宝钢集团信息化案例

宝钢集团企业信息化案例研究

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宝钢集团企业信息化案例研究小组

二00七年五月

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宝钢集团企业信息化案例研究

目 录

第一章 宝钢集团简介 .................................................................................................................... 4

一、宝钢集团的成立 .............................................................................................................. 4 二、宝钢集团的组成 .............................................................................................................. 4 三、宝钢集团简介 .................................................................................................................. 5

（一）宝钢荣誉 .............................................................................................................. 5 （二）宝钢集团企业战略 .............................................................................................. 5 四、宝钢集团钢铁产业子公司简介 ...................................................................................... 6

（一）宝钢股份情况简介 .............................................................................................. 6 （二）一钢情况简介 ...................................................................................................... 7 （三）二钢情况简介 ...................................................................................................... 7 （四）五钢情况简介 ...................................................................................................... 7 （五）浦钢情况简介 ...................................................................................................... 7 （六）益昌薄板有限公司简介 ...................................................................................... 8 （七）梅山有限公司简介 .............................................................................................. 8

第二章 宝钢集团信息化建设概述 ................................................................................................ 8

一、宝钢信息化建设的理念 .................................................................................................. 8 二、宝钢管理信息化建设历程 .............................................................................................. 9

（一）生产为中心阶段 ................................................................................................ 10 （二）财务管理为中心阶段 ........................................................................................ 10 （三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段 ............................................................. 11 三、宝钢信息化的基础建设 ................................................................................................. 11

（一）规范化的信息资源管理 ..................................................................................... 11 （二）统一的代码设计和数据字典 ............................................................................. 11 （三）应用规范的标准化 ............................................................................................. 11 （四）企业光纤主干网络建设 .................................................................................... 12 （五）集中的数据库/数据仓库建设 ........................................................................... 12 四、宝钢信息系统的结构 .................................................................................................... 13

（一）宝钢形成了四级计算机体系结构 .................................................................... 13 （二）计算机系统的功能分担 .................................................................................... 13 （三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块 .................................................... 13

第三章 宝钢的企业系统创新工程ESI ....................................................................................... 14

一、企业系统创新工程ESI的提出 .................................................................................... 14

（一）企业系统创新工程ESI的提出 ........................................................................ 14 （二）企业系统创新部的成立 .................................................................................... 15 （三）ESI工程的含义 ................................................................................................. 15 （四）ESI工程的基本思路 ......................................................................................... 15 二、企业系统创新工程ESI的实施 .................................................................................... 16

（一）ESI工程的规划 ................................................................................................. 16 （二）企业经营运作系统的建立 ................................................................................ 16 三、ESI的实施效果 ............................................................................................................. 18 第四章 宝钢集团ERP系统的应用 ............................................................................................. 19

一、宝钢冶金ERP 系统的概况 .......................................................................................... 19

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（一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能 ...................................................................... 20 （二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境 .................................................................. 21 二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术 .......................................................................... 21 三、实施冶金ERP 系统后的效果 ...................................................................................... 22

（一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产 ...................................... 22 （二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念 .............................. 23 （三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念 .............................. 23 （四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段 .......................................... 24 （五）工作效率提高,其它指标得到改善 ................................................................... 24 四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会 .................................................................................. 24

（一）合理设定目标 .................................................................................................... 24 （二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突 ............................................................ 25 （三）坚持“以我为主”的原则 ................................................................................ 25 （四）组织保证 ............................................................................................................ 25

第五章 从宝钢经验透视企业信息化建设 .................................................................................. 25

一、企业信息化的战略问题 ................................................................................................ 25 二、关于企业信息化的流程设计 ........................................................................................ 26 三、关于组织的持续创新 .................................................................................................... 27 四、处理好引进技术与自主开发的矛盾 ............................................................................ 28 五、总结得到ERP成功要素的分类 ................................................................................... 29 结束语 ............................................................................................................................................ 31 致 谢 ............................................................................................................................................ 31

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第一章 宝钢集团简介

一、宝钢集团的成立

上海宝钢集团公司（下称“宝钢集团”）是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司试点单位，是中国最具现代化特征的特大型钢铁联合企业，于一九九八年十一月十七日在上海浦东揭牌成立，它是以宝山钢铁（集团）公司为主，吸收上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）有限公司参加，经联合重组而成的，是“世界钢铁十强”之一。

二、宝钢集团的组成

公司内部实行母子公司体制。通过组建三年来的资产重组和整合，现有全资子公司26家，控股子公司24家，其中钢铁业子公司18家，贸易业子公司12家，金融业子公司3家，另有参股子公司25家。依据公司经营业务的不同，可将宝钢集团的钢铁生产与贸易业务划分为三部分（如图1）：宝山钢铁股份有限公司（下称“宝钢股份”），上海宝钢国际经济贸易有限公司（下称“宝钢国际”）及其他企业。

宝钢集团 宝钢股份 宝钢国际 其他企业 图1 宝钢集团组织结构图

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三、宝钢集团简介

（一）宝钢荣誉

最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。2004年12月6日，标准普尔评级公司宣布将上海宝钢集团公司的信用评级从\调升至\。公司信用评级的前期展望均为\稳定\。2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

宝钢是中国规模最大、品种规格最齐全、高技术含量和高附加值产品份额比重最大的钢铁企业。其主要生产基地为宝山钢铁股份有限公司、宝钢集团上海第一钢铁有限公司、宝钢集团上海浦东钢铁有限公司、宝钢集团上海五钢有限公司、宝钢集团上海梅山有限公司、宁波宝新不锈钢有限公司等。目前钢铁生产规模在2000万吨左右，产品结构以板管材为主、棒线材为辅，不锈钢产品正在发展之中。宝钢的汽车板、造船板、家电板、管线钢、油管等高档产品在国内的市场占有率位于前列，同时也是优质工模具钢、高性能轴承钢、弹簧钢、钢帘线用钢以及航空航天用钢的主要供应商。宝钢建有功能完善的电子商务平台，同时在上海、杭州、广州、天津、青岛、重庆、沈阳等地设立了现代化的钢材加工中心，可以快速响应用户需求，为用户提供全方位的增值服务。

（二）宝钢集团企业战略

宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。

宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。

宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发

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展。

宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO－14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71％，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。

四、宝钢集团钢铁产业子公司简介

宝钢集团主要钢铁生产企业由七个企业组成，它们分别是： 宝山钢铁股份有限公司 宝钢集团上海第一钢铁有限公司 宝钢集团上海第二钢铁有限公司 宝钢集团上海五钢有限公司 宝钢集团上海浦东钢铁有限公司 上海宝钢益昌薄板有限公司 宝钢集团上海梅山有限公司

（一）宝钢股份情况简介

宝钢股份是中国最大的钢铁企业之一，是宝钢集团公司钢铁业的核心企业。宝钢股份是由上海宝钢集团公司独家发起、经国家经贸委批准设立的股份有限公司，是上海宝钢集团的国内全资子公司。

宝钢股份成立于2000年2月3日，并于当年12月份在上海证交所挂牌上市。现有注册资本125.12亿元人民币，资产总额达580.42亿元人民币，现有职工总数为15，745人。

宝钢股份的业务经营范围包括钢铁冶炼、加工、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询服务。宝钢股份实际业务主要从事高档钢材和其他钢铁产品的冶炼、加工和销售。

宝钢股份是全球生产同类产品的低成本钢铁生产企业之一，拥有先进的生产技术和设备，高效的劳动生产率和科学的管理方法，是国内最现代化的综合性钢铁公司。

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（二）一钢情况简介

一钢公司原属国有独资有限责任公司，1998年随宝钢、上钢、梅山联合加入新组建的宝钢集团，并更名为“宝钢集团上海第一钢铁有限公司”。公司债转股后将变成多元投资企业；企业属国家特大型钢铁企业，企业综合指标排名第十位。目前公司总资产71.31亿元，销售收入50亿元左右。

公司拥有烧结、炼铁、炼钢、轧钢（板、管、型材）等十几个生产厂，基本形成了钢板、钢管、型钢三大最终产品的长流程生产体系。

（三）二钢情况简介

二钢前身为上海第二钢铁厂，现隶属于宝钢集团公司。公司创建于1942年，系国内第一线材生产企业，素有“中国线材工业的摇篮”之称。1958年起，公司在 大力发展线材生产的同时，积极开拓线材制品的生产，成为国内集线材和线材制品于一体的重要生产基地。

（四）五钢情况简介

宝钢集团上海五钢有限公司（前身为上海第五钢铁厂）创建于1958年，是专业开发、生产、销售特殊钢材的特大型国有企业。1998年五钢正式加入宝钢集团，成为集团内部唯一的特钢企业。

公司产品基本形成以汽车用钢、轴承钢、工模具钢、高温合金及钛合金等为主导产品的特殊钢生产体系。产品主要应用于国防军工、航空、航天等国家主要行业。

（五）浦钢情况简介

上海宝钢集团浦东钢铁有限公司是全国中厚板生产的重要基地之一，是我国最早生产不锈钢的大型企业之一。公司主要产品有：各类普碳钢、低合金钢等，为我国造船、石油化工、机械制造等行业提供了大量的优质钢板，产品覆盖全国。

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（六）益昌薄板有限公司简介

上海宝钢益昌薄板有限公司成立于1989年，1991年正式投产，1998年9月由上海宝钢集团公司增资实现资产重组。公司是一家专业开发、生产和销售冷轧薄钢板、镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业。其主要设备冷轧机组，具有当代世界先进水平。

（七）梅山有限公司简介

宝钢集团梅山有限公司是一个总部在上海、生产基地在江苏南京的集产业、贸易、科研于一体的多元化发展的企业。基本形成了以钢铁为主业，高新技术、工程管理、技术服务、内外贸易、房地产运输、饭店旅游等行业全面发展的良好态势。截止1999年底，资产总额达114.02亿元，生产占地907.47万平方米。

第二章 宝钢集团信息化建设概述

一、宝钢信息化建设的理念

现今提到的现代管理理念和方法无不涉及到制造资源计划（MRPⅡ）、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、业务流程再造（BPR）以及电子商务等概念，或由此进一步引伸的诸如XERP（如eERP、iERP）、供应商关系管理（SRM）、电子化的业务流程优化（eBPO）等等概念。各管理咨询公司和软件供货商为了强调自己产品的特点，都会在某一概念和方法上做进一步的发挥。面对如此繁多的概念，宝钢必须清醒地认识到自己到底需要什么。

从一期工程到三期工程，宝钢历届领导的回答归纳起来就是：管理信息系统的建设要全面支撑企业管理业务的变革和创新，要提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。

宝钢采用\集中一贯\的管理模式，\集中一贯\管理的真谛就是要实现全过程的管理。如果观念得不到转变，信息化建设就很容易进入误区。所谓\集中\是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到公司的职能管理部门；所谓\一贯\是指对工程

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管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原燃料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由公司的职能管理部门负责。在\集中一贯\管理模式下的各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而应把他们视作是整个企业运行系统中各个过程链的一个环节，要实现全过程的信息资源的集中管理，达到信息共享。例如：设备管理不只是设备部\部门\的管理，而是公司全部设备的全生命周期管理，即从立项、设计、制造、安装、使用、维护，直到报废的全过程的总成本最低的管理。

\集中一贯\管理是宝钢取得成功的一种企业管理模式，但它也不是一成不变的。\集中一贯\管理的优势还在于它能有力地支持企业的过程重组和再造，能最大限度地支持企业管理的变革和创新。

因此，宝钢的信息化建设就是要通过企业业务流程的重组和再造，\集中\企业的管理信息资源，把引进--消化--创新所形成的各项宝钢自己的管理技术数字化，服务于公司不断发展的经营管理理念（即从面向生产管理的理念，到以财务为中心的管理理念，再到目前以客户为中心的经营理念），提高企业的核心竞争力，实现企业的价值最大化。

二、宝钢管理信息化建设历程

图2 宝钢信息化建设历程

宝钢始终坚持信息化建设与工程建设同步、管理信息系统与管理发展同步的指导思想，在建设产品生产线的同时完成工艺设备和过程控制的自动化，实现从各控制系统到公司造管理系统的无缝集成，实现管理模式与管理手段的高效整合。

25年来，宝钢从适应环境和自身发展的需要出发，先后经历了以生产为中心阶段、

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以财务管理为中心阶段及面向用户、以提升竞争力为中心等发展阶段。每一次管理创新，都对宝钢的发展产生了重大影响；每一次管理创新，都离不开管理信息系统的支撑。

（一）生产为中心阶段

宝钢提出了\三高一流\的战略目标，主动吸收国际先进的管理理念，在实践中逐步建立了集中一贯管理体制，使管理层级扁平化；形成\五制配套\基础管理制度，保证生产稳定进行；构建主辅分离的社会化协作体系，使宝钢的生产管理更精干高效。

在一期工程建设中，引进的设备包括基础自动化及过程控制系统。由于管理信息系统无法引进，自主开发了生产计划和质量管理系统并与过程控制系统集成，批处理方式的中央数据处理机和微机网络计算机系统收集生产实绩数据，实现了\数据不落地\。

二期工程建设引进了热轧区域管理系统，开发了冷轧区域管理系统，实现了冷、热轧单元\按合同组织生产\的产销管理模式，分区域跨系统基本实现了合同、质量、生产、财务、设备的集中一贯管理。

（二）财务管理为中心阶段

随着市场经济的发展，宝钢认识到财务管理和满足用户需求的重要性，确立财务管理在企业管理中的核心地位，提出\用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益\的理念，决定开发公司级管理计算机系统，达到物流、信息流、资金流同步的管理目标。

三期工程建设开发了二热轧和二冷轧生产控制系统、覆盖全产线的公司产销管理系统，建成了从各生产控制系统到公司产销管理系统间纵向集成的四级系统架构的集成制造系统。又开发了设备物资综合管理系统、OA及人事管理系统，初步建成了宝钢自己的冶金ERP系统。该系统以财务管理为中心，做到了按合同组织生产、准时交货；实现了销售、生产、技术质量、产品出厂、设备物资管理、财务成本等业务的集中一贯管理。

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（三）面向用户，以提升竞争力为中心阶段

置身于经济全球化竞争日益激烈的环境，宝钢股份提出了要\建成全球最具竞争力的钢铁企业\这一极具挑战性的目标。宝钢股份从注重内部资源的管理转向注重外部资源的管理和利用，树立\以客户为中心\的经营理念；从注重企业内部业务的集成转向注重企业间业务的协同，利用互联网技术开展电子商务，提升整个供应链的竞争力。面向企业管理业务，全面实施企业系统创新工程(Enterprise System Innovation，简称ESI工程)，全力构建一个对外充分适应、快速响应，对内高效沟通、快速决策的企业经营运作系统。

三、宝钢信息化的基础建设

（一）规范化的信息资源管理

坚持\就源输入，数出一源\的数据采集原则，确保资料的及时性和一致性。就宝钢而言，生产线上的实绩资料全部是自动采集的，做到了\资料不落地\。即使是人工输入的合同资料或设备点检记录，也必须坚持这一原则。

（二）统一的代码设计和数据字典

信息资源的管理必须从基础数据抓起，从建立代码系统到定义各个数据项的一系列属性，这是一项长期而艰苦的基础工作，只有做到了这一点，才有条件去理顺物流和信息流。代码系统和数据字典的建设也必须不断发展和完善，这是企业实现信息化和保持企业管理信息系统持久生命力的基本保障。

（三）应用规范的标准化

企业实现信息化，并不是简单地实施手工工作的计算机化，而必须首先重组和再造企业的业务，要规范企业的业务流程，规范业务流程的工作程序，对各项作业实施标准化。

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（四）企业光纤主干网络建设

第一阶段：于94年9月底建成投运，主要覆盖宝钢一、二期工程地域，简称为宝钢一、二期主干网络。该网络采用TDM环技术构成网络主干，使用路由器连接到各个主机和用户终端。

第二阶段：于97年9月中建成投运，作为宝钢ERP系统的配套工程，主要覆盖范围为宝钢三期工程地域，简称为宝钢三期主干网络。后随ERP系统扩充，再延伸至一、二期工程地域内的出厂中心、钢管分公司、条钢厂、设备部、2050热轧和2030冷轧。该网络使用ATM技术构建，主干层为ATM交换机，接入层使用路由交换机连接到主机和用户终端。在生产管制中心和公司总部办公大楼分别提供一、二期主干网络和三期主干网络的互连。两种不同传输机制的网络在19平方公里的厂区内浑然一体，逻辑上形成了一个融合世界上不同时期先进技术的企业光纤网络。

在主干网络建设的同时，厂区内各办公大楼分期分批实施了结构化布线工程，规范了厂区车间内的局域网，制订了网络管理办法。

第三阶段：于2000年8月底建成投运，这是作为宝钢设备维修信息管理系统的配套工程而建设的，仍采用和三期主干网络相同的技术方案和设备。

期间，98年宝钢还建成了自己的Internet站点，2000年10月15日作为电子商务交易平台--\宝钢在线\开展了基于因特网技术的网上销售业务。

三期主干网与一、二期主干网的集成，主干网与各办公大楼结构化布线及各厂区局域网的集成，形成了覆盖全公司范围的信息公路，为宝钢信息化的全面建设和持续发展奠定了坚实的基础。

（五）集中的数据库/数据仓库建设

从一期工程到三期工程，宝钢管理层面上各类微机网络系统此起彼落，信息\孤岛\制约了信息资源效益的发挥。实践使我们体会到只有建设企业级集中的数据库和数据仓库才能最大限度的发挥数据作为企业的一项重要的\资源\的作用，才能实现由数据到信息，再由信息到知识的转变，才能更好地通过信息共享实现信息资源的价值。

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四、宝钢信息系统的结构

（一）宝钢形成了四级计算机体系结构

L1--基础自动化 L2--过程控制计算机系统

L3--（分厂级）生产控制计算机系统 L4--公司级管理信息管理系统

（二）计算机系统的功能分担

L1/L2是面向生产设备的，主要实施对设备的检测和控制。L3是面向生产区域的，主要实施对该区域的物流跟踪管理、产副品仓库的三维动态管理、工序的作业计划和命令的管理以及对该区域内L2级过程控制计算机系统的生产实绩数据采集等功能。L4是面向全公司的，是各个生产单元、各种产品的生产计划管理、产副品存货管理、技术质量管理、销售业务管理、产品运输管理、设备综合管理、财务成本管理等的集成。

（三）宝钢公司级管理信息系统的主要功能模块

①一个核心系统--面向企业的业务流

销售管理模块，包括：销售业务管理、销售帐务管理等。 生产管理模块，包括：合同管理、计划与排程、存货管理等。

质量管理模块，包括：冶金规范管理、产品规范管理、质量判定、质量统计分析、检化验记录管理等，产品运输管理模块，包括：产成品管理、发货计划管理、车、船管理、三单及费率管理等。

财务管理模块，包括：成本管理、会计管理、预算管理等。设备综合管理，包括：基准管理、点检管理、工事管理、备件及材料管理等。

以上的功能模块实现了\在线事物/交易处理系统\（OLTP--On Line Transaction Processing）的功能，而在此基础上也已初步建立了公司级的数据仓库，随着数据挖掘工作的逐步深入，将实现\在线分析系统\（OLAP--On Line Analytical Processing）的功能。

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②两个支持系统

数据仓库及数据挖掘系统

应用数据仓库、数据挖掘技术和专家系统的最新研究成果，建设提供信息和知识支撑的数据分析及决策支持系统，由支持企业的绩效评估、经营分析、经营决策、战略设计以及各部门的业务运作优化等。

目前正在实施的数据仓库规划，可以使宝钢实现从数据库使用技术转向数据仓库使用技术，进一步的数据挖掘便可进入知识层面，从而实现由数据到信息，再由信息到知识的提升，然后实现由在线事物/交易处理系统OLTP、在线分析处理系统OLAP向决策支持系统DSS（Decision Support System）的发展。

面向工作流的系统

用Intranet技术改造现有的OA/人事系统，建设面向公司和二级厂部的工作流管理（含项目管理）的信息服务系统，支持企业的工作流。

第三章 宝钢的企业系统创新工程ESI

一、企业系统创新工程ESI的提出

（一）企业系统创新工程ESI的提出

一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”再向“以客户需求为中心”的经营模式转变？一个拥有1625亿元固定资产之企业的“大老板”，如何随时掌握企业经营现状并根据市场的风云变幻快速决策？

上海宝钢集团的“秘诀”就是把生产、财务、销售、技术等经营活动所产生的物流、财务流信息同步集成到一个管理信息系统平台上；然后根据平台上所积累的数据和在当前的市场环境中所遇到的新问题，调整业务流程，再根据新的业务流程设置企业组织和支持新组织的信息系统。最后依靠产、销、研综合信息管理系统，实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”的管理模式的转变，为了实现从“以财务为中心”向“以客户为中心”的转变，宝钢决定启动企业系统创新工程(Enterprise System Innovation，简称ESI工程)

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（二）企业系统创新部的成立

案例故事

2001年春节刚过，宝钢领导层就找宝钢生产部部长李庆予谈话，要求他在原来企业管理处的基础上组建一个新的部门——企业系统创新部，并由他亲自担任部长。 当时，虽然对于宝钢信息化早晚会有大动作的说法，李庆予已经有了思想准备，但是以这种方式拉开序幕还是令他有些吃惊。在中国的企业发展史上，“企业系统创新部”恐怕是一个前所未有的部门，其职能更是新得出奇：根据宝钢以客户需求为中心的目标。优化、重组业务流程并重新设置企业组织和支持新组织的信息系统。在宝钢设立企业系统创新部虽然有些新奇，但也绝不是空穴来风。这是宝钢20多年持续信息化建设和对经营管理模式不断探索的结果。

（三）ESI工程的含义

ESI工程有三层含义：第一层是按照“以客户需求为中心”的战略目标，对宝钢现有业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二层含义是依据重组后的业务流程，重建企业组织；第三层含义是为使重组再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统。

（四）ESI工程的基本思路

ESI工程的基本思路是：首先进行细致的业务流程分析，按供应链管理思想，再造业务流程，构建流程化的企业组织；其次充分运用信息技术手段，建立面向客户的供应链管理系统，对内高效协同、对外快速响应，解决\信息滞后和不畅\问题，创造\信息充分和及时\的环境，把基于业务规则的决策权放在组织的最前线，提供知识共享与科学决策支持；再次，创建学习型组织，建立企业内部的高效沟通氛围，建立创新型的强势企业文化。

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图3 ESI模型图

二、企业系统创新工程ESI的实施

（一）ESI工程的规划

按照ESI工程的规划目标，宝钢将在业务结构上真正实现“以客户需求为中心”。

具体表现为:快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货;优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。

（二）企业经营运作系统的建立

实施ESI工程后，集中一贯管理的内涵得到了升华和延伸：由管理功能或职能的集中，演化为着重信息和知识的集中与共享；由企业内部的一贯，延伸到从客户需求开始到满足客户需求为止的产销供应链管理的一贯，从上游供应商管理开始到下游客户管理为止的全程供应链管理的一贯。使管理信息化建设的定位从\以财务为中心\向\面向用户，以提升竞争力为中心\转移，建立和完善了6个子系统，初步形成了对外快速响应、对内快速决策的企业经营运作系统。

(1)企业级制造管理系统(ERP)。

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该系统是宝钢管理信息化的核心系统，它解决了按客户的要求进行产品质量设计、按客户的订货规格进行生产材料设计，按客户的交货期排产等问题。公司的业务管理人员都能通畅、透明地共享客户需求、定制规范和执行状况等信息。企业自觉、能动地将自己的业务置于客户需求的约束下，做到生产过程的顺畅，进行经济、批量的定制运作。

图4 企业级制造管理系统

(2)企业级统一的数据仓库系统。

建设企业级统一的数据仓库系统，把由制造管理系统收集的大量来自各产线的实绩数据、来自各业务处理阶段的过程数据传送到数据仓库系统中，运用数据分析和数据挖掘工具，实现诸如基于知识的客户服务、产品盈利能力分析、产品质量持续改进、合同交货周期分析等功能，提高为客户服务的水平。

(3)基于智能质量设计知识库的技术询单快速应答系统。

对于客户提出的新钢种或新材料要求，可利用智能质量设计知识库进行智能化质量设计。利用关键输入变量(KIV)和关键输出变量(KOV)统计建模，智能质量设计知识库提供了大量产品和工艺的集成数据。这些数据体现了贯穿各道关键工序KOV与KIV之间的关系。客户在询单或订货时，只要提出最终目标要求，系统便会利用智能质量设计知识库在已经生产过的钢种中自动找出最接近的\近似值\来反复匹配，从而设计出各道关键工序的质量控制参数，再放到质量测试平台上模拟和优化，以使这种材料的最终结果能满足客户的特殊需要。利用该项技术，既可以快速应答客户技术询单，

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回答能否生产的问题，又有力地支持了宝钢新产品的开发及技术进步，从而更好地满足客户的需求。

(4)客户驱动的综合销售/优化排程/交货期快速应答系统。

即运行物料优化计划、订单优化排序、基于产能的交货期应答功能模块，实现合同的全程动态优化排产。既使机组产能得到精确占用，又对交货期进行实时应答。这些模块是在引进消化国外先进供应链软件的基础上，结合宝钢制造管理系统的技术内涵进行改造，使之能在宝钢这样物流交叉、产线复杂的制造环境中，解决\客户需求个性化\和\企业生产规模化\的矛盾，实现大规模定制。 宝钢向所有重点客户提供按周交货服务，并在互联网上进行合同评审，可以对客户提出的交货期做出快速应答。

(5)\宝钢在线\网上营销系统。

\宝钢在线\是管理信息系统在英特网上与客户交互的\窗口\。客户可在网上进行询单和订货，查询所订合同的生产、发货、运输、质保书和结算信息，缩短了宝钢与客户的时空距离。作为物流服务商，也可在网上及时获取有关出厂信息，从而提高出厂作业效率。

(6)面向战略客户的协同商务系统

宝钢与一汽签订了战略合作协议，共同建设协同商务平台。一汽大众的钢卷库委托宝钢管理，每天根据一汽大众的生产计划和实绩，动态平衡从长春到上海的整个供应链的库存状况，及时调整钢材生产计划，满足一汽大众的生产要求。这是一种典型的产销供应链协同商务模式。 协同商务平台目前已完成系统建设，进入试运行阶段。宝钢按照一汽大众的轿车生产计划，组织排产、生产、运输。宝钢对一汽大众已实现按周订货、按周交货。在双方的共同努力下，一汽大众的钢材库存同比下降45%，创效益数千万元。宝钢在为客户创造价值的同时，也赢得了一个稳定可靠的战略客户。

三、ESI的实施效果

效果 快速应答客户询单，提高客户满意度 具体效果 基于合同优化排程系统，数秒内完成客户交货期确认； 以客户服务知识库为支撑，一般技术问题即席应答； 利用“宝钢在线”，分日提供客户订单的交货期预报。 缩短订交货周期，

2001年，缩短订交货周期25%； 18

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加快市场响应速度 2002年，在2001年的基础上缩短了12%； 2003年，继续缩短15%以上。 提高交货期精度，为客户创造更多价值 降低在制品库存，降本增效明显 缩短质量异议处理周期，提高客户服务水平 建立供应链的协作关系，提供客户增值服务 向所有重点客户提供按周交货服务；按周交货精度：2003年比2002年提高23%。 2003年降低在制品库存3.5%，生产节奏加快，产品制造周期缩短10%以上。 产品异议处理周期，2003年比2002年下降20%以上； 2003年提供了网上产品异议服务，消除了宝钢与客户时空距离，预计2004年产品异议处理周期将继续下降。 与客户生产计划协同，建立供应链同盟；实施钢材的剪切配送，提供看板服务；借助“宝钢在线”，让客户享受低成本的现代物流成果。 表1 ESI的实施效果

第四章 宝钢集团ERP系统的应用

宝钢股份有限公司(以下简称“宝钢”) 是我国现代化水平最高、规模最大的特大型钢铁联合企业,始建于1978 年,经过一、二、三期的不断建设与发展,现今已成为一个年产超过1 100 万t 钢的特大型现代化钢铁联合企业,主要产品包括:冷、热轧各类薄板、高速线材、无缝钢管等。目前已经基本上实现了企业管理的信息化,建成了宝钢自己的冶金ERP 系统,构造了快速、有效的业务流程,设计了扁平、精干的流程型组织和协同、高效的经营运作模式,取得在成本、质量、服务、反应速度和技术创新等关键绩效上的突破性进步。

一、宝钢冶金ERP 系统的概况

ERP(Enterprise Resource Planning ,企业资源计划)是在MRP Ⅱ制造资源计划(Manufacturing ResourcePlanning) 的基础上发展起来的。20 世纪90 年代初,美国的Gartner 咨询公司在总结MRP Ⅱ软件发展趋势时,首次提出了ERP 的概念,两者的区别在于MRP Ⅱ主要面向企业的制造资源,如制造、供销、财务等,而ERP 则将“资源”

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扩充到了企业的所有资源,包括人力、运输、项目管理、市场信息分析等等,强调了对企业的整体管理。

ERP 系统不是手工管理的简单计算机化,而是要运用BPR(Business Process Reengingeering ,业务流程再造) 的理念,彻底重组企业的业务流程,以业务流程为基础,重新设计企业组织和管理过程。手工管理的计算机化只是帮助人们提高了一定的工作效率,并没有改变企业的管理模式。而目前各国企业都处在一个科学技术飞速发展、产品生命周期越来越短、用户需求越来越趋于多样化的时期,面临着竞争激烈、瞬息万变的市场环境,基于传统的分工理论按职能设置部门的管理方式已显得无法适应,企业只有依靠现代信息技术,对企业的业务流程进行彻底的重组、再造,以业务流程为基础,重新设计企业管理过程,才能在反映企业绩效的关键因素,如成本、质量、服务、交货速度等方面取得重大进展,达到增强企业竞争力的目的。

宝钢在一、二期引进、消化的基础上,经过长期的实践活动,大胆地进行管理创新,于2001 年底全面建成宝钢冶金ERP 系统。

（一）宝钢冶金ERP 系统的主要功能

1) 销售管理子系统,包括:销售资源管理、用户合同管理、用户管理、货款管理、销售帐务管理等。

2) 生产管理子系统,包括:合同处理、合同归并、合同计划、材料转用充当、材料申请、合同跟踪、产品准发、各区域作业计划、产能计划、方管坯存货管理、板坯存货管理、热轧存货管理、冷轧存货管理等。

3) 质量管理子系统,包括:冶金规范管理、产品规范管理、质量判定、质量统计分析、检化验记录管理、质保书管理等。

4) 产品运输管理子系统,包括:产成品存货管理、成品仓库发货管理、出厂计划管理、出厂环境管理、出厂资源平衡管理、洽运管理、发货调度管理、结算凭证管理、车船籍及费率管理等。

5) 财务管理子系统,包括:产副品帐务管理、成本会计管理、厂务会计管理、普通会计管理、年度成本预算和报支系统等。

6) 设备及维修综合管理子系统,包括:基准管理、点检管理、工事管理、备件管理、材料管理、固定资产管理、合同管理、维修成本管理、评价分析、图像管理等10 个

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子系统。

7) 信息作业管理子系统,主要用于上述各应用系统的管理,包括:用户授权、功能上线检查、通信管理、报表管理等功能模块,支撑系统的安全管理及作业的规范化管理。

（二）宝钢ERP 系统的计算机系统环境

宝钢ERP 主机系统采用IBM 大型机390 系列9672 计算机两台,构成双机Cross - Domain 体系结构。主机的处理能力为458MIPS ,内存为5GMB ,配有48条光纤通道和3 条并行通道,主要外存是413TB 的磁盘子系统,六套磁带机和两台91ppm 激光打印机,系统同时以155Mbps 的ATM 接口和两个10Mbps 的以太网接口与公司主干网相连。主机系统运行的操作系统为OS/ 390 ,开发工具采用IBM CICS 环境下的COBOL , 数据库采用IBMDB2 ,环境监控软件采用CANDLE 公司OMEGMONII ,通信规约是TCP/ IP。

二、宝钢冶金ERP 系统的主要管理技术

宝钢冶金ERP 系统是按照“全面规划、分步实施”的指导思想分阶段建设的。第一阶段的开发是覆盖三期工程各生产单元的管理功能,但是在产销的两头即合同和发货两部分是覆盖全公司的。它的核心技术是:MIC ———LINE ———BACKLOG(即:冶金规范码———产线———合同加工途径码) 体系、全自动的合同处理技术、连铸预定板坯号和流炉设计技术、实时动态的合同跟踪管理技术、合同———材料———计划状态控制技术、各生产活动的“实时抛帐”和动态成本帐目计算等。第二阶段的开发对一、二期工程各生产单元原有的生产管理方式作了大量的改造和创新,使其完全融入到三期生产管理方式之中,实现了“功能覆盖全部产线”设计思想。详见图5。

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图5宝钢冶金ERP流程图

第三阶段的重点是开发设备维修管理子系统,同步整合原有的备件、材料管理系统。它的主要技术是以基准管理(设备总表加上四大标准) 为源头,一码到底贯穿整个信息流,即以部门代码为源头从责任中心角度贯穿相关管理业务;以设备编码为源头从生产设备角度勾连相关业务信息。点检业务按需集成,消耗实绩实时跟踪,实现成本过程控制,深化了TPM 管理。设备维修管理子系统与前二个阶段开发的产销管理系统实现了在“以财务为中心”的基础上的集成,构成了融合宝钢管理技术的冶金ERP 系统,使宝钢的管理信息化水平跨上了一个新的台阶。各级管理者可及时掌控各类业务信息,实现了从合同、生产设计、过程控制、实绩归集到评价分析的全过程的信息闭环和透明化管理,为公司的效益最大化、成本合理化等各项管理工作的推进提供了有效的支撑手段,为企业的信息化建设和持续发展夯实了基础。

三、实施冶金ERP 系统后的效果

（一）宝钢冶金ERP 系统实现了按客户的需求组织生产

该系统可以按客户的特定技术要求进行产品质量设计,体现客户个性的定制化制造。系统投运后,流程链中的每一个人都可按自己的需要对合同从订单接受开始直至发货、结算实行全过程的跟踪和管理,从而保证按时、按质、按量、按地点准确交化。这样,既提高了为用户服务的水平和质量,又为企业生产透明化的管理提供了重要手段。

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（二）冶金ERP 系统全面体现了“质量是生命”的管理理念

宝钢实施的是“集中一贯”的质量管理,冶金ERP系统遵循一贯质量管理的原则,构造了规范的质量管理MIC 系统(冶金工业索引码) ,自动实现了计算机辅助的产品质量设计。在满足用户要求、保证产品质量的前提下,能够对产品从炼钢、热轧到冷轧进行多产线的工艺设计,提供多条生产途径,以充分发挥各产线的产能和质量优势,实现了柔性制造。

①冶金ERP 系统实现了按用户订货产品的用途进行质量设计(包括对新产品研发的质量设计) ,并在计算机下达生产计划的同时,下达各个工序相应的检化验作业指令(包括检化验项目、条件、取样方式) 及其它各项操作指令。

②冶金ERP 系统实时采集各工艺过程的质量数据,如炼钢的化学分析资料、轧钢的检化验资料,这些资料从检化验仪器、仪表上直接送入分析和检化验计算机,再经过网络送入冶金ERP 系统,做到“资料不落地”,确保质量数据的真实、有效、及时。③冶金ERP 系统统一进行全厂各类产品的质保书生成、打印及网上查询。

④冶金ERP 系统实现了对产品制造的全过程的质量跟踪和合同跟踪,直到用户合同的销售结算。合同销售结算后,全部资料在计算机内再保存,以备业务人员及用户进行质量追溯和查询。对所发生的产品质量异议,利用系统建立按事件进行的质量异议管理和质量改进管理,把为用户服务工作落到实处。

⑤在冶金ERP 系统基础上建立的质量管理数据仓库系统,对历史资料进行质量统计分析,挖掘潜在的质量问题和改进措施,对新产品研发提供决策支持。

（三）冶金ERP 系统全面落实了“成本是寿命”的管理理念

建立动态实时的财务管理系统,实现“以成本会计为中心”的企业运作。财务系统按新的标准成本制度构建,对生产线上每个环节的生产活动采用实时抛帐方式,建立了动态成本帐目。因此,各生产单元中所有发生的物料信息都实时地转化为财务信息,实现实物流、信息流和资金流的一致和同步,使公司“以财务为中心”整合各项管理业务的理念得到了有力的支撑和保障。

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（四）冶金ERP 系统是公司强化物流控制的有效手段

冶金ERP 系统实施后,加快了产线上的制品的流动,减少了物料在库滞留时间,加快生产节奏,缩短产品的制造周期。与系统实施前相比,平均缩短合同处理周期8～10 天,缩短了成品出厂发货周期二天,相应的销售货款回收也有了明显的提前。

（五）工作效率提高,其它指标得到改善

生产、技术、财务、销售等管理部门在不增加人员,并在人员逐年精简的情况下,从管一个炼钢厂、一个热轧厂、一个冷轧厂到管三个炼钢厂、二个热轧厂、三个冷轧厂,提高了管理效率,同时管理的精度也大大提高。冶金ERP 系统作为一个公共信息平台,极大地提高了全公司信息共享的水平,促进了各项专业管理方式的变革,提升公司整体的管理水平和管理精度。实现了公司设备综合管理业务的规范化、透明化、信息化,设备管理工作得到了跨越式提升,在系统投运当年,仅在优化设备检修计划、备件修复、零固投资等方面就取得了3 390 万元的经济效益。冶金ERP 系统实现了全公司产销数据的集中存储和处理,公司的合同、销售、财务信息高度集中、准确、实时,方便各类用户查询、统计、分析,及时支持了公司的反倾销工作。冶金ERP 系统的运行增强了公司应对突发事件的能力。由于有了信息系统和大量的数据支持,在遇到突发事故时,业务人员能够迅速地制订处理应对事故的生产调整方案,可以把事故损失降到最小。以自主开发为主,在降低系统开发成本的同时,形成了宝钢自己的ERP 技术应用开发能力,进一步积累了企业的技术创新能力。

四、建设宝钢冶金ERP 系统的体会

（一）合理设定目标

宝钢追求的是从ERP 的概念中提升出来的切合企业实际的管理理念、管理方法,建设一套能实实在在地提高企业竞争力的企业信息系统,切忌好高骛远。必须“全面规划,分步实施”,根据资金、人力、业务发展、管理需求来锁定各个阶段的“有限目标”,务求必胜。

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（二）妥善解决业务重组与现有观念的冲突

一方面要对员工进行培训和教育,统一思想;另一方面重组业务要有决心,必要时要有一定的强制性。

（三）坚持“以我为主”的原则

依宝钢多年的实践经验看,整套购入完整的管理软件来改造一个已存在多年的活生生的大型企业并不可取。宝钢立足于多年的管理经验,借鉴先进的管理理念,采用当代信息技术,在已有的系统构架上,从务实的角度出发,合理设定目标,开发和完善宝钢自己的冶金ERP 系统。在实施过程中,其应用功能的软件以宝钢的技术力量为主开发;在系统发展到进入决策支持(DS) 领域而需要数学模型或决策模型时,可适当借助外援。

（四）组织保证

从实践到认识的反复探索,宝钢人在建设ERP系统的道路上可以说是锲而不舍,坚忍不拔。能做到这一点,主要是得益于企业的最高层领导亲自抓,抓信息系统的规划、任务,抓业务和部门之间的“集成”,抓进度和各项措施的落实。正因为有宝钢历届高层领导亲自抓企业信息化的建设,才有宝钢信息化建设的今天。

第五章 从宝钢经验透视企业信息化建设

一、企业信息化的战略问题

很多企业在企业信息化建设的初期往往遇到这样的问题：企业信息化需求不明确，目标是什么。

而我们知道：有目标才会有方向。

宝钢把自己的目标定义为也就是通过企业信息化，追求系统的持续生命力，提高企业的整体竞争力。

在这一目标模式中，关键是整体竞争力的概念。提高整体竞争力，一方面是企业

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信息化带来的各种具体效益的高度概括，是具体目标的概括；另一方面，它是目标模式中不同方向的统合。比如，是企业赢利能力和企业持续赢利能力的结合，是技术能力与管理能力的结合，是核心竞争力与协同竞争力的结合。企业信息化的目标偏向某一具体局部，都会带来方向上的偏差。

另外，还有一个重要的方面就是全员信息化，从一把手开始，让每一个员工认识到，信息化关系到企业的任何一个方面，关系到每一个个人，团结才会产生力量。企业信息化中的流程再造，是一个涉及利益调整的改革过程，必然挤压中间环节不透明利益。宝钢妥善解决业务重组与现有观念的冲突。宝钢这方面的体会是，一方面要对员工进行培训和教育，统一思想；另一方面重组业务要有决心，必要时要有一定的强制性。

战略上的整体竞争力和全员信息化的思想，值得其他企业借鉴和学习。

二、关于企业信息化的流程设计

当前企业信息化存在的一个主要问题是，一些技术和管理基础条件不错的企业，没有企业及时把管理改革的重点，从初期的面向优化职能，转为成熟阶段的面向优化流程，进行业务流的信息化再造，结果是在信息化过程中形成信息孤岛。比如，一些企业在学习海尔经验的过程中，把面向流程的经验，学成了面向职能的经验，难免不得要领。究其根源，是我们长期以来片面强调传统工业化“以转变职能为核心”的理念，忽视了“新型”所特有的“以流程再造为核心”的特点。

宝钢人认为：工业化先进企业在信息化过程中，要把面向业务流的设计，置于企业信息化理念的核心。在转变、优化职能的前提下，以流程再造为核心实施企业信息化，以信息流统一物流、资金流，建立面向客户的供应链管理业务横向集成。

宝钢公司级管理信息系统，是一个面向企业业务流的核心系统，以财务为中心，实现了物流、信息流和资金流的同步，实现了经营成果的及时反馈。对于宝钢来说，横向覆盖的职能包括市场营销、制造管理、质量控制、财务、运输、发货、设备管理等。宝钢在实践中认识到，各职能部门并不是简单地独立履行其职能，而应把他们视作是整个企业运行系统中各个过程的一个环节，要实现全过程的信息资源的集中管理，达到信息共享。为此，宝钢采取了“集中一贯”的管理模式，其真谛就是要实现全过程的管理。所谓“集中”，是指管理功能的集中，即企业的主要管理业务集中到企

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业的职能管理部门；所谓“一贯”，是指对工程管理的一贯，即企业从接到合同开始到合同完成为止，从原料进厂到产品出厂为止的所有工序的管理业务，统一由企业的职能管理部门负责。

“集中一贯”管理是宝钢取得成功的一种企业管理模式，但它也不是一成不变的。“集中一贯”管理的优势还在于它能有力地支持企业的过程重组和再造，能最大限度地支持企业管理的变革和创新。

集成的供应链管理业务从传统业务注重内部资源的管理，转向注重外部资源的管理和利用，实现从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同。“集中—一贯”，逐步推进，才会真正有效实现企业信息化。

三、关于组织的持续创新

张瑞敏解释过：“流程再造就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）”。

沃顿商学院的教授也认为，“如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜”。

宝钢也把创新放在了至关重要的位置。

纵横交互的信息系统持续改进、发展，是宝钢信息化建设的第三维视角。 宝钢始终坚持信息化建设与企业发展同步，管理信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展。在信息系统的设计、建设（开发）、运行（维护、管理）、改造（发展）整个生命周期的全过程中，宝钢依据自身情况，确立了相应的管理原则和运作体系。

信息系统的设计管理：坚持业务主导的原则，服从企业的发展要求；合理设定系统目标；信息化建设规划作为企业创新规划的重要组成部分，每三年修订一次，一次规划六年，同步纳入公司的技术改造和科研发展规划，做到统一管理和资金保障。 信息系统的开发管理：坚持“以我为主”的原则，确保系统的可维护性和持续发展能力；抓好代码体系的设计与应用，确保企业管理思想的有效贯彻；以业务部门为主导，全程负责开发，把具体设计和编程进行外包管理，确保系统上线运行。

信息系统的运行管理：按照公司的信息系统授权管理办法和信息系统修改、优化等管理制度进行日常运行管理，做到有法可依。同时，密切注意系统运行负荷，跟踪

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当代信息技术发展状况，为系统改造做好准备。

信息系统的改造管理：系统改造的一个重要原则就是不能产生新的信息孤岛。另外，新系统必须具有一定的技术先进性（包括管理业务优化），以保证系统的运行寿命和运行成本。通过改造不断消除企业管理的薄弱点，推进信息系统的不断发展。

而许多企业并非不知道创新的重要性，但问题是无法把创新体制化。对于这些企业来说，活生生的个人可以创新，但无法让组织像一个有机生命体那样充满创造活力。

宝钢有一个很好的做法，就是设立系统创新部，从组织上保证持续创新。系统创新部主要的任务，就是对业务进行持续改进。对企业信息化来说，唯一不变的，只有变本身。系统创新部，就是管“变”本身的部门。系统创新部将信息技术问题，置于业务管理问题之下；将业务问题置于系统持续改进的要求之下解决。整个系统建设结合公司的企业系统创新工程，正在不断推进供应链决策优化支持系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台、企业信息门户网站等。

系统创新工程应运而生，组织和个人都要创新，这是宝钢信息化中最重要的理念之一。

四、处理好引进技术与自主开发的矛盾

企业信息化的两个政策导向问题：自主开发还是技术引进。

在初期，宝钢坚持：以我为主，使用国产软件，降低系统开发成本。在实施过程中，其应用功能的软件以自己的技术力量为主开发；在系统发展到进入决策支持（DS）领域而需要数学模型或决策模型时，可借助外援。

根据宝钢多年的实践经验看，整套购入完整的管理软件来改造一个已存在多年的活生生的大型企业并不可取。宝钢立足于多年的管理经验，借鉴先进的管理理念，采用当代信息技术，在已有的系统构架上，从务实的角度出发，合理设定目标，开发和完善宝钢自己的冶金ERP系统。

在建立自己的冶金ERP初期，我们惊奇地看到，管理如此现代化的企业，管理系统软件仍是DOS界面，许多计算机显示器样式老得认不出来，还在使用。一切井井有条，并无障碍之处。宝钢人说，用自己开发的国产软件，省钱倒在其次，关键是自己的鞋最合自己的脚。宝钢这么大企业，不是买不起国外著名的ERP软件，而是觉得不好用，与自己的业务总是隔着一层。

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直到2004年3月，宝钢五钢才开始正式使用sap，进入了技术外包的阶段。 所以，国内的企业搞信息化，用国产软件，看来好处不只是省钱，更重要的是贴近实际应用。大力发展自主知识产权管理软件，促进国产软件在企业信息化中的技术应用，不光涉及企业自身利益，而且涉及中国企业信息化道路怎么走的问题。

“满意为标，适可为准”。在不同的阶段采用不同的系统，适合自己的才是最好的。

五、总结得到ERP成功要素的分类

战略层面管理要素 企业经营战略 项目需求、目标和范围 业务流程再造 外部咨询 实施策略 过程层面项目负责人 实施领导小组 责任制 专职员工 团队工作 用户参与 高层管理者支持 中层管理者支持 教育和培训 交流与沟通 实施监控与反馈 数据准确性 项目实施计划 实施程序和方法 技术要素 软件选择 软件用户化改造 遗留系统处置 信息系统集成

组织 领导 控制 计划 表2 ERP成功要素的分类

ERP是十分典型而且集成化程度很高的管理信息系统。因此，ERP成功要素与企业信息化要素在结构内涵上有十分密切的联系，因此可以通过对ERP成功要素的结构化分析总结归纳出企业信息化的一般要素(王云峰，2004)。受麦肯锡(McKinley)公司

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7S成功要素框架启发，我们建立了战略/过程(不同层面)和管理/技术(不同属性)分析框架，对ERP成功要素进行分类，结果如表2所示。

信息化要素大体分为3类：一类是具有管理属性的战略层面要素，称之为信息化战略要素(Strategy)，包括企业经营战略、项目需求、目标和范围、业务流程再造、外部咨询、实施策略，主要解决如何利用信息技术改造现有业务流程，以使企业经营战略得以贯彻，管理效率提高，市场竞争能力增强的问题。第二类是具有技术属性的战略层面要素，称之为信息系统结构化要素，包括软件选择、软件用户化改造、遗留系统处理、信息系统集成。这类要素关系企业软件信息环境建设质量，与信息系统开发的战略决策和系统规划直接相关，对企业信息化全局和信息系统运行成效可能产生重大影响。第三类是过程层面，涉及信息资源管理和信息系统开发及应用的综合性要素，其中管理要素占据主导地位，简称为信息化过程管理要素由于企业信息化是信息技术和管理相融合的过程。

表2过程层面的14个成功要素可以按组织、领导、计划、控制分为4类，以显示企业信息化过程中管理体制和运行机制建立所涉及的主要内容其中组织和控制类要素与管理体制关系较大，领导和计划类要素对运行机制涉及较多而管理体制或运行机制最终要通过科学的项目组织和责任制实现对企业信息化战略的彻底贯彻和执行。

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结束语

执玉于手，感悟于心

从前，山上有一个寺庙，里面有一个高僧，因为他的名声，各地来拜师学艺者络绎不绝。一天，一个懵懂的小和尚来到寺中，寻求真理，高僧收他为徒了。

第二天，高僧给小和尚一块石头，简单粗糙，毫无特别可言，让他握在手中。小和尚百思不得其解，师命难违，小和尚还是照做了。

一个月以后，高僧去问小和尚，你得到什么了吗？

小和尚看看手中的石头，摇摇头，说我什么也没有得到啊，师父，你还是教我一些真经吧。

高僧什么话也没说，转头走了——

有过了两个月，高僧去问小和尚，你得到什么了吗？

小和尚看看手中的石头，似乎是光滑了一些，还是摇摇头，说，师父，你什么时候教我真经啊。

高僧转头走了，无奈的样子，但是他还是不愿意说一句话。 半年时间，一晃而过。

此时高僧再次出现在小和尚面前了。 你得到什么了吗？

没有，师父，我实在没有学到东西，师父，你没有教我，我—— 你看看你手中的石头，

小和尚看看手中的石头，他第一次注意到，他手中的石头晶莹剔透，光泽耀人，这也许是他见过的最好的石头了，

师父，你当时给我的是一块很普通，很粗糙的石头啊

其实你是当初的那块石头，现在已经成了玉石了，是你把一块普通的未雕琢的石头变成了玉石。

小和尚恍然大悟，下山去了。

如何成为玉石，老师不会一步一步的教我们去做，老师希望我们自己历经磨炼中，我们自己去理解与感悟。你的感悟，决定了你的未来。

这是老师期望我们做到的，也是我们应该做到的。

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致 谢

感谢滕老师的指导，

感谢我们小组共同学习和研究的这段日子

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