关于酒店餐饮价值链分析

关于酒店餐饮价值链的分析

[摘要]根据价值链的概念，我们把酒店餐饮业价值链定义为酒店餐饮产品从供应到最终消费的一系列传递的过程，它一般由酒店餐饮产品供应商、酒店餐饮消费者组成。酒店餐饮价值链传递的过程也就是酒店餐饮产品不断增值的过程。本文借助价值链的思想，通过构建酒店餐饮价值链，对比社会餐饮，深刻剖析酒店餐饮的竞争优、劣势，并在此基础上提出提高酒店餐饮竞争力的对策。

[关键词] 酒店餐饮；价值链；发展对策 1前言

2008年的全球金融危机已经波及到酒店业特别是对大型的国际酒店集团，给酒店已经带来很大影响。而2009年经济形势依旧不容乐观，酒店行业的收入可能会继续下滑，同时连带餐饮的收入也相对减少。同时面对越来越多同级酒店建立分割同级市场份额，社会餐饮主体的竞争也不可小觑，特色酒楼，餐厅林立，“各门各派”都拿出看家绝活推出新潮菜，打造餐饮美食新看点，酒店的餐饮发展和营销面临巨大挑战，如何在大的宏观经济背景和市场竞争环境中求寻得酒店餐饮的发展出路显得由为重要。本文主要运用价值链理论从酒店（相比社会餐厅）在餐饮经营发展上的优势和劣势进行分析，同时结合一些实践信息综合论述得出一些关于酒店餐饮经营发展的一些对策。

2价值链理论综述

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他认为企业的竞争优势来源于企业的活动及企业拥有的资源和能力。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。企业所从事的物质上和技术上的界限分明的活动都是价值活动，可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和构成了“企业的价值链”，每一项经营活动都是价值链上的一个环节。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。价值链分为两大部分：涉及产品的物质创造、销售、转移给买方、售后服务等基本增值活动和辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的辅助性增值活动。 3餐饮行业价值链构成

餐饮业的价值链不仅有基本增值活动、辅助性增值活动，而且它是集生产、服务和客人消费与一体的行业，客人消费与产品生产具有同一性。酒店餐饮的竞争优势要看酒店是否能够发现并满足顾客的需求，酒店的一切价值活动、核心能力、战略资源都是围绕顾客需求而进行的。顾客不仅关注食品质量的好坏，还关注就餐环境，员工服务等等方面，不仅要求有物质上的享受，还有精神方面的需求。因此，

餐饮价值链是一个对客的综合体，体现了直接对客服务环节和间接支持环节对创造企业利润的作用。

餐饮价值链中的基本增值活动包括食品制作准备、食品质量和创新、经营管理、服务和卫生安全；辅助性增值活动是指与餐饮基本增值活动密不可分的、保障基本增值活动有效运行的支持性活动，它主要是信息系统、环境氛围、人力资源、营销和成本控制五个方面。辅助性增值活动和基本增值活动缺一不可，共同促进餐饮行业利润的实现。

4酒店餐饮优劣势分析 4.1基本增值活动

4.1.1食品原料阶段导致质量不佳

食品制作准备主要包括采购、验收、储存和发放等。在大部分酒店，这些工作分别由采购、厨师、仓库等共同负责，由此产生了许多问题。因采购、仓管人员缺乏相应的餐饮烹饪知识，往往在挑选原料及食品贮存方面不能达到餐饮的要求，从而影响菜肴出品质量。另外，酒店采购、仓管和餐饮部是三个并行的部门，餐饮部并不能直接调配其他二个部门，部门间的协调成为餐饮部需考虑的一个主要问题，如果沟通不当，则会严重影响餐饮部的工作绩效。 4.1.2菜肴出品质量不尽人意

餐饮说到底是要吃的实在喝的也实在，酒店餐饮最重要的是食品菜肴和酒水的出品质量，没有高水准的菜式没有高档次的酒水体现不了酒店的档次更吸引不了有品位的客人。但同时不能脱离餐饮的本

质，高价格要让客人消费的舒心就必须在菜肴上做足功夫，而酒店在此却有很多不足：首先，食品菜肴没有特色，很多都是市面上餐厅都可以点到的大众产品，没有突出的体现独特性的菜式。纵览很多酒店的菜单从头到晚都是大街小巷能找到的菜式没有做到“人无我有”。其次，中、高、低挡菜肴搭配不合理，很多都低配置的菜肴偏向高价位。第三，由于酒店餐饮讲究刀工，造型，装饰和点缀，往往给人们华而不实，外表好看却没内涵，而口味却不那么出众，分量也不足。不合理的菜肴配置和价格丧失了很多回头客。 4.1.3经营灵活性差

酒店餐饮部门只是整个酒店一个部门，餐厅部门的经营活动要接受上级部门和其他部门的制约，如财务部进行的成本控制，人事部的人员管理控制，采购部的原材料供应，以及同类部门其他餐厅的合作和协调。所有这些因素给酒店餐饮经营带来几个障碍： 4.1.3.1决策障碍

餐饮部经理往往在重大决策没有最终决策权，要实行严格的上级审批制度，即使有时候有些好的方案和改革措施一旦得不到上级领导的批准就难以实施，从而挫伤部门的整体积极性，同时很可能贻误市场时机，而且由于酒店一般给予餐饮部门的利润指标比较高，压力较大从而使餐饮部毛利率定得过高又直接导致产品定价过高从而直接失去一部分消费者，从而直接把自己的餐饮市场让给了社会餐饮。 4.1.3.2协调障碍

由于酒店餐饮部门又分化成几个小部门如西餐厅，中餐厅，宴会亭，大堂吧，多功能咖啡厅等，有了部门分工必然要讲究合作和协调，只有最有效率的合作协调整体的经营效益才会上升，而现实中往往是各部门各自为政缺乏必要的沟通和协调，这一障碍制约着整个餐饮部的发展。例如有点客人有的客人看到西餐厅位置满了，其实完全可以在大堂吧和咖啡厅用西餐，但是由于其他部门员工认为与自己不相干不采取主动迎客措施使得客人只好选择离开，其最终影响的是餐饮部的营收。 4.1.3.3思想障碍

没有统一的目标性和集体团队概念，小部门化思想，从根本上决定了其工作方式，业务推进都只是围绕本部门展开，没有全局观念，而社会餐饮在这一点上优势显而易见。 4.1.4服务缺乏灵活性

我国稍具规模和档次的饭店都是旅游星级酒店，必须遵守相应的行业和星级评定标准，因此，酒店餐饮在服务过程中虽然提供标准化、规范化的服务，但缺乏亲和力，服务显得呆板、生硬，远不如社会餐馆灵巧、活泼。此外，在大部分社会餐馆中都有顾客留言本、顾客意见簿等来实现顾客信息反馈，从而根据顾客意见及时调整本企业的行为。而目前酒店的顾客信息反馈主要集中在客房，针对餐饮部门的信息反馈还比较溃乏，以致于酒店餐饮不能及时了解顾客的真实想法，调整自身的经营活动。 4.1.5卫生和安全状况良好

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