只有监理检查或验收合格的项目才予结算，对不合格的项目按照合同条款进行处罚或者扣减工程款。

5.5信息管理措施。

进行项目分解并建立质量体系，将质量目标与实际质量状况进行动态比较，定期地向业主提供比较报告。 6、设计阶段质量控制措施 6.1设计阶段质量目标的事前控制 6.1.1比选设计单位。

推行工程设计方案竞赛及招标，是降低工程造价、提高设计质量一个很好的途径，应从设计方案的优劣、设计进度的快慢、设计单位的资历、社会信誉等作为中标的依据，不能单纯仅以设计费的高低或设计方案的优劣来确定设计单位。在评选设计方案时，可邀请对当地情况比较熟悉的专家担任评审委员。评审时，尤其要注意在满足建筑的使用功能、规划、环保和造型要

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求的基础上，还要充分考虑相应结构和设备等专业方案的合理性，因为工程设计可以说是一个系统工程，在满足使用功能的前提下，使总体目标达到最优。在签订设计合同时，应按国家及各地方建设主管部门制订的工程设计标准合同进行。

6.1.2编制设计控制计划。

设计控制计划应在项目初始阶段由负责设计管理的人员组织编制，经项目建设管理单位的总工程师办公室评审后，由项目经理批准并经业主确认后实施。设计控制计划必须充分体现业主的设计意图，满足业主的要求。它应包括如下内容：有关项目批准文件、设计基础资料、设计规模和质量标准，设计进度计划要求、技术经济要求，即设计人工时指标、限额设计指标和项目费用控制指标，根据具体工程设立项目设计执行效果测量基准。 6.1.3设臵设计质量控制点。

设计质量控制点主要包括：设计人员资格的管理，设计技术方案的评审。如从事本工程的设计人员是否具有一定经验和资格，结构专业中的结构体系和结构布臵方案是否合理，软基处理方案是否合理，新工艺是否可靠并符合规范要求等等。对这些目标控制点应预先提出，并制定预控措施，避免事后出现问题而引起返工。

6.2设计阶段质量目标的事中控制 6.2.1参与各专业设计方案的定案工作

首先应对总体设计方案进行审核，使其与设计纲要及设计目标相符，然后对各专业设计方案进行审核。在对各专业的设计方案进行审核比选时，不仅要从技术先进合理性方面审核，而且还要进行多方案的经济分析，要符合设计纲要的要求，各专业之间要相互协调并积极鼓励设计人员采用新技术，充分发挥工程项目社会效益，经济效益和环境效益。

初步设计的审核，应侧重于工程采用的技术方案是否符合总体方案的要求，

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是否达到项目决策阶段确定的质量标准，审核项目设计概算是否超出设计任务书批准的投资限额，进一步落实投资的可能性。 6.2.2定期对各专业目标的推进情况进行检查

由于设计产品的可修复性，使得设计过程中间各专业子目标检查构成了“预防为主”的重要内容。进入施工图阶段后，监理人员按各自专业分别进行中间检查和监督，主要是分析检验各专业之间设计成果的配套情况，从建筑使用功能、工艺路线、设备选型，以及施工难易程度等方面综合评价所采用的设计成果；审查依据资料的可靠性、计算数据的正确性、与国家规范及标准的相容性；落实各专业出图计划，核查设计力量是否切实保证；根据专业或分项工程确定投资分配比例，进行造价估算。检查的方式有阶段性验收检查、半成品抽查及经常性检查。 6.2.3协调设计各部门和专业的工作

一般大中型工程项目往往由若干个单项工程组成，可能由多个设计单位参与设计，一个单项工程的设计又由若干个专业构成，因此做好各单位各专业之间的协调工作是保证设计任务顺利完成的重要条件。设计的组织与协调工作，应根据设计的进展情况，通过定期召开设计协调会议来完成。在协调会议上落实任务和分工，确定重大设计原则，统一设计标准，研究控制投资的措施，明确各专业互提条件的深度及时间，进行各专业之间的进度协调。 此外还要加强与外部的协调工作，配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与主管部门的关系，主要协调与规划、消防、人防、防汛、环保、供电、供水和供气等部门的关系；协调设计与材料、设备供应商的关系。 6.3设计阶段质量目标的事后控制

项目建设管理人员应根据设计计划的要求，除督促设计单位按时完成全部设计文件外，还应准备或配合设计单位办理设计图纸和资料的提交工作，及时按照有关规定将施工图设计文件送审。

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