商业模式的力量（思维篇）-讲义及答案（答案在讲义后）

第一讲 金融危机与商业模式概述(上)

一、金融危机倒逼“商业模式创新”

众所周知，2008年以来，全球金融危机影响全球，深刻地影响着中国经济的发展。截止到2009年第二季度，中国统计局所公布的宏观经济数据显示全面回暖，但是要注意的是这种回暖只是一种数据上的回暖，中国的民营经济依然面临着艰巨的挑战，我们的出口数据依然非常严峻。这些数据都表明：中国民营经济的下一步依然面临全面的挑战。

1.中国经济与美国经济的区别

无论金融危机下一步的走势如何，如何从这次危机当中吸取教训、把握机遇，都成为每一位企业管理者的一个重要的命题。这次金融危机的本质是国际经济循环的失衡。形象地来讲，这次金融危机中，美国得了疾病，中国也得了疾病，美国是只消费、不生产、不储蓄，中国跟美国正好相反，中国是只生产、只储蓄、不消费。

那么，这两个疾病哪一个更重呢？从经济的发展角度哪一个面临的困难更大呢？打一个形象的比方，相当于美国的经济是得了猪流感，而中国的经济可能就是非典型性肺炎。从这个角度来讲，中国经济的问题其实比美国经济的问题还要更严重。猪流感是比较好治的，现在已经有越来越多的国家都不再统计猪流感的病情了，因为猪流感的治疗方法很简单，休息、喝水，顶多吃点达菲就可以了。这就是美国经济的缓解的方法。对于美国来讲，它是过度消费，只要通过减少消费的过度程度，加大储蓄力度，美国经济就会逐步走出困境。

2.严重影响中国经济发展的主要原因

中国经济是非典型性肺炎，我们产能过剩，已经严重影响了中国经济长期的发展，因为我们只生产、只储蓄、不消费。

在过去的五年时间里，中国积累了大量的产能，而这些产能不是通过休养生息就能够好转的，我们非常难以走出产能过剩的困境。在这次中国应对全球金融危机的过程当中，我们在治疗以美国金融危机为代表的猪流感的过程当中，实际上在某种意义上我们是加大了中国未来非典型肺炎的可能性。我们在金融危机过程当中，投资4万亿元，上半年新增银行贷款7.3万亿，预计全年将达到10万亿元的新增银行贷款。这些巨大的投资拉动，都在进一步的放大我们的产能，而这些产能的进一步放大，将加重中国产能过剩的被动局面，也就是说在这次治疗美国猪流感的过程当中，实际上在某种意义上加大中国未来几年出现非典型肺炎的状况的可能性。这应引起政府和企业界的高度关注。

3.产能过剩带来的恶果

产能过剩非常难以面对，它涉及到的是一个非常庞大而复杂的问题，我们投资一个设备、一个产能，实际上并不仅仅是这个产能，设备只是一小部分，有了设备就要有土地去承载，有厂房去遮盖，要有原材料去维持它的运转，要有管理团队和工人去进行设备的管控。我们

在设备上投入1000万元，整个前前后后的系统性的投入可能会达到1：5，要达到5000万元的规模。这样一种产能过剩的投入，如果我们停产、限产，像美国治猪流感一样也休息休息，我们会发现我们的投资全部浪费。所以我们没法休息，休息就意味着亏损！我们只能加足马力生产、开工，而一旦开工，加足马力生产，会造成生产越多、亏损越多的状况，更导致我们产能过剩，因此非常被动。

中国经济在过去十年中GDP在高速增长，但民营企业的收入、利润却没有同步增长，其实就源自于一个核心，就是产能过剩。我们企业的利润微薄，我们出现了批量的企业亏损，甚至有个别地方传言有批量的企业陷入破产，这些都是产能过剩的恶果。这种产能过剩实际上在过去的五年里已经非常严重了，之所以没有发作，原因就是在过去的五年里，美国人湖吃海喝，拼命提前消费、寅吃卯粮。美国人的过度消费，实际上是缓解了中国过度生产，产能过剩爆发的时间点。从这个意义上讲，是美国人的湖吃海喝挽救了中国的制造业。但是金融危机一来，美国人开始存钱。从长期来讲，美国人存钱有利于国际经济秩序的平衡，但是从短期来讲，对我们中国的出口制造业是形成了巨大的冲击。

4.未来：产能过剩一触即发

截至到上半年，中国的出口制造业依然是26%的负增长。在这个关键时刻，我们国家政府通过4万亿投资，通过10万亿新增银行贷款，来拉动我们的消费，又一次延缓了我们产能过剩爆发的时间点。但是如果有一天，我们国家的投入遇到了瓶颈，因为国家的钱也不是无休止的，这个时候中国的产能过剩就会面临更大的挑战。

总的来讲，中国的宏观经济环境在2009年能否保8%，我们没有任何担忧，因为我们国家的投入、银行的投入都上升到了历史的最高点，但是这个历史的高点进一步放大了我们的产能过剩。我们要关注到一点，从企业界到政府都应关注到一点，两年到三年以后，中国的产能过剩会进一步爆发，对中国企业会构成非常大的挑战，同时对我们的宏观经济环境也会构成非常大的挑战。对此我们要有前瞻性的认识。认识到这点以后，我们企业界上马新的设备，上马新的产能，一定要特别地谨慎，因为一旦上马新的产能，可能就会把过去挣的钱吐回去。

5.做企业之最难处

其实，做企业挣钱并不难，或者说做企业短期之内挣钱并不是最重要的，最重要的是能不能持续赚钱。做企业最艰苦的一点，或最困难的一点，就是持续赚钱，因为完全有可能因为后面几年没做好，就把前面几年辛苦赚的钱全部吐回去了。而最容易让我们把钱吐回去的方法就是上马产能，因为它是一个固定投入，是一个沉没成本。因此，对于企业来讲，控制成本并不是最重要的、最核心的。控制固定成本才是最重要的。

为了降低固定成本，我们在一定程度上可以提高我们的总成本，因为如果我们的成本构成是低固定成本高变动成本，那风险就会大大降低，我们系统性的抗击重大风险的能力就会得到重大的提高。所以企业家一定要注意。我们过去听过很多课程都在讲要控制成本，但其

实更重要的是控制和降低我们的固定成本，也就是沉没成本。这样，企业的抗风险能力、灵活性就会大大提高。这也是为什么现在风险投资非常关注轻资产公司、轻公司的原因，因为这样的公司才能够灵活应对经济景气的周期。无论经济景气还是不景气，它的抗风险能力都比较强。所以，2008、2009年的金融危机，对中国的企业、中国的经济是雪上加霜。

6.中国宏观经济自身的问题

但是我想我们所强调的侧重点，是完全不一样的，那么我所想强调的是，美国的金融危机只是一个霜，中国的宏观经济自身的问题，是雪。套用毛泽东同志曾讲过的话：“内因才是主要的原因，外因是次要的、辅助的。”如果企业在金融危机来临之后，遇到了困难，资金周转降低了，利润下降了，不要简单地把这一切归结于金融危机，而是我们自身企业、中国的宏观经济环境出了问题，这才是主要的。而发源于美国的国际金融危机只是一个导火索，只是一个外因，一个次要的辅助因素。如果都把企业的问题归结于都是金融危机惹的祸，这会贻误我们对事物正确的判断，就会影响我们找到真正正确而合理的解决方案。我们应该从自身进行改变、进行创新。

7.当前面临的挑战

2008年，中国进到入了一个关键的年代，这个年代并不是因为有雪灾，也不是因为有汶川大地震，甚至不是因为奥运会，也不是因为美国金融危机，很多人把2008年当做不寻常的一年，地震、奥运会、金融危机确实对中国产生重大影响，但2008年对于中国经济产生最重大的影响的是改革开放30年。汶川大地震我们确实有很多同胞失去了生命、财产和健康，但是从人类历史上来看，这只不过是一场重大的自然灾害。而奥运会只不过是一场绚烂的烟花，看起来很美但是转瞬即逝。十年以后我们回顾奥运会对中国经济，对中国国运的发展，它的意义是微不足道的。对中国长期发展有最重大影响的是改革开放30年，我们过去有句俗语叫：三十年河东，三十年河西。全世界能够连续60年实现高速增长的国家是非常罕见的，我们中国能不能跳出这个魔咒，中国企业能不能连续增长，还是个问题。

8.商业模式创新迫在眉睫

改革开放30年对中国的经济，对中国的企业将有着历史性的意义。我们过去30年，只做成了一件事情，就是低成本运作。无论是政府，还是企业，无论是外向型企业，还是内向型企业，都是低成本运作。但是在改革开放30年来临之际，将发生重大的改变，我们的劳动力的成本在上升，我们的土地的成本在上升，我们原材料的成本在上升，伴随着中国人民币的国际化，我们走向一个世界级的强国，我们的人民币汇率是一定要升值的，人民币汇率升值是有利于我们中国实现一个大国战略的。中国企业的环保成本也在提高，这些都将使得中国企业的低成本优势日益艰难，或者更为准确地讲紧紧依靠低成本，中国企业是做不强、做不大的，在这样一个背景之下，中国企业的未来走向，主要的方法只能是依靠商业模式的创新和资本的创新。

金融危机还正在振动之中，经济要复苏，也需要一个过程。在这种情况下，我们企业都在讲首先要生存，留得青山在，不怕没柴烧。生存问题，相信绝大多数企业现在已经解决，下一步就是发展问题。我们要发展，要转型升级，唯有依靠商业模式的创新。

9.商业模式的力量

假设一个企业采用传统的经营模式，它的利润为1，无论是100万还是1000万，或1个亿，商业模式的力量就是让企业的利润获得10倍的成长，而且持续十年，这就是商业模式的力量。中国大量出口到国外的产品假设价格是1块钱人民币，到美国卖1美元，到欧洲就卖1欧元，也就是国外的产品是中国产品的7到10倍，我们只赚取了最为微薄的、忽略不计的利润，主要的利润都被国外的企业拿走了。

为什么国外企业能拿到10倍于我们的利润呢？它们依靠的是商业模式。中国企业在未来三年里要走的道路就是依靠商业模式去获得10倍的利润，并且让我们的利润可以持续十年甚至更长的时间。有了商业模式的利润，我们就可以通过资本市场去上市，获得资本市场的利润。

二、金融危机孕育百年一遇：资本机遇

（一）现代市场经济的游戏规则与价值链条

资本市场的利润，就是在企业每年年利润的基础之上，通过资本市场股票变现，可以上市流通，去放大20倍、30倍，甚至无数倍的利润。这就是现代市场经济的游戏规则与价值链条。这个价值链条源自于商业模式，它的制高点、发展的方向就是资本运营。所以，百年一遇的金融危机，同时还孕育着百年一遇的资本机遇。

（二）中国创业板的适时推出

2009年3月31号，我们创业版正式得到审批推出，7月26号，证监会开始接收正式的上市申请，10月、11月份我们的创业版将可以上市交易。第一批申请上市的公司有108家，这个数字也非常吉祥。

1.创业板推出的意义

“108将创业板”的推出，对中国将有着划时代的意义，因为中国经济过去的发展都是靠政府投资来拉动的，而我们的民营投资，民营经济的活跃度还远远不够，而创业板将是个画龙点睛之笔，它看着虽然好像是众多政策中的一个，但是它的画龙点睛之笔是极为重大的，它将拉动中国民营经济发展的制高点，同时它也将拉动民营投资的活跃。

中国是全世界最有投机意识的国家，但是我们的投资却非常不活跃。为什么出现这种反差？不是中国人不想投资，而是因为我们没有这样的机制，没有这样的环境，而创业板的推出，将让中国整个民间从投机走向投资，这也是它的划时代的意义。

2.创业板的财务门槛

创业板的财务门槛并不高，中国现在有上万家企业都达到创业板的财务要求。证监会发布的《创业板上市管理暂行办法》财务有两套标准，第一套标准是，“最近两年连续盈利，

最近两年净利润累计不少于1000万元，且持续增长；或者最近一年盈利，且净利润不少于500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率均不低于30%。”

这样的财务门槛是比较低的。为什么创业板制定了这么一个相对比较低的财务门槛？那是源自于对这些公司的未来期待，投资者投的都是未来，未来主要靠商业模式。所以，创业板的推出，将在中国带动商业模式的关注，甚至成为热点话题。

（三）创业板关注的企业：两高六新 创业板关注的是“两高六新”的企业。 1.何为“两高”

两高就是高成长、高科技，并不是只有高科技企业才能上创业板，这是个误区。即使在美国纳斯达克，美国创新的板块也并不是只有高薪技术企业，它有8000家上市公司，分布在各行各业，只有一部分是高科技企业，另外一类企业只要有高成长性，也是创业板非常欢迎的企业。

2.“2高6新”产业要求

所谓六新，即新经济、新服务、新农村、新能源、新材料、新商业模式。这六新的新字，核心就是商业模式的创新。两高六新的目标直指的都是商业模式的创新，因为无论是新经济、新农村、新能源，都要有新的地方，而这个新的其中一个重要的组成就是商业模式的创新。从全球的创新来看，全球超过60%以上的成功的创新，是源自于商业模式的创新，而不是技术的创新，因为一项技术如果没有一个商业化的方法，没有一个商业化成功的模式，就没有任何意义，它只能是个成本。同样的一个技术，采用不同的商业模式，它获得的财务回报和资本市场的反应是截然不同的。

商业模式创新的意义，它的价值回报、它的试用范围，都远远大于技术的创新，所以登陆创业板，重要的是商业模式的创新，而不是狭隘的理解为技术的创新。

第二讲 金融危机与商业模式概述（下）

3.VC（风险投资）选择项目的标准

为什么现在商业模式这个概念在中国会受到越来越多人的关注，一个最重要的发源点就是来自于风险投资（VC）。其实商业模式这个概念在美国60年代就有了，这两年在中国越来越热，就是因为这几年风险投资VC越来越热，而VC选择投资项目的标准永远是两个核心，第一：团队、人，第二：商业模式。

模式是什么？用联想投资的话叫做事为先，人为重。几乎每个风险投资在选择项目的时候，都是团队+商业模式。如果企业希望风险投资来融资，要先找到一个有发展潜力的商业模式。如果没有一个好的商业模式，就去向VC融资，成功率是比较低的。在风险投资的投资项目当中，团队的重要性毋庸置疑，因为事情是人做出来的，但是一个优秀的团队能不能打造出一个成功的商业模式，能不能把企业带到10年、 20年长期发展的成功轨道，这一切靠的就是商业模式。

三、商业模式与资本运营的关系

（一）二者之间的关系 1.两者紧密关联、密不可分

商业模式与资本运营是紧密关联，密不可分的。商业模式既是资本运营的核心基础，没有商业模式作为基础，这样的资本运营就是个海市蜃楼，或者说是建立在一个沙滩上的大厦，是非常不牢靠，非常危险的。

与此同时，资本运营又是很多商业模式实现的重要途径之一，比如分众传媒所建立的在全国连锁化的电梯楼宇广告平台，这个模式看着其实很简单，找一个电梯，把液晶屏挂上去。但是它所要求的企业的投资量是极为巨大的，所要求的资金的占压是极为庞大的，而这是任何一个初创型企业无法能够达到的资金投入。如果一块液晶屏是8000块钱，挂5万块液晶屏，就需要4个亿元，可见投入是多么的大。所以，如果没有风险投资的帮助和支持，分众传媒是无法成功的，甚至无法运转起来。

2.资本运营是支撑商业模式成功的要素

在很多的项目里面，风险投资和资本运作的支持，是商业模式得以实现的一个重要的要素。与此同时，商业模式其实是一个艰辛的过程，如果想明天就赚钱，不要考虑商业模式的问题，商业模式就是告诉你：十年之内赚到10倍的利润，产生效果可能需要一两年以后。所以，商业模式是一个艰辛的过程。

那么，什么能够支撑我们在商业模式这个道路上越走越远，能够坚持不懈地走下去？方向比努力更重要！只要方向是正确的，哪怕连滚带爬，它就会日积月累，总有一天会成功。但是这个过程是艰辛的。那么，什么能够支撑我们这么走下去呢？就是因为有资本市场的未来，有着资本市场能够让我们放大，成就一个伟大的公司，甚至是一个世界级的企业。这就是商业模式的归宿与未来，所以一个优秀的商业模式，既需要资本运作的支撑，同时也可以获得资本市场的美好未来，它也必须获得资本市场美好的未来。因此，商业模式正在成为中国优秀的企业、中国有梦想的企业发展的一个支撑点，随着风险投资的日益火热，随着创业板的推出，所带动的全民创业的热潮会越来越火。

3.商业模式是基础

一个成功的创业，一定是谋定而后动，只有有了充分的规划，才能够很好地把握未来，而企业要转型升级，要实现二次创业，从过去已有的基础攀到一个更高的平台，甚至对接风险投资，那么商业模式是一个地基，是一个基础。很多过去做外贸出口的企业，今天必须回归国内市场，而回归国内市场重新走老路已经没有机会了，还是要靠商业模式。所以，无论你是一个要转型升级，二次创业，更上一层楼的企业，还是一个在创业初期牟定而后动，从一开始的规划就高水准的创业项目，还是从国外外贸出口转战到国内市场，我们都要依靠商业模式的发展。

（二）企业领导者三大核心

企业的领导者管理工作有三大核心： 1.管理模式

第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家都耳熟能详的东西。但是有两个方面是管理者或领导者经常疏忽的，或者说花的精力还远远不够，第一个就是商业模式。

2. 资本模式和商业模式

第二、三大核心是资本模式和商业模式。资本模式跟商业模式之间是息息相关、紧密连通的。资本的力量和商业模式的力量就是一种核武器，是种原子弹，它的威力是无穷的。在造原子弹的过程当中，可能大家还体会不到原子弹的威力，或者说都觉得原子弹很可怕，这就是商业模式。传统的营销、制造属于常规武器，是坦克大炮，坦克大炮也能打死人，也能有效果，但是效果有限，而核武器的效果、威力是无穷的。商业模式的价值就在于它是个核武器，它不是个普普通通的坦克大炮。

四、什么是商业模式

那么，到底什么是商业模式呢？实际上，商业模式美国20世纪60年代就有了，它的英文叫Business Model。很多企业家对于什么是商业模式还缺乏充分的理解。

1.商业模式的定义

商业模式本身的定义在国外也是多种多样的，但是并没有一个非常充分而恰当的定义，尤其对中国企业家来讲很不好理解，非常晦涩。相对来讲运用比较多的是Osterwalder等人在2005年的定义，他说商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。简单地说就是自己可以复制自己，别人很难复制你。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是辩证统一的。

2.自己可以复制自己的涵义

自己可以复制自己，就是说销售额不断增长，利润不断增长，门店不断增长，员工不断增长，经营效益不断增长，这种增长，不是企业很快就遇到天花板，遇到瓶颈，而是可以有一个长期增长的过程。这里的增长，未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，除了内身增长以外，也包括外部的并购整合的增长。但是不管用哪种方法，经营业绩是不断在走、不断在提高的，而不是很快就遇到了天花板。在现实当中，很多企业在经营过程当中，很快就遇到了天花板。这就说明不能复制自己。第一句话还没有解决。

3.让别人很难复制自己的涵义

那么，是不是解决了第一句话就可以成为商业模式呢？不可以。很多企业其实只解决了第一句话，自己可以复制自己，但是它发现很快就遇到了问题，因为它会面临大量的竞争对手，如果这个事情大家都能做，最后就只有一个结局，那就是激烈的价格战，就会导致利润非常微薄。所以必须解决商业模式的第二句话：就是让别人很难复制你，大家看着你赚钱干瞪眼，这时候你就会获得很好的利润，也就是定价权。

风险投资看中的项目是有好商业模式的项目，因为它希望企业有定价权的项目，就是意味着可以获得高利润。有定价权，别人做不了，只有你能做，别人很难做，这就是商业模式的力量。一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，自己可以复制自己，别人很难复制你，这两句话看似矛盾，但恰恰是商业模式的精髓所在，魅力所在，当然也是商业模式的难度所在。

对照一下自己的企业，在我们的企业当中，在我们的项目当中，是不是实现了这两句话？自己可以复制自己，别人很难复制你，如果这两句话有一句话没有达到，甚至两句话都还没有达到，那么我们的商业模式就还是一个初级阶段，还需要有很大的创新，有需要完善和提高的地方。

五、商业模式六式

建立企业的商业模式有六式，顺着这六式，一式一式的揉细、掰碎，有针对性地去完成企业的商业模式模型，就建立好了。

1.第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求

企业如果能够生存，都是满足了客户的需求，但是如果满足的是客户的小需求，这个企业则是一个可以生存的企业；如果满足的是客户的核心需求，将是一个可以发展的企业，如果满足的是客户杀手级的隐性核心需求，那么有机会做成一个伟大的公司或者上市公司。

隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，你的竞争对手还不知道客户有这方面的需求，或者说行业内都知道，但是从来没有人能够满足的客户需求，这叫隐性需求。满足客户的隐性需求就是我们回避竞争的一个重要的方法。

2.第二式：收入突破模式

即收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？

这一式就是告诉大家怎么赚钱，这个赚钱不仅是传统的赚钱方法，还要给竞争对手树立一个竞争门槛的赚钱方法，往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而自己不是，自己靠另外一种方式赚钱。

【案例1】

中国一些成功的门户网站，如新浪、搜狐、网易这些公司，它们对网民是免费的，网民作为它们最直接的客户，是免费浏览网页，它们并不是靠网民去赚钱。这是通过让网民免费使用，使得它的用户规模在短短的时间之内达到上亿甚至几亿。在美国纳斯达克科技股泡沫破裂时，股票从5500多点跌到1360多点。那个时候，新浪、搜狐等这些股票的股价都非常低，甚至低到这些公司的现金价值比它的股票价值还要高。这说明投资者对这些公司绝望了，因为它们没有赚钱的方法。它们对网民免费，没有创造出赚钱的方法，所以才会出现股票价值低于公司所拥有现金价值的现象。后来，是什么让这些公司活过来呢？是SP的短信业务，让中国的门户网站赚到了第一桶金，使它们存活下来。第二桶金就是我们后来看到的新浪广告，新浪的广告做到第六年，才实现收支平衡。

所以，当一个项目跟VC讲自己靠广告赚钱的时候，其实VC心里是没有底的，因为像新浪这样的投入状况，到第六年才赚到广告部分的利润。这个时代靠广告去打动投资商越来越难，今天的门户网站最主要赚网络游戏的钱。网易的网游规模非常庞大，新浪过去在网游方面一直不成功，现在据说也开始重磅加大对网游的投入。这些门户网站的盈利手段是刚开始是让网民免费浏览，后来通过SP短信赚到第一桶金，再后来通过网络广告实现网络广告的大幅盈利，今天则通过网络游戏赚取它们最为丰厚的利润。相信未来，它们还会延展出更多的赚钱的方法。

这就是收入以哪种产品，在哪个阶段，以哪种方式来获得，这是我们大家要设计好的问题，而且在这个问题上，设计得跟竞争对手越是不同，越是颠覆传统的规则，竞争的门槛就越高。开发一个新客户的成本是维护六个老客户的成本，几乎所有的企业都是这样一种状况，这种情况下，企业能不能实现较高的重复购买率，黏度到底有多大，这是我们每个商业模式必须回答的问题。阿里巴巴为什么赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。美国有一家软件公司，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一，在中国它的名气今天还不够大，叫salesforce，在美国资本市场很受认可，因为它的重复购买率达到98%。意味着今年一开张，去年的98%的客户都会注定购买它的产品和服务，它的盈利能力相当惊人。

3.第三式：怎样革命性地降低成本

如果成本从100块钱降到90块钱，不叫革命性地降低。我们这里把成本分成两类，一类就是把一个公司的整体成下降接近一半的时候，才叫做革命性的降低。另外一类就是分项的成本，比如某个科目的成本往往应该下降80%，甚至更大的比例，才叫革命性地降低。

成本革命性降低，不是靠省吃俭用，也不是靠加班加点，也不是靠克扣员工的工资实现的，靠的是商业模式的设计去实现成本革命性地降低。

4.第四式：自我可复制，能否突破扩张的瓶颈

任何一个企业，任何一个商业模式，都会有扩张的瓶颈。比如天花板怎么去突破，不能等到遇到天花板再去突破，那是很困难的。应该事先想到会有什么样的天花板，然后在商业模式的设计和规划阶段，就寻找出突破天花板的方法。这样企业就会实现长期可持续发展，而不是越做越小，其实做企业不在乎今天是不是赚钱，而在乎5年以后、 10年以后是不是能够赚到更多的钱。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后，能不能持续赚钱，能不能赚到更多的钱。

5.第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制

这一式是VC投资的一个关键之处，因为凡是掌握了这一式能力的企业，就有了竞争的门槛，有了竞争门槛就有了定价权，有了定价权就可以获得高利润和可以持续的利润。今天中国的企业非常被动，甚至说非常悲哀，因为我们买什么什么贵，我们卖什么什么贱，我们是个三明治，是个受气包，夹在中间，上游供应商不待见我们，下游的经销商和客户也不买

我们的账，我们要涨价，他就去隔壁，我们对他没有任何的控制力。企业疲于奔命，非常艰难。

怎么让企业笑傲江湖，游刃有余，能够掌控上下游，核心就是要掌控核心资源。上下游为什么认可，是认可企业手中的核心资源，这种核心资源可能是个能力，可能是一种独特的政策，可能是一种技术，但不管怎么样，要有一种核心的资源，是你有别人没有的。

6.第六式：系统价值链的设计与重组

我们的上游、下游、客户，形成一个完善的生态系统，我们把它称之为一个森林，一个大的生态系统，我们的国家是一个超级的系统，而每个企业有自己的价值链的系统。怎么让这个系统相互合作效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的，利润是合理分配的，这是第六式要解决的问题。

商业模式的这六式，像降龙十八掌一样，让大家最终能够通过掌握商业模式，具备打造自己企业商业模式能力的基础。

六、商业模式与盈利模式、企业战略的区别

1.商业模式与盈利模式的区别

商业模式远远大于并包含盈利模式，盈利模式只是商业模式中的一小部分，商业模式包含盈利模式。怎么实现创造性的盈利模式，实现与众不同的盈利模式，更重要的是盈利模式本身就是阻碍竞争对手与自己竞争的一个门槛，这是传统盈利模式不涉及的地方。

2.商业模式与企业战略的区别

商业模式高于并指导于“企业战略”，相比之下，“企业战略”更为短期、显性，“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标，商业模式重路径、重布局！企业战略是个长期的过程，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。

比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家，要进入更多的三线城市，同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略，放到哪里，它都愿意去宣传推广。麦当劳的商业模式，在过去的20年，或在未来的20年，基本保持稳定不动，变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究，是无法洞悉麦当劳的商业模式的，至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。

企业战略重的是目标，更加显性、短期，而商业模式重的是路径，重在怎么去达到这个目标，重的是布局，更加长期，所以企业家在关注战略的同时，要更加关注商业模式，因为它是战略的战略。

一个优秀的商业模式，才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点，比如年度战略、三年战略、五年战略，能够超过这个时间去制定战略的，基本凤毛麟角，但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲，

商业模式的重要性不言而喻，我们应该首先去解决商业模式的设计问题，再去制定企业的战略方向和目标。

第三讲 商业模式三大经典案例

（一）百丽鞋业，中国零售市值之王 1.中国鞋业之王

百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）。公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing；亦代理休闲牛仔名牌Levis。

百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。

2.百丽怎样实现突破

为什么百丽公司能够实现这样的突破？源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle（美人），上市行动代号为“ Cinderella”（灰姑娘），它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。

3.百丽商业模式的核心

百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。

?牢牢地控制终端

百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。

很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。

百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。比如

保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。因为百丽不会把这位置让给你。

?做成内房地产企业

为什么风险投资看见连锁就很关注，风险投资就叫风投，即看见好项目就疯。能让风投疯的一种项目就是连锁。连锁业的本质就是房地产。当百丽把百货商场零售柜台牢牢占据之后，后来者就没机会了。不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。

中国的房地产公司看着赚了钱，其实赚的还不算大钱，因为房地产公司很难上资本市场去发展。为什么中国房地产公司很难上资本市场发展，因为中国的房地产公司的商业模式是简单而粗暴的，中国的房地产公司的模式就是拿地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式在资本市场是不受欢迎的。反过来说，全世界超过40%的项目最终的利润来源恰恰又是房地产，或者说它的利润来源当中的一个核心的支撑点是来自于房地产。

百丽就是典型的例子，它是个内房地产企业。麦当劳公司的利润来源主要也是房地产，这两个是相辅相成的。这就是我们在设计未来商业模式的时候要思考的地方。我们的商业模式里面有没有能够把房地产当做一个支撑点的要素，而连锁业的本质就是房地产，就是内房地产，所以它已经找到了这个支撑点，而我们其它的产业领域能不能也找到这样一个支撑点，这是百丽这个案例给我们的启发。

?通过资本运作扩大终端优势

百丽不仅通过牢牢地控制了百货商场这个终端，同时百丽也非常善于通过资本运作来扩大它终端的优势，所以百丽在融得了摩根·斯坦利和鼎辉基金的投资以后，2007年5月23号在香港上市，上市当天募集资金100亿人民币，股票的市值达到将近800亿人民币，当天国美的市值才360个亿，它因此被称之鞋业国美。

截止到2008年，百丽的销售额已经突破178个亿，它的净利润、规范化的净利润已经突破22个亿，也就是它的税后净利润率大概在12%左右这个水平。这么一个庞然大物在过去的两年里面，依然每年保持高速发展，这就源自于它的并购战略，百丽在上市以后，3.8亿收购了斐乐，6亿收购了妙丽，16亿收购了江苏森达，15亿收购了香港上市公司美丽宝，而美丽宝本身具有多品牌的鞋业的零售权，这就进一步扩充了百丽的零售连锁能力。所以这家公司依然还在快速地增长，虽然它已经是一个将近200亿的公司，这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场。

4.百丽的非凡业绩

现在百丽的鞋业已经有将近7000～8000家零售的终端，它的服装已经有将近3000家的零售终端，中国品牌女鞋的71%销售来自百货商场，百丽多品牌在百货商场控制了1/3～1/2的柜台，百丽的超级连锁柜台——非连锁的本地化百货商场。中国“鞋王”百丽(01880.HK)

发布年报，2008年营业收入与利润猛增，分别达到178.55亿元和22.79亿元，分别增长53.0%和29.9%，除代工环节外，各个业务板块均实现大幅盈利。调研表明，购买女鞋的原因：44% 款式，22%质量，14% 品牌。（广告语）只要女人路过的地方，就要有百丽！只要女人经常光顾的地方，百丽就要控制！百丽已经是一家拥有超过1万家店的零售连锁企业，与其说它是一个卖鞋的，不如更准确地讲，它是个零售的连锁企业。

（二）中国动向（Kappa），净利率40%的成长奇迹

中国动向这个公司的名称，可能很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却是很多人非常熟悉的，比如Kappa 背靠背这个品牌的发展就是一个奇迹。

1.成长奇迹

中国动向2002年进入中国市场，它是个意大利品牌。当时李宁公司作为它的中国区的总代理，2008年中国动向的销售额是33亿人民币，它的规模不算特别大，李宁公司现在是67亿的销售规模，但中国动向公司的利润率极为惊人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百丽公司截然不同，因为百丽公司是一个纵向一体化的企业，从生产环节到零售环节它都做，所以它的62%的毛利率里面包含生产环节的利润和零售环节的利润。

2.利润来源

中国动向生产全部采用外包制，所以它的生产环节没有利润，同时它的零售环节也全部是外包的，它通过经销商去开展它的零售业务。它的62%的利润源自于它的品牌和研发设计能力。所以它的62%的毛利率比百丽公司含金量还要高。这家公司的税后净利润率是40%，跟抢钱没什么区别，这个公司人数很少，在收购日本公司之前，中国公司只有五六百人，每年却能够创造13亿的净利润。这些财务数据，都远远地超过了李宁公司。

3.“中国动向“公司的由来

中国动向曾经是李宁公司投资的一个业务，但李宁公司后来把这块业务分拆出来，分拆的价格是1000万人民币，而这个公司在2008年在香港股票市值达到300亿，2004年、 2005年才1000万人民币，短短的两三年就增长了3000倍。

?李宁公司剥离原因

李宁公司之所以把这块业务以如此低的价格出手，这里面有多种原因，其中两个主要的原因，第一个原因是当时中国动向Kappa的业务并没有看到非常巨大的起色，因为它跟其它的公司一样卖传统的运动服装，当时这个业务是亏损的。

第二个原因是Kappa的品牌所有权属于意大利，这对于上市公司来讲，是个巨大的安全隐患。

?奶妈型业务的苦恼

过去我一直在上市公司清华紫光工作，我们把这种业务称之为奶妈型的业务，奶妈型的业务风险比较大。它的风险不在于启动的运转，而在于控制性，控制权拱手让给了品牌拥有者，这个孩子养得不好，大家没人说话，脏活累活都你干，孩子一旦养好，这闺女养得具有

沉鱼落雁之美，儿子到哈佛大学读了法学，这时亲妈就出来了，说：“孩子养得这么好，真是感谢奶妈这么多年的含辛茹苦，但是对不起，孩子我得带走。”奶妈只能躲在阴暗的角落里哭泣、伤心。

在生活当中，我们只会说这个人真可怜，但对于上市公司来讲，这种风险它是无法承受的，因为如果它的品牌拥有公司要把这块业务拿走，对于上市公司来讲，它的业绩就会出现大幅度的下降，这是上市公司无法承受的。所以这种奶妈型的业务，对于上市公司来讲，安全隐患很大，除非只有一种方法，就是像国美那样，领养几十个孩子、上百个孩子，也不怕你把哪个孩子带走，它把奶妈变成一种专业，变成一种商业模式，否则就会非常被动。当时的李宁公司只有一个Kappa的品牌代理，所以就决定忍痛割爱，甚至当时还不觉得是个爱，因为那时候它做运动服装没什么特别之处。把这个业务割舍以后，中国动向公司就成立了。

4.成立后的重大转变

中国动向公司成立后做了两件事情，使得它从一个乌鸡变成了凤凰，鲤鱼跳进了龙门。 ?开创体育用品时尚化的创新商业模式

第一件事情是对产品做出重大改变。Kappa作为一个意大利品牌，过去只有两条产品线，一条就是传统的运动装；另外一条就是今天的Kappa产品，叫运动时尚化产品，这种产品在非运动场合穿着的人和时间远远大于在运动场合穿的人和时间。

①独特的客户定位与价值诉求

Kappa这个运动时尚产品的四个主题词是：运动、时尚、性感、品味。这种定位很难把它跟传统的运动装联想在一起。传统的运动装都是宽宽松松的，透气好就够了，没有什么款式，也不时尚，但是Kappa不一样，Kappa在中国新的定位就是运动服装时尚化。它定位的人群是穿着Kappa运动装的人，是那些宣称要运动但却从不运动的人，是那些想有运动的感觉，但不想出汗的人。

比如一些企业界人士就是它典型的目标顾客群，这些人士有应酬，工作生活不规律，都有三高，都有脂肪肝，应该多运动，但是基本上有各种理由从不做运动。做企业要有热情，有激情带领企业发展，所以需要有一种激情的感觉、运动的感觉，但却不想出汗，这就是这些人群独特的客户价值。Kappa 背靠背就找到了这些客户群的需求，然后去纵深发展，就取得了快速地成长，甚至远远超出了它们原来设想的增长。

为了实现这种变化，整个公司都从一个运动服装企业转到时尚品类文化，比方他们开会，不是在办公室开，而是到三里屯酒吧开会，这样才能让他们找到时尚的感觉。

②将赊销改为代销

中国动向公司是通过经销商来进行销售的，所以当它把运动款改成时尚款以后，它的经销商都急了，都求他们不要这样改。这时候中国动向就做了非常重大的一个决定，过去的运动服都是赊销，先拿过货，再收钱，如果卖不掉，责任是经销商。Kappa新的时尚款服装改

成了代销，它给他们供货，卖不掉把货退回，风险不由经销商来承担，全部是由中国动向来承担。

经过这种重大的决定，中国动向的产品开始卖火，今天满大街都是穿背靠背服装的人。这就是运动产品的时尚化。很多人穿着Kappa运动服在街上招摇过市，大家觉得很时尚，而如果见到别人穿着李宁运动服在大街上逛悠，大家会觉得好像有点土。这就是它的独特性。

?融资

Kappa做的第二件事情是非常有见地的，也是商业模式里讲的第五式的重点内容。Kappa向摩根·士坦利融资了3800万美元，向意大利公司购买了Kappa中国品牌的永久使用权。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不给。后来因为金融危机后，Kappa公司的母公司缺钱，要卖掉一个子公司，开价8500万美元，而当时中国动向账上的现金是1000万人民币。买还是不买？不买业务没得做；去买，兜里没钱。最后中国动向公司向摩根·斯坦利融资3800万美元，其中的3500万美元给了意大利Kappa，用于收购Kappa品牌中国所有权和全球优先购买权！

5. 商业模式的关键：控制力

中国动向融了这么多钱，自己兜里还没放热乎，98%的钱就去了别人那里，自己啥也没用上，这样的事情很多企业家就想不明白。其实中国动向管理层非常专业、非常高明，它的股票值300亿元，在别人那里是个奶妈型业务，在它这里能值300亿，因为这是个好的商业模式。跟它购买意大利品牌的中国永久使用权有着核心的关系，因为它这样就拥有了控制力，它的小命不再攥在别人手里了，而攥在自己手里。这样它的业务可以长期几十年的发展，同时它的资本市场的价值才能够打开，它才能够从一个李宁公司不要的业务、担心的业务，变成一个现在价值300亿的业务，这源自于它身份的改变，这就是控制力。

在商业模式里，控制力非常重要，有没有控制力，两者天壤之别，企业五年以后会怎么样，有控制力和没控制力是完完全全不同的，资本市场就是要考虑企业五年以后的状况，投资的是未来。所以一个有控制力的利润和一个没有控制力的利润是天壤之别，完全不可同日而语的。这是Kappa中国动向做得很成功的第二个关键所在。

6.未来走向

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多元化品牌。Kappa已经收购了日本的一家公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。中国动向公司不仅把中国的品牌永久使用权买下来了，同时买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦哪天中国动向希望购买Kappa这个全球品牌的时候，Kappa这个品牌将从意大利转归中国人所有。有没有这样的可能？关键看中国动向愿意不愿意，因为今天Kappa的全球的股票的市值不超过1亿欧元，而中国动向账上的现金就超过5亿欧元，中国动向购买Kappa的全球品牌易如反掌，关键是愿意不愿意的问题。就像联想买了IBM，就觉得IBM的PC不是那么好了。

Kappa能有62%的毛利率，不包括生产和经销环节的，跟它这个国际品牌的定位是有相当的关系的，我把它称之为叫国际品牌溢价，中国动向未来到底会怎么走，我相信它有它的规划，但是主动权、控制力，已经转移在了中国动向手里。

7.中国动向给中国企业的启示

金融危机以后，带来一个全新的趋势和全新的机会，中国企业加速国际化。金融危机一来，欧美很多的实体企业遇到了周转、资金及盈利的问题。这时候们中国企业就可以去收购或者去参股海外的欧美实体企业。大家可能会觉得自己实力还小，蛇吞象会消化不良。我们不要去轻易的蛇吞象，但是我们完全可以蛇骑象、蛇引象，我们通过去掌握海外实体公司的某一样或者某几样核心的要素，比方品牌、技术、研发的系统、客户关系、渠道网络、专家资源，我们通过参股或、合资或购买的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我们很多的资源。正如《中国流》一书里所讲的一样：中国企业通过这种方式，可以低成本、低风险走向国际化。中国动向这个案例，无疑是个经典的案例。

我认为，到目前为止，制造业是最误人子弟、最误将企业走入歧途的一个名词，它使得我们很多企业把专注点、兴奋点放在制造这件事情上，其实做企业从前期的研发，零部件的组装、批发、营销、零售、服务都是一套系统。中国企业过去只干了组装这个环节。这是对制造业的狭义理解，真正的制造业或真正的企业应该是一个长价值链的管理。这么多长价值链，中国企业可能就很难把握。只有通过全球化去配制这些核心要素，缺品牌就买，缺技术就合作，缺营销能力就合资。这就是我们在全球化时代重新去设计我们商业模式的一个新的思考点，这也是中国动向给我们的一个启发。

（三）vancl（凡客诚品） 1.惊人的成长速度

Vancl（凡客诚品公司）于2007年7月份成立，它是一个通过互联网和目录式来销售服装的企业，早年是卖男装的，今天它既卖男装还卖童装，2009年夏天强势进入女装领域，2008年一年，也就是vancl公司开业的第一年，它的销售额就达到了3亿。第二年，也就是2009年，要达到5亿～7亿。这样一家公司，它的成长的速度超过了中国动向早期的、同期的成长速度。它现在每天的订单已经超过1万件，每天的营业额已经超过了200万。对一个电子商务企业来讲，这样的成长速度是非常惊人的，而在2008年它成立的第一年里面，它已经完成了三轮的融资，融资规模达到3000万美元。

2.把握精准的目标顾客群

vancl为什么能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商业模式上想得更明白，在系统性的建立上更加专业。PPG打了大量的广告，没有转化为实际的销售，而vancl公司在这方面做得更好，vancl公司对服装进行了重新定义，它找到了一个精准的目标顾客群，这个精准的目标顾客群就是懒男人。

懒男人这个词不是贬义词，它是指过去很多男同志懒得逛街，很多男同志一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就仓惶逃跑。所以vancl在互联网上销售男士服装，针对这些怕逛街的懒男人们。只要一个电话，衣服就送上门。男同志的服装款式一般变化不大，很多经典款就可以满足需求，同时尺码上差别也不大，多一码小一码区别不大，不像女同志增一分则长，减一分则短。

这样的切入男性市场使它取得初步的成功，当然它也切入女性市场。2009年夏天，它强势的推动女性，网上它推出了一种革命性的产品，叫内衣外衣一体化，即穿一件衣服，内衣外衣都解决了，而且只要59块钱。在夏天的时候，女同志是愿意接受的，女同志不太讲究穿衣的长短，只有一个时间点，就是夏天。通过这个夏天强势地切入女性服装，我相信该公司很快会再培育出一批女性网络顾客群。这对推动vancl公司长期发展将有重要意义。

3.改变服装消费模式

对客户群的准确把握，还使vancl公司改变了服装消费的模式。过去我们买一件衬衣，往往要穿两年，甚至更长时间。但是vancl主张衣服是快速消费品，这样定位以后，我们的衣服就不是一次买一件了，最好是一次买上五件，每天换一件，衬衣和体恤衫也不是两三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度，半年应该换一次。这种快速消费品定位以后，虽然单件的衣服价格比较低，但是实现了一个非常重要的收入模式，就是重复购买。当客户重复购买之后，虽然单价很低，但总销量未必会小。

4.建立竞争门槛

凡客诚品卖衬衣、体恤、裤子、皮鞋、裙子等等这些，都能让消费者不断实现重复购买。 ?客户体验：货到试穿

不仅在产品上，它重新定义了客户的购买习惯，同时在客户体验上，也进行了非常重大的突破，正是因为它在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也使得它树立了巨大的竞争门槛。比如它率先推出了货到试穿的服务，衣服不是在网上买了就付钱，没法试穿。很多人觉得这样不踏实，我们在商场买衣服基本上都会试，但在网上买衣服却试不了，这很让人讨厌。所以当它推出货到试穿服务以后，可以想像，消费者非常满意，觉得真是为他们考虑。

当然，这样会带来物流公司对它自身管理的难度，同时也会在一定程度上增加它的成本，但是这样的一个服务是非常有创造性的，也树立了竞争门槛，让后来者如果不去跟进，客户就不认可；但如果跟进，可能就会把后来者拖垮。货到试穿，可以说这是它的一个杀手锏。它让客户满意了，同时树立了竞争门槛，同时引领了物流行业的发展方向。

?品质控制：线头

任何伟大而美妙的梦想，最后都会归于现实繁琐的步步为营。于是，细节与执行力的微小元素往往成为成败分水岭的关键点。比如影响服装品质感的线头问题，传统服装在店面销售时就处理了，而电子商务必须在送货前进行检查。vancl公司老板陈年是一个很细心的人。

低调、简单、关注细节，这种源自陈年性格中的个人特质，如今已经被贯彻到了VANCL品牌的每一个执行环节中去。他对细节的关注甚至到了苛刻的地步。比如，他说自己不喜欢有线头的衣服，总觉得那是次品，因此会要求一批员工在发货之前仔细检查，剪掉线头，并用玻璃纸包装好。陈年说：“我就希望这个衣服，假如说有挑刺的用户，特别较真的用户，他真的拿到权威机构去检验的时候，发现原来真的是高士线，最好的线。”

vancl公司就是不断地通过超越客户体验来塑造了它的价值，所以它的成长速度甚至超过了中国动向早期的成长速度。今天在美国，最热门的公司不是谷歌，而是亚马逊，一个电子商务的B2C的公司。

以上三个案例中，百丽零售连锁从生产到零售端纵向一体化；中国动向专注在产品研发，开创了独创性的运动产品的时尚化，通过把生产环节和经销环节全部外包，实现了快速发展；而vancl公司通过电子商务这个新兴的销售手段、商业模式，实现了更加迅猛、更加快速的发展。通过这三个案例，我们可以看到，其实每一家快企业的商业模式都不一样，但是每家企业最终都获得了巨大的成功，在未来的5年、10年中，也是可以看得见、摸得着的成功。这就告诉我们：商业模式是大有可为的，我们每家企业应深入理解、深入掌握、不断把握商业模式的精髓和内核。

第四讲 商业模式创新的关键与源泉

一、商业模式创新的最大障碍

1.成功是失败他爸

我们每个人都听说过一句话叫“失败是成功之母”，其实还有一句话：成功是失败它爸。原因就是我们很多企业在过去发展中，我们总结了很多的经验，形成了很多的认识，而这些认识恰恰构成了我们未来创新的敌人，成为了我们的一个包袱，而不是一个资产。

这里最典型的案例就是柯达公司，它收购了中国的福建光源，包括乐凯胶卷等以及全行业的感光胶片厂。

【案例1】

柯达的一大败笔

当柯达公司收购中国民族企业时，很多人都讲外资狼来了，便宜让老外赚了。我们今天回过头来看，我们要感谢柯达把我们这个包袱，陈芝麻烂谷子都给拿走了。因为这些感光胶片的企业经营状况是非常困难的，今天已经进入到数字相机的时代，柯达作为一个数字相机的技术发明者，却反而陷入了经营的困境，它在2005年、2006年，每年的亏损达到10亿美元以上，这样一个技术发明者进入了亏损状况，就应证了我们前面所讲的：一项技术，如果没有商业化的应用，它是没有价值的。柯达每年依然有500项的技术专利规模，是中国任何一家企业无法望其项背的，但它却陷入了亏损的泥潭，这就因为它判断错了感光胶片向数字相机的转变的速度。

2.创新的油门

柯达的CEO讲过一句非常有名的话，说：“我左脚踩在创新的油门之上，右脚踩在传统的刹车之上，我是一会儿踩刹车，我一会儿踩油门，我也不知道我该干什么了。”很多人听了觉得非常好笑，非常有趣，其实我们回想一下自己，我们其实比柯达还可悲，因为柯达还不断地在踩油门，只不过时不时又回来踩刹车，而我们绝大多数的中国企业，是牢牢地把那只脚踩在刹车上面，我们基本上不踩油门，我们的脚在刹车上已经固定了，生锈了。

这是给我们很大的一个教训和启发，柯达的这种转变落后于这个时代。 3.时代特点：以X倍速度变化

那么，现在谁是全世界最大的数码相机公司呢？索尼？佳能？松下？都不是，现在全世界最大的数码相机公司是诺基亚，因为诺基亚全球的手机60%已经标准配备了数码相机的功能，标准配备达到了500万像素到800万像素，而这个像素水平在两年前还被认为是高档数码相机的代表，所以手机不再是手机，它已经成为移动多媒体终端。总之，从传统的胶片到数字相机，到移动多媒体终端，在短短的五年之内，已经完成了这么大的跨越和转变。

五年前，中国惠普公司的总裁孙振耀先生曾经说过，唯一不变的就是变化。那时候大家会说这话讲得真好，但是今天这句话已经变成家常便饭。两年前，我看到一篇文章讲：这是个倍数变化的时代。

2009年，这是个X倍数变化的时代，中国的汽车市场在2009年一季度已经成为全球最大的汽车市场，而原来我们以为这个时间要到2015到2020年。中国各行各业都在世界级的领域扮演着越来越重要的角色，中国的企业也在走向海外。

4.时代变化对我们的要求

在这样一个快速变化的时代，如果我们不能迅速地变化，我们企业的利润将化为乌有。柯达公司曾经被认为它的利润是像印美钞一样的利润。当年一个彩色胶卷卖15～16块钱，高峰的时候卖到20块钱，但它的生产成本不到1块钱，柯达公司曾像抢钱一样地做生意，但现在却陷入亏损。更何况我们很多中国的企业，本来就不赚钱！

所以当环境发生变化的时候，我们的挑战是极为巨大的。我们要记住，我们过去所谓的成功的经验，就是我们的包袱。更何况我们很多还不是成功的经验，只是能够生存的经验。我们下一步只有走创新这条道路才能发展。

5.创新的最大敌人

我们每个人的成见，每个人所谓的见解、惯性、理性，是我们创新最大的敌人，创新最大的障碍是不可能、做不到。一旦说不可能，怎么做也没有意义了，商业模式也不可能去突破。李宁公司的广告语是“一切皆有可能”，美特斯邦威：不走寻常路，我们只有具备这样一种开阔的胸怀来学习商业模式，才能够有收获，才会有价值。如果我们一开始就把这个大门关闭，我们就无法吸收到商业模式的精彩的内容。

二、商业模式创新的关键

我们对今天的现状有着深深的担忧、顾虑，其实这是一种正常的状态，因为这种担忧和顾虑才是推动自己去创新的动力。

1. 打破惯性

我们做企业，设计商业模式，首先就是要打破惯性。今天我们企业的战略、做法，不是因为多么的正确，多么的科学，而仅仅是因为这么多年一直在做而已。企业发展就要打破惯性，就像飞机要起飞，一定要逆风飞扬；卫星要发射到太空中去，必须要突破地心的引力，企业的发展也是如此，只有不断地打破惯性，才能发展。

2.质疑原有的、通常的“假设与前提”

在商业模式创新里面，最为重要的一种方法或者说最为重要的一个前提，就是要找到进行决策的时候所谓的假设与前提，然后再去探讨这个假设与前提是不是绝对正确，是不是能够推翻，是不是能够改变。如果我们改变了之前所有的假设与前提，那么我们的企业的创新就已经在门口了，我们的创新就可以去把握了。

3.破坏所有障碍创造价值的枷锁

创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有障碍创造价值的枷锁。 ?分众传媒：挑战中央电视台的新媒体巨人

如果我们假设任何媒体都一定需要有内容，那就不会有分众传媒这样一个五年时间就挑战传统媒体巨人的新媒体。当年分众创业的时候，内部也有激烈的争论，说分众的媒体不能走出一条崭新的道路，成为全世界第一家没有内容的媒体。因为过去认为凡是媒体都要有内容，没有内容不能叫媒体。当他们把这个假设拿出来讨论时，有人说好像也未必，也许他们可以做一个没有内容的媒体，这就是创新。于是就有了今天的分众传媒。

?85度C：打败星巴克的咖啡新星

如果我们假设咖啡厅是让人来休闲的，是一定需要交流的，那么就不会有85度C。85度C是挑战星巴克的一个咖啡新星，在台湾已经超过了星巴克。过去我们认为星巴克是一个遥不可及的目标，它在全球有两万家店，构成了一个巨大的竞争优势。我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡，在那里不仅可以喝咖啡，还能体验、有文化、有交流，我们认为坐在星巴克里面那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的品位，才是咖啡应有的味道。但是85度C推翻了这一点，85度C说喝咖啡就是喝咖啡，咖啡是一种饮料，就是帮助我们提神、醒脑的，喝咖啡未必要坐在咖啡厅里喝，咖啡可以拿走喝，所以叫85度C。

85度C的每一家店面只有两三个椅子，因为所有去85度C喝咖啡的人，都拿了咖啡就走，都是外带的。传统的餐饮业，有一个叫翻桌率，而在85度C只有一个概念，叫做外带率。它90%的客户，都是拿着咖啡去别的地方喝。这样就颠覆了传统我们对咖啡厅的认识。咖啡厅不一定要用来休闲、交流，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝。

?面包新语：面包业的上市公司

如果我们假设面包就是为了吃饱肚子的食品，那么就不会有面包新语，Bread talk 面包会说话，这样一家面包店，一家店就要投资200万。每年的情人节，上海很多情人们是以去面包新语吃面包作为情人节的一个法定栏目，因为它代表了一种时尚和文化，面包不再是面包，面包是种时尚和文化。

当推出一个大片的时候，比如《卧虎藏龙》，面包新语就会适时推一个新面包，叫做卧虎藏宝，这个宝就是根火腿肠，但是就让大家觉得吃的不是个面包，吃的是一种文化，吃的是一种时尚。在面包新语里面，它的每一款面包都像发型师一样，都有一个创意设计人员专门负责它的形象设计及产品定位。

?Kappa(背靠背)：在中国的传奇

如果我们假设运动服装，就是在运动场上穿的话，那么就不会有Kappa这个品牌在中国的成功。正是因为我们推翻了这种假设，所以Kappa这个产品更多的出现在时尚休闲场合，五年成长到33个亿，利润实现13亿的惊人业绩。这就源自于它对于我们传统认识的推翻，这是它得以成功的一个关键。

三、创新的核心方法

创新的一个核心方法首先要寻找出你的假设前提是什么，在思考问题，在进行决策的时候，有什么样的假设与前提，再来探讨这个假设与前提是否绝对正确，是不是不能更改，不能推翻。如果我们更改了、推翻了、突破了我们过去所认为的或者这个行业所认为的假设与前提，那么创新的机会就已经实实在在地摆在我们面前。所以，创新并不是遥不可及，当然创新也不是那么简单，创新的最重要的方法就是发现并找到我们的假设与前提，然后再去探讨能否突破和推翻。这是我们创新的可控的方法。

有了这样的意识以后，我们怎么去创新？有三种方法。 （一）他山之石

第一种方法就是他山之石，所谓他山之石就是跨行业、跨国界的复制。 1.复制=创新？

很多朋友会讲，既然是复制，为什么还叫创新？其实我们能够去复制的只是一个外在的表象，只是别人的一个概念、一种提法。比如我是做连锁的，戴尔电脑是做直销的，vancl是做电子商务的，但这样只是一个概念和一个提法，真正的庞然大物的一套系统还需要我们去建立。就像冰山一样，我们能够看到的海平面上的冰山，只是很小的一部分，只占整个冰山面积的1/6到1/7，真正的庞然大物都是在海平面以下。

对企业来讲，无论是跨国界，还是跨行业复制，海平面以下的庞大的冰山，都需要我们去创新。所以说它还是一种创新，它的难度依然还很大，但是只要有了方向，就前进了一步。

2.怎么跨行业复制

跨行业复制是一种极为重要的创新方法。别的行业的案例，完全可以用到我们的行业中，最重要的是：我们怎么能够把跨行业的做法放到我们的行业里来做。因为同行业的做法很快

就会了解，很容易被复制，所以同行业复制绝对不是创新，同行业复制就是吃剩饭，就是跟着别人屁股后面走，而跨行业复制才是真正的创新。

跨行业复制的精髓是不是表象，而是它内在的方法论、内在的原理、内在的精髓，这种做法既给我们带来了跨行业复制的难度所在，因为必须透过现象看到本质，复制的不是那个现象，而是那个本质，同时也带来了真正意义上的创新的可能性。因为我们并没有去复制那个浅显的表象，复制的是它的方法、原理和精髓。这就是一种创新。

3. 跨国界复制

所以，企业家思考创新的时候，第一种方法就是跨行业、跨国界复制。我们把美国日本欧洲，成功的模式放到中国来，这就是一种创新的方法。

分众传媒也是看到在美国很多人在写字楼放液晶屏，它也如法炮制，终于取得成功。如家酒店成立4年，在美国纳斯达克上市，传统的酒店走出了一个连锁的新路，这个并没有什么难的地方，捅破这层窗户纸就不难。在如家酒店之前，我们所有人都认为开酒店就要开成家星级酒店，那么如家是怎么找到经济型酒店这条道路呢？其实在美国满大街都是，美国把这种酒店称之为B and B，bread and bed，即面包和一张床。这就是美国人对经济型酒店的一个提炼和总结。

因此，我们要多去国外看看别人有什么好的模式可以带到中国来，但是我们要注意：带来的只是个概念，只是个方向，海平面以下的庞然大物还需要我们自己去创新。

（二）80%的创新来自于“客户与合作伙伴”

80%的创新来自于我们的客户和合作伙伴。IBM是全球最大、最好的IT企业，它曾经做过一个统计和调查，结果发现80%的创新来自于客户和合作伙伴。

作为企业家，我们应该问问自己，我们有没有把50%的时间，跟客户在一起，探讨客户的需求？因为这是我们创新的关键，每个人都应该重视。如果你不知道该怎么创新，不妨去找你的客户，他会告诉你答案；不知道如何创新，去找你的合作伙伴，他会给你建议！

（三）创新路径：“方法论”+“行业洞察力”

第三种方法是：创新的路径等于方法论加上行业的洞察力。行业洞察力不是所谓的行业理解，很多人在一个行业里做了很多年，对这个行业很了解，但并不代表他能够创新，因为创新需要洞察力、穿透力，如果不能看到这个行业的本质，是无法进行革命性的创新的。所以要想创新，必须从本质入手，了解这个行业的本质到底是什么，才能下手。

对于如家来讲，行业的本质就是：凡是在他们那里住店的人，只要解决两件半的事情，第一件事情是睡一个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情是方便上网。有了这样的行业的洞察力，才能进行创新，否则在千头万绪当中，不可能切入。要想在千头万绪之中切入，需要具备深刻的洞察力。这就是我们的商业模式、创新的源泉。

四、学员学习心态

1.清零

作为一个正在成长的企业家，我们要秉着一颗虚心学习的心态，认真学习别人的商业模式如何创新，剖析自己企业存在问题，了解纷繁现象之后的商业模式本质与秘密，最终选对路。

我们今天来学习这样的一个培训课程，最关键是我们学习的心态，我们要把我们的心态清零，如果你的杯子是满的，怎么装都装不进去东西，水都倒不进来。因此，首先一点是：我们必须清零，必须把我们脑子中固有的经验、想法去掉，认真学习别人的长处。

2.改变

第二，我们要勇于改变。阿里巴巴的企业文化就是拥抱变化；惠普公司唯一不变的就是变化。只有我们敢于拥抱变化，我们才能够走到创新这条路上来。

3.突破

我们有没有突破精神，能不能咬定青山，一定要突破一些关键的障碍。我们动则就放弃，认为这个做不到，那个我不行，这样就无法创新。创新不是阳春白雪，也不是灵感一发，创新是要死人的，无数成功的企业，都是在死人堆里面爬出来的。我们要敢于面对这样的挑战。

4.颠覆

我们还要敢于颠覆，我们要推翻我们过去的假设、前提，推翻我们自己，推翻我们团队的假设与前提，推翻我们这个行业的假设与前提，而这个对我们的心理挑战强度是非常大的。如果一个商业模式没人做过，风险肯定很大了，我们对自己有没有信心，敢不敢做，这是需要有心理强度的。

在商业模式的创新里面，大家要具备这种心理的感觉：清零、改变、突破、颠覆以及静思，静下心来，不要被外界纷繁所束缚，只要自己认定的事，就全力以赴。有了这些感觉，我们的商业模式的道路才能够真正去发展。当我们有了这些清晰的创新的心态、创新的源泉以后，我们再一式一式的来展开商业模式的六式。

第五讲 商业模式六式（一）

（一）第一式：精准的目标顾客定位与杀手级的隐性需求 1.精准的目标客户定位

每一个企业的商业模式是要选择客户、定义客户的，我们最怕的一句话就是老少皆宜。这个产品老少皆宜，谁都可以；这个服务天下通吃，谁都适用。这是商业模式设计的大忌。我们企业经过五年、十年的发展，也许真的有一天可以做到赢者通吃，打便天下无敌手，每一个人都是我们的客户，但是一开始绝对不可以。我们一开始必须找到一个精准的客户切入进去，这个切入越精准，风险越小，成功概率越大。

精准的目标顾客的定位，就像我们要给我们的客户画一幅素描图像一样，通过这个素描图像，可以去通缉客户，可以低成本的找到目标客户。每一个商业模式都源自于对精准目标客户的素描。Kappa对它的客户的定位，就是那些宣称要运动，但从不运动的人，以及那些

要有运动的感觉，但不希望出汗的人。非常精准。客户群素描得越精准，越毒辣，成功概率越大，我们的风险越小。

【案例2】

懒男人的服装

Vancl（凡客诚品）公司，它的服装一开始就定位为懒男人，即那些不想去百货商场购物的懒男人，而不是放之四海皆准。凡客诚品的“凡客”意味着平凡的客户都是它的客人，但它并没有一开始就去做女装，而是先从男装切入，这是非常重要的。如果它一开始就切入女装，今天它必死无疑。在一个周期之内，它也是男装为重点，就是满足懒男人的需求。

我们要去精准地把握客户的需求，谁是我们的目标顾客，哪些顾客是我们捡来的、是额外的？这样的订单我们要知。凡是自己精准定位的目标顾客，如果不买我们的东西，就意味着我们的设计是失败的。对于精准定位的客户，一定要想尽办法拿下，除此以外的客户，来买了我们的东西是属于额外的，捡便宜的，我们要很清楚地认知。

【案例3】

出租车司机“随时清洗坐套”的需求

前段时间，我飞机晚点，两三点钟才到北京，我让我的司机不要来接我了，我自己打车回去。那天坐在出租车上闲着没事干，我就跟司机聊天，我看出租车的座套非常干净，就问他们平时怎么洗。出租车司机回答说：“过去我们都是自己洗，现在不用了，现在有个公司专门提供随时洗和更换座套的服务，一个月收费30块钱，现在北京有一半以上的出租车，只要不是那些太抠门的人，都选用了它这个服务。据说这家公司是从东北来的，它已经连锁了。”

说者无意，听者有心。我就在想，这就是个商业模式。这个商业模式就是定位了精准的目标顾客——出租车司机。同时发现和满足了一个隐性的需求，就是随时清洗座套，随时更换座套。因为这个座套只要一脏，或者是有客人弄脏、下雨了、有人吐了，必须立刻清洗，司机要开回家，就很不方便，所以这家更换座套的公司就在北京设立了将近20个清洗和更换点，随时可以更换，不用动手。更换完以后，它的中央清洗工厂负责清洗。

这样的一个商业模式是非常巧妙的，一方面在北京通过连锁满足了出租车司机随时随地更换、清洗的需求，同时它在全国进行更换，这个量其实是很大的。这么一个小小的生意，完全有机会做大。一个月一辆车30块钱，北京现在有7万辆出租车，就算5万辆购买了这个服务，一个月就是150万，一年就是1800万！如果在全国找到类似这样规模的市场10到20个，那么就是将近2个亿的规模。这么小的领域，这么小的切入点，竟能做出这么大的市场！

与此同时，这些出租车司机因为随时要更换，就使得他们跟这个服务网点接触频率很高，不仅可以提供洗车的服务，还可以延展提供很多服务，比如卖香烟，肯定能做成10个亿。

这就源自于它精准的找到了目标顾客：出租车司机，然后提供了一个杀手级的隐性需求：随时随地清洗座套。而清洗座套是一个刚性的需求，是必须要做的，不做就有出租车管理局罚款，这就是一个隐性需求的典型的案例。

2.客户的隐性（核心）需求 ?什么叫杀手级

一个企业能够满足客户的小需求，它将成长为一个可以生存的公司；能够满足客户的核心需求，就可以获得发展；如果能够满足客户杀手级的隐性核心需求，就有机会做成一个大公司。

所谓杀手级，是借用了IT行业的一个提法，因为IT行业把它称为killer。有了这个服务以后，客户就会很受震动，很开心，就愿意买单，这叫杀手级的服务。

?四类隐性的需求

那么，什么叫隐性需求？有四类隐性的需求：

第一类：客户无法清晰表述的需求，客户有需要但他表述不出来；第二类：客户无法公开表达的需求，他很需要，但这属于难言之隐，无法在公开场合逢人便讲；第三类：竞争对手尚未知悉的客户需求；第四类：尚未被满足或实现的客户需求，这个领域众人皆知，但是没有人能够满足的需求。

【案例4】

分众传媒广告：强制收看

广告行业有一句俗语说：“任何一个广告，都有一半是浪费的。”但是要命的是，哪一半被浪费，没有人不知道。一到电视台播放广告的时间，我们就换台，要么就上厕所，要么就抽烟，要么就喝杯咖啡，要么就打电话。总之，几乎没有人仔仔细细地看广告。只有两种人喜欢看，一种是做广告的，因为这是他的本职工作；还有一种是希望通过广告看到新的业务机会。除此以外，没有人喜欢看广告，所以，广告就等于白放了。怎么去破除广告界的这个魔咒，实现强制收看，让人喜欢看也得看，不喜欢看也得看，想看也得看，不想看也得看，是广告主梦寐以求的需求，也是广告主的一个尚未被满足的隐性需求，而且是个核心需求。

分众传媒的电梯广告就实现了这一点。我们在电梯里面，尤其在中国，大城市的电梯经常要排队，我们站在电梯里，无聊的时候看看广告，原来也很有趣，可以打发人们无聊的时间。因为在电梯里面发现，你看男的，人家说你有病；看女的，你得挨揍；看地板，太压抑；看天花板，整个一傻帽；看广告，原来也挺美好。这就一定程度上实现了强制收看。当然这有一定的争论，但是不管怎么讲，这对于广告主来讲，这是他梦寐以求想要的效果。

所以，客户的隐性需求就是客户无法清晰表述的需求、客户无法公开表述的需求、竞争对手尚未发现的需求、行业尚未满足的需求。

3.需求的两个要素

在隐性需求之外，我们还应知道关于需求的两个定义或两个要素。这两个要素如果能够满足，那么恭喜你，你发现了一个金矿。任何一个商业模式，它的源泉就是一个杀手级的隐性需求。如果你的源泉是唐古拉山，你就开创了我们伟大的母亲河长江；如果你的源泉是你们家隔壁的一条小水沟，那么你就只能是一个苟延残喘的模式。

在需求里面，我们不仅要发现隐性的需求，还要知道它的两个要素。 ?must have（目标客户必须要有的）

第一个要素是你的目标顾客必须要有的，我们称之为must have。如果你的需求是nice have，就是有了会更好，没有也无所谓，那么你还不是个刚性需求。所谓刚性需求，就是人们必须要有的must have的需求。

?Unique（独特的客户价值）

第二个要素就是独特的客户价值，就是这个需求的挖掘和满足。这个独特的客户价值并不是显而易见的，并不是谁都能想到的，而是你首先独创的。你有洞察力，你毒辣的去挖掘出了这种独特的需求。

总之，我们的隐性需求要满足前面的四个要素，同时必须要有刚性需求和独特的客户价值。杀手级的需求是满足了用户的一种渴望，要满足用户需求，就需要我们有洞察力，有穿透力，就像我们打蛇要打它的七寸一样，用对方向，感觉就完全不一样，客户反应也就完全不一样。

【案例5】

宝洁公司洗发水：专打蛇七寸

过去我们洗头发，都用蜂花这个品牌，它是一个非常老的牌子，可是如今的蜂花，在超市里已经被挤进犄角旮旯里，毫不起眼。那么，到底是谁把它挤在犄角旮旯里呢？宝洁公司！宝洁公司的四大金刚——海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣，刀刀见血，刀刀击中用户的内心深处，也就是击中了我们的蛇七寸，让我们不由自主选择它！

①去头屑

宝洁的第一个产品海飞丝，广告主打是去头屑。其实，去头屑不是我们要买这个牌子的真正目的，我们的真正目的是让我们建立自信，因为人一旦有很多头屑，就没有信心。所以，有头皮屑的人会毫不犹豫地选择海飞丝！

②柔顺

也许有人会说我没头屑，你打动不了我！那没关系，它还有别的牌子足以打动你！这个时候飘柔来了！飘柔=柔顺，这是众人皆知的秘密。洗头发不是目的，目的是让我们变得更加美丽，更加漂亮动人！如果你想实现这一点，你也会马上做出购买行动。

③修复和防止分叉

那么有人说：我的头发既没有头皮屑，也很柔顺，你拿我没办法了吧？对我们女同志来讲，头发长，但通常会分叉！这个时候潘婷就来了，它能帮女性朋友修复分叉。当然，修复分杈不是真正的目的，它的真正目的是让你的头发吃到营养，让人感觉到你很健康。因为头发健康意味着你的身体非常棒！

④领先时尚

又有人说：我又没有头皮屑，头发又柔顺，还不分叉，你拿我总没办法了吧？这时候沙宣来了。它让你时尚领先一步，让你时尚动人。

⑤润发百年

总之，它总有一款洗发水适合不同的客户，刀刀见血，步步往前发展。女性顾客比较注重洗发水，因为头发长。而男性不太一样，男性头发都比较少，用洗发水也比较少，市场销量不够大。所以洗发水公司都要抓住女性顾客的心理。但这样一来，带来同样的一个延伸性的问题，女同志头发长，洗起来很辛苦，很累，很麻烦，所以它又推出一个广告：润发百年。有个美女要洗头发，还得需要帅哥刘德华去帮她去倒水。因为不帮她倒水，头发是很难洗干净的，很难冲干净。一旦女性顾客觉得洗头是个很麻烦的事情，那

她洗头发的周期就会比较长，不到忍无可忍，脏的不行，痒的不行，她不会去洗。这时候飘柔就告诉你：为了柔顺，要常洗，用了它的洗发水，就不麻烦了，因为头发很顺。

潘婷是为了修复分叉，给头发营养，而沙宣让人变得时尚。当一个人洗头的目的不是为了洗干净头发，目的是为了美丽、自信、健康、时尚的时候，就会没事就洗头发，越洗越高兴，越洗越觉得自己漂亮，不是在洗头，而是在梳妆打扮！这时候，女性顾客就愿意花时间去洗头发，它就扩大了它的市场销量。

当然，还有的人会希望他买的每一瓶洗发水，都可以做到柔顺、去屑、修复分叉，那宝洁公司还怎么发展？一方面，宝洁公司已经树立了品牌的领先地位；另一方面，它源源不断地推出新的产品。那么，后来者还有机会吗？还有活路吗？面对这么强大的竞争对手，世界级的公司，这么多产品布局，这个市场就轮不着我了！其实，市场是有的，只要你找准定位，机会还很多。霸王洗发液就是在强手如林中杀出了一条血路。

【案例6】

霸王洗发液的成功之路

2009年7月3号，有一家洗发水公司在金融危机中逆势上市，它就是霸王洗发液！霸王洗发液，就是成龙做广告的那个洗发水品牌！它主打了人们对育发、防脱的诉求。中草药是它的卖点，它的原材料中包含了人参、首乌等高价药材。

即使在宝洁公司这么强大，多品牌国际级企业实力雄厚的洗发水领域，霸王公司还能够成功。这源自于它找到了一个客户的杀手级的隐性需求，找到这个隐性需求后，5年、10年如一日地耕耘。

霸王集团成立于1988年，从事以设计、生产及销售中草药洗发护发产品和其他家庭及个人护理产品。按零售销售额而言，霸王品牌于2006年、2007年及2008年上半年在中国内地中草药洗发护发产品市场的占有率分别约为24.3%、43.5%及46.3%。今天霸王公司一年的净利润将近3亿。2009年7月3日，霸王集团在香港证券交易所挂牌上市，交易代码01338。霸王集团此次IPO公开发行7亿股股份，每股发行价2.38港元，本次IPO发行股本占比25%。扣除发行费用等支出，霸王集团本次IPO净融资约15.49亿港元；按每股发行价2.38港元核算，霸王集团首日市值约66.64亿港元。

霸王集团2006至2008年度，纯利分别是1.16亿元人民币、1.81亿元人民币及2.82亿元人民币，过去三年平均盈利复合增长率高达56%，2008年毛利率增加9.8%至63.9%。2008年宣传广告费高达3.39亿元人民币，占总营业额24% 。

在洗发水这样一个传统的产业，在宝洁公司如此强大的竞争对手的施压之下，它能获得这样的良好业绩，这就源自于对于客户杀手级隐性需求的精准把握。面对外资企业的强大攻势，不仅有霸王的成功突围，也有其他民营企业成功地做到这一点，甚至能够战胜国际级的顶级企业，那就是王老吉。

【案例7】

王老吉：把握住客户的隐性需求

王老吉号称中国第一罐装饮料。它是为数不多、能够战胜可口可乐的品牌。在全世界这么多的国家中，可口可乐基本上是罐装饮料的第一名，而王老吉在中国却能在可口可乐的天下中冲出一条生路。

①怕上火，喝王老吉

王老吉赢的核心原因是一句经典的广告语：“怕上火，喝王老吉。”这句经典的广告语背后，其实是源自于王老吉对于目标顾客隐性需求的充分挖掘和成功定位。中国人对上火有着非常清楚的概念，中国人一提上火，大家都能够理解。老人会上火，小孩会上火，男人会上火，女同志也会上火。王老吉的广告里

有很多场景来暗示人们会上火——熬夜会上火，所以它的广告语叫“越夜越美丽”；看足球的时候会上火，尤其看中国男子足球的时候，更加上火，这个火大得不得了；我们吃辣的时候会上火，现在全中国人民都在吃辣，我们吃完辣椒会上火；夏天天气炎热会上火；冬天天气干燥会上火；我们心情压抑会上火；心情太好好像也会上火……随时随地我们都可能会上火，这就使得王老吉的销量大增。

②两个公司运作

王老吉也非常有趣，其实它是两个公司在运作，一个是加多宝公司运作的罐装的王老吉，这是战胜可口可乐的产品；另外一个是盒装的传统的凉茶版的王老吉。王老吉找到了人们怕上火这个定位以后，罐装的王老吉做了很多调整，比如罐装王老吉定位的是饮料，所以它口味偏甜，可以反复喝，一次喝好多瓶也无所谓，也不会有上厕所，拉肚子的感觉。但是盒装版的王老吉是偏苦的，有治疗上火的作用。

③挖掘客户需求，定位产品

它通过对客户需求进行挖掘以后，再来定位它的产品，从而获得了巨大的成功。所以王老吉的成功，不是因为它的广告做得凶，也不是因为它在汶川大地震以后做的市场营销的推广，而是因为源自于它对于客户隐性需求的精准把握。

过去我们喝饮料，满足了的要么是解渴、要么是清凉、要么是提神，而王老吉告诉我们喝饮料可以预防上火，这就是它找到了一个隐性的核心需求，而这个隐性的心需求，在中国是最有针对性的。这样一种隐性需求，也就构筑了竞争的门槛。我们觉得王老吉的凉茶，预防上火是很合理的，而可口可乐要来这里跟它来竞争是很难的，这不符合大家的认知习惯。

4.需求创新——客户的隐性需求

对客户隐性需求的挖掘和把握，是商业模式成立的一个关键中的关键。 ?50%的时间用于研究客户

我们必须花50%的时间研究客户，与客户在一起，我们清楚地知道我们的客户每天都在考虑什么问题？什么让他们头疼甚至睡不着觉？他们的时间、精力、资源如何安排？他们期待着什么样的服务，哪怕还只是一个不清晰的、一闪而过的念头？他们时常在抱怨什么？而这一点是很多企业家、管理者严重疏忽的。我们一说到跟竞争对手的时候，每个企业家就两眼放光，想知道人家到底是怎么干的。但是当我们一起讨论客户的时候，大家都抬不起兴趣。

?把客户当成父母

我们经常讲客户是上帝，这句话是个最大的误导，因为在中国人的概念里面，根本就不知道什么是上帝，如果你说客户是上帝，往往意味着你蔑视客户。我们中国人应该把客户当做父母，这点我们还有比较深的概念。我们既然花50%的时间跟客户待在一起，或者模拟客户去思考问题，这是我们商业模式创新的源泉和关键所在。

?挖掘客户的隐性需求

其实在任何一个领域，隐性需求的空间都是巨大无比的，中国市场经济的时间还比较短。这种短，不仅体现在我们的机制还不够现代化，更多是体现在我们还有大量的隐性需求是没有被满足的。

【案例8】

工厂洗衣外包

有家风险投资投资了一个项目，这个项目和出租车座套的清洗公司异曲同工，它是专门给大型工厂洗衣服的洗衣外包公司。

当一个工厂的工人超过500人或1000人的时候，洗衣服就变成一件高耗能、高污染、高耗水的事情，非常麻烦。于是就诞生了这么一家公司，它专门为大型的工厂洗衣服。它把这些衣服收集起来，用大型工业用衣服机去清洗，这能使那些大型工厂节能、节水，还能减少污染，同时把每个工人都要去花时间去做的事情大大节省下来。它获得了6000万元风险投资。

这个公司就是满足了工厂的一个杀手级的隐性核心需求。这么细分的市场，都能有这么大的商机，所以企业的机会是非常大的。

【案例9】

酒店什么东西最不卫生？

我们每个人都有住酒店的习惯，住店时，有的人觉得很脏，那么酒店里什么东西最脏呢？不是床，也不是马桶，也不是卫生间，因为这些在旅游业里都有强制性要求每客清洗，每换一个客人，酒店是必须清洗的，如果不清洗、不更换，会被旅游部门查处和罚款的。

那么，到底酒店里什么东西最脏呢？有哪些隐性需求被我们忽略？我曾经在浙江的义乌住过一家酒店，这个酒店触发了我一个灵感，那就是电视的摇控器。我们每个人每天洗完手去睡觉，通常睡觉前，大家都会打开电视看一下，然后关掉电视睡觉，但恰恰这个摇控器，在绝大多数的酒店里是不会每客清洗的，而它的传染病传染的概率就相对比较大。这就是客户的一个隐性需求。

意识到这点后，从此我在每个酒店，晚上睡觉看完电视后，都把电视关掉，然后起身再去洗个手，再回来睡觉。如果哪个公司意识到这点，然后切入，应该也是一个较好的商业模式。

【案例10】

酒店的床为什么都那么软？

如果说电视遥控器不卫生这个隐性需求还是比较小，我还发现了一个比较大的住店的隐性需求。因为我的腰受过外伤，腰椎间盘突出，所以我最大的愿望就是睡的床能硬一点，最怕的是到了酒店以后，服务员说床很软。而很多高档酒店甚至把这个当做它的一个卖点，还给客人一张条，调查客户觉不觉得他的床软。每次我一看见这个条，我头皮就发麻，晚上就睡不好了。

其实40岁以上人是差旅的主要人群，尤其是消费能力比较强的人。但是超过40岁的人，还敢说自己腰很好其实很少，要么腰椎间盘突出，要么腰肌劳损，这些人喜欢睡硬板床。但是很多酒店有吸烟楼层，却没有硬板床楼层，那是因为我们对客户的研究还不够多，我们对客户的隐性需求还不够关注，我们更多地关注了竞争对手，更多地关注了自己，却忽视了这一点。

一个有洞察力的企业家，一个有创新精神的企业家，一个有创新精神的高管，要善于挖掘客户的隐性需求，特别是杀手级的隐性需求，这是我们商业模式的第一式。我们很多人都更关心第二式，怎么赚钱，第三式：怎么革命性的降低成本，其实在商业模式里面，最重要的是第一式。怎么去精准的定位目标顾客，同时创造性的、有洞察力的去挖掘杀手级的隐性核心需求是最重要的。

第六讲 商业模式六式（二）

（一）洞悉麦当劳盈利模式

一个企业的盈利，应该来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的布局。比如麦当劳的商业模式就是如此。几乎每个人都对麦当劳这样一间快餐连锁企业充满好奇，想知道它靠什么赚钱。麦当劳的经营方法是非常多的，有很多值得我们研究的地方，尤其是它的商业模式，更值得我们深入研究。

1.主打产品汉堡包并不赚钱

麦当劳的主打产品是它的大汉堡，也是吸引大家走进麦当劳消费的主要原因。麦当劳一个汉堡大概卖11～12块钱，但是这个汉堡的利润非常微小，甚至不赚钱。因为这么大的汉堡要用最好的牛肉、最好的面包，据说里面的气泡在四毫米的时候，口感是最佳的。这样的面包要用最好的油炸，而且炸好10分钟过后，如果卖不掉，就要被扔掉。考虑到这么高的成本，再考虑到房租、人员费用、推广费用，麦当劳的汉堡包其实是不赚钱的。

2.可乐薯条等赚小钱

那么，麦当劳到底是靠什么赚钱呢？它通过那小小的、不引人注意的可乐、薯条赚到小钱。它的一杯可乐卖六块五，可能毛利就有四块五，这是它赚小钱的地方。

3.供应链赚中钱（集中采购+改造供应链）

麦当劳通过它的供应链赚取它的中钱。麦当劳做集中采购，把全球几万家店用的所有的牛肉、面粉、土豆等集中采购过来，这样它的利润一下就出来了，但是麦当劳的供应链的高明之处远远不止如此。如果麦当劳只想到了集中采购，那就不是今天的麦当劳，而只是家普通的快餐公司。麦当劳不仅通过集中采购来获取稳定的利润，同时麦当劳积极地参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，从而让它获取最大的收益。

举一个例子，比如过去我们的农场生产的一斤土豆卖5块钱，但我们亩产只能到6000斤，那就是3万元的收入。而麦当劳有免费的土豆种植改良技术，农场拿了这个免费的土豆种植改良技术以后，亩产从6000斤涨到了两万斤。这种情况下，过去亩收入是5元乘以6000斤，总共是3万块钱，现在亩产达到2万斤以后，它就可以让农民把价格降到2块钱一斤，这样亩产的总收入达到了4万元，比过去的3万元增长了1万元，增长了33%。这样，农民很开心，农场的企业很开心，但最大的受益者是麦当劳。它从5块钱的单价变成了2块钱的单价，它的单位成本大幅度地降低，所以麦当劳的供应链获取中利并不是单纯地集中采购，而是积极地、深度地参与到供应链的改造之中。通过改造供应链，使得整个价值链上的整体的收益大幅度增加。也许有人觉得这样做不公平，是麦当劳在欺诈这些农场，其实不然，因为这里面最大的贡献还是麦当劳做出的，所以它值得去获取最大的利润。

4.房产升值赚大钱（专业选址+主动拉动房价上升）

如果只有供应链的利润，麦当劳还走不了这么远，还无法形成今天如此明显的竞争优势。那么，麦当劳的本质到底是什么，它主要靠什么赚钱？答案就是：麦当劳是个房地产公司。

麦当劳的主要利润来自于房地产。麦当劳有专业的选址能力，麦当劳看中的地段房价都会涨。麦当劳靠房地产盈利，这句话又只对了一半。如果说麦当劳只是像普通的企业，或者普通的投资者那样，通过专业的选址能力去获取房产的增值，这还不是麦当劳高手所为，这还一个普通的投资行为。

麦当劳的独特之处或者它的高手高之所在就是体现在：它不仅有专业的选址能力，同时它通过辛辛苦苦地卖汉堡包，通过辛辛苦苦地建立麦当劳的餐饮文化，这样就建立起了麦当劳的一个商圈。通过麦当劳商圈，不断拉动海量的人流量来到麦当劳以及它附近的商区。这种做法就会主动、直接地推动房地产价格的提高。这就是麦当劳之所以成为一个优秀的房地产公司的秘诀所在。它不是被动的等待房产升值，并不是单一的依靠所谓的专业选址能力，它是积极而主动、长期的拉动房地产价格的增长。

麦当劳和原来的土地拥有者签署20年到30年的长期租约，甚至是自己买断整个土地来建造房屋，然后自己长期持有或者转租给它的加盟商，通过这样去获取房地产升值的利润。如果我们去看麦当劳的财务报表，会发现它的主要的资产就是房产。麦当劳1/3的收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。在加盟里面，收取的主要的收入就是房产增值的收入。从这个角度来讲，麦当劳的外在提供的产品，是一个以汉堡为主的快餐企业，但它的本质、核心的盈利来源却是房地产。

前面提到：中国的房地产业的商业模式是简单而粗暴的，而40%的项目又反过来是以房地产作为主要的盈利支撑点的。麦当劳就是个非常精彩的案例。

（二）利润的定位

利润到底是什么？对于企业来讲，要很清楚地掌握利润是跟风险匹配的，我们不应该单纯地去讲利润。

1.大小之分：亏损、小利、中利、大利

如果我们的商业模式里面是无风险赚小利，小风险赚中利，中风险赚大利，大风险赚暴利，这样的模型就是合理的。如果能够跨层去获取利润，是无风险赚中利、小风险赚大利、中风险赚暴利，就是一个非常优秀的商业模式。如果有很好的利润，但风险也很大，就不是个好的商业模式。

2.时间之分：投入期、短期利润、中期利润、长期利润

当我们在讲商业模式、讲利润的时候，利润和风险一定是相互匹配的，同时我们企业要很好地把握好利润是分阶段的。在投入期能够承受亏损多少钱，在短期靠什么盈利，中期靠什么扩大盈利的规模，远期如何获取规模非常庞大的利润，这要做很好的规划的。我们一再强调今天不赚钱不重要，最重要的是未来能不能赚钱，今天赚钱赚少没关系，重要的是未来能不能赚到丰厚的利润。

我们很多企业在投入期是亏损的，这是很正常的，重要的是在未来能不能获取丰厚的利润。与此同时，我们要高度关注利润是有属性的，有的利润只是在业务市场可以赚钱，而真

正赚到大钱是在资本市场。我们赚取客户的利润永远都是固定的，甚至跟客户在很多情况下是对立的，你赚得越多，就意味着你的客户成本更高。

3.能否获得“资本市场之超级利润”？

那么，我们什么时候跟客户的利润有共同的出发点呢？那就是资本市场的利润。资本市场的利润大家是越赚越开心，它是在年利润的背后再乘以20或30倍。房地产公司为什么说他们没有赚到真正的大钱，就是因为绝大多数房地产上市是非常困难的，因为资本市场不认可！我们有一些传统的产业可能规模做得很大，比如一个家纺企业一年的销售额是十几亿，利润达到上亿，如果它要上市，几年走下来都不太顺利。

【案例1】

中国阿里巴巴的超级利润

浙江网盛科技企业自称为中国A股的阿里巴巴，这家公司在上市的那一年，销售额才7000万，利润不过3000万，但是它的股票的总价值在中国股市股价最高点的时候，它曾经达到70亿这样一个规模，远远超出了很多销售额、盈利能力都比它强的企业，它的股票市值却高了很多。为什么那家十多亿的家纺企业上市很艰难，而一家销售额才7千万的小公司，在资本市场上，股市的市值达到了70亿。

这就是因为它能够获得资本市场的超级利润，有些利润注定就是上不了市的，而有些利润虽然很少，资本市场却很认可。这就是利润的属性不同，未来的前途不同。所以我们大家要设计我们的盈利模式，要考虑盈利模式资本市场是不是认可，而不是单纯看我们能赚到多少钱。

（三）盈利方式的重组与颠覆

企业到底怎么获取利润呢？有四种重要的方法： 1.盈利产品的改变

其实我们每一个产品或每一个业务，在公司当中都有它扮演的角色。 ?产品或业务的定位选择

对于产品来讲，它有的是出名，但并不见得有多大的利润；有的产品是跑量，有规模，未必赚钱；而有的产品可能都没有听说过它，但利润却非常丰厚；有些产品可能既没名气，也没利润，但是它有正向现金流的贡献。对于每个产品、每个业务的四个角色，我们要很清楚的定位。

【案例2】

清华紫光的红外线检测仪

清华紫光在非典时候，开发了红外线检测仪这样一个产品，这个产品销量并不大，因为很多都赠送给了各个国家机关、学校，但是在当时那个环境下，给大家一个非常深刻的印象，大家都认识到紫光是个高科技企业。所以，这个产品帮紫光树立了品牌，但是并没有带来直接的利润。而紫光所从事的电脑业务和分销业务，利润是比较微薄的。

包括联想电脑的利润，也只有1到2点的净利润率，但是它的规模很大。作为一个上市公司是需要规模的，这时候这部分业务就扮演了一个跑量的价值。而有一些业务的利润是非

常高的，比如软件的集成业务，可能很多人在外面都没有听说这块业务，但它本身的利润却比较丰厚。

而有些业务既没有规模，也没有利润，但是它有正向的现金流，它能够为企业提供1到3个月的正向的现金流，这样会极大的缓解企业资金需求的压力，同时也能够改善上市公司的财务报表。所以名、量、利和现金流，这四个角色和定位，是我们给不同产品、不同业务的一个定位。

?匹配相应的考核与奖励机制

通常来讲，绝大多数的产品只能具备其中的一种或者两种角色，很难四种角色都具备。如果能够具备多种角色，那就是个黄金产品或者金牌产品、王牌产品。最典型的例子就是苹果公司的IpodMP3，这个产品既有名气有品牌，是非常好的产品，又有超大的销售规模，也能有很好的利润，现金流也是非常正向。这就是一个难得的黄金产品。

在实际当中，绝大多数公司的产品是无法具备多种角色的。这时候我们要给产品以清晰的定位，同时要匹配相应的考核与奖励机制。我们不要奢望我们所有的产品都能满足所有的工作，我们的盈利策略可以发生变化。比如这个行业里面或者我们的竞争对手，它主要是依靠A产品来盈利，这个时候，我们就可以把A产品变成不盈利，甚至是亏损产品，我们依靠B产品来盈利。这就依靠改变盈利产品，来获取盈利的典型方式。

中国门户网站，以前是网民免费浏览，后来SP的短信是第一捅救命稻草，再后来靠网络广告，现在主要靠网络游戏赢利，随着时间的发展，以后会有新的盈利方式。

2.改变盈利方式

通常来讲，很多盈利是靠服务费得来的。利润扩张的阶梯：风险递增、回报放大可能性递增。盈利大小按服务费、分成费、代理销售、买断模式、投资公司的股权模式依次递增。

?服务费

比如我们做了一个软件项目，我们收软件服务费；老师讲一堂课，获得一个讲课费；咨询公司做咨询项目，获得咨询费??这些都是服务费。服务费的收入方法的特点是低风险。它的风险很小，但是它的爆炸性增长空间也很小，这是服务费的特点。

?分成费

顺着服务费往下，我们进一步去延展，那就是分成费。比如帮别人设计一个咨询项目，收费不是固定的，如果对方今年的销售额是1亿，明年增长到了1.6亿，拿10%的分成费，6000万的10%就是600万。如果咨询方案不好，或者说企业本身执行不到位，可能就没增长，这个咨询项目就白做了。所以它的想像空间、获利空间会加大，但是作为实施方来讲，它的风险也会加大。

?代理销售

代理销售可以获得20%到30%这样的代理销售返点。它比服务费、分成费所获得的利润要大一点，当然，风险也随之增大。

?买断模式

买断模式是：我花200块钱买进来，卖多少对方不管，我有本事卖到2000甚至卖到2万，这是我的本事和能力问题。这时候利润空间就不是反向去算百分比的问题了，而是打开了一个巨大的想像空间。

?投资公司的股权模式

最为极端的模式就是投资公司的股权模式。比如我帮你做这么多事情，我没什么所求，我就希望成为你的一个小股东，一旦你公司上市了或者被人并购了，我就获得了巨大的回报。曾经有一位老师在给一个公司讲课的时候说：“我不要这讲课费了，你们能不能给我换成你们公司的股份。”对方答应了。五年以后这家公司上市，这个老师原来几万块钱的讲课费变成了几百万的股份回报。

【案例3】

同康村共同奔小康

有个非常有趣的例子，就是媒体广泛报道的紫金矿业同康村的故事。当时紫金矿业挖了一个矿，把当地几百户农户弄得家无居所，需要搬迁。搬迁以后，要付给他们540万的现金，但那时候紫金矿业没有钱，所以付了400万现金，还有143万变成资金矿业的股票。当时普遍被认为是个白条，那时候谁也想不到紫金矿业会成为今天这样一个中国矿业的龙头股。

到了2009年7月份，当紫金矿业的原始股解冻的时候，这143万变成了8.6个亿，增长了600倍。当年的同康村也被称之为叫共同奔小康。因为每家每户都拿到了几百万的收入。这是天上掉馅饼了，因为它其实玩了盈利模式里面的最高境界——投资公司的股权模式。

那么，我们怎么从服务费到分成费，到代理销售，再到买断模式，再到投资公司的投资模式，通过一个案例，我们就可以清楚来体会到这一点。

【案例4】

橡果国际的商业模式

有一家户外广告公司，过去赚的是广告费。 ①从广告费走向整合营销

广告费的本质就是服务费。该公司也发展到一定规模了，但是增长越来越缓慢。后来我们就给它设计了它的发展方向，即从过去收广告费、服务费这种方法，走向整合营销传播公司。这个整合营销传播公司的收费方式就不是单纯的广告费的方式。比如有的客户不知道它做的广告到底有没有效果，更多的客户想投，但没这么多钱，只是中小企业，还在起步。

②通过帮助企业实施营销推广方案收成

这个时候，这个整合营销传播公司就可以设制个模式，帮助企业实施市场营销的推广方案，实施完以后，再看效果。比如该企业去年的销售额是1亿，如果做了广告后增长到1.5亿，那么企业得把增长部分的10%切给这个传播公司，算做为广告的回报，就变成500万。这种方法一方面扩大了自己的盈利规模，另一方面也扩大了客户的对象。这样开门的模式，更多客户就愿意跟他们合作。

③替企业进行大量的整合推广

光有这个还不够，再往下走还有一些产品。比如有的企业自己的经销能力不够，该公司作为一个广告平台，有这种营销能力。所以就可以替企业进行大量的整合推广。原来的电话不再留成广告组的电话，而

留成广告公司的电话，这个广告公司就变成了中小企业的代理商。这个时候，就不再是分成10%，而变成了销售额的30%。如果说这时候销售额通过该广告公司来运作，做到了5000万，30%的代理费就是1500万，这就远远大于过去广告服务费的收入。

④实施买断模式

再往下延展，如果该广告公司不仅做企业的代理，还实施买断模式，如果企业对这个产品没有信心，或者没有把握能做到多大，该广告公司就来买断。买断以后它来卖，卖多少钱企业不管，它花1000万来购买这个库存，或者购买一个买断权，最后把这个产品卖到1亿，甚至2亿。那它的利润就非常丰厚。

⑤优质产品的运营商模式

这就是橡果国际的商业模式。橡果国际买断电视的垃圾时间，买断产品的供应，它来定价，它卖多少跟供应商没关系，利润全切给它，当然它的风险也会加大，这就叫优质产品的运营商模式。前面一种作为代理商，是优质产品运营商的初级模式。橡果国际的买断模式就是优质产品运营商的高级模式。它不再是个广告公司，变成优质产品的运营商。当然它需要去甄选这些优质产品，拿到这些优质产品以后，策划一整套的营销方案，再拿这套营销方案去获取丰厚的利润。当然这里面的风险也是层层加大，如果广告创意不好，就不仅是一个白干的问题了。如果是个买断模式，甚至还要牺牲大量的库存。作为代理商，还要招聘大量的销售团队，这跟过去的广告模式是有很大的区别，所以风险是不断在加大，但是盈利空间也是不断在加大的。

⑥顶级模式

再往下是顶级的模式，就是不仅仅是去分利润的问题。一个中小企业，分利润也不能分到多少。它在乎的是企业未来巨大的上市的可能，因为中小企业最大的特点就是高风险、高回报。高回报就体现在上市以后的上百倍的增长。

紫金矿业也是个典型的案例。它帮企业做了一个整合的营销推广方案，不在乎分利润，只在乎企业能不能把5%的股份给它。

因此，如果你是个中小企业主，你很想推广你的产品，但是你又没有充裕的资金来推广，而这个企业正好有丰富的资源帮助你推广。它这种推广希望获得的利润不是来自于产品，而是来自于资本。就像一个风险投资的方式，当然风险大大加大了。如果这个企业最后没有上市，或者没有被上市公司收购，可能就颗粒无收，白干了，甚至还赔钱。

?企业的选择

这就是我们设计的一个风险在递增，但是回报也在几何级数递增的盈利的方式的变化，从服务费到分成费，到代理销售模式，到买断销售模式，到投资公司的股权模式。以户外广告公司为案例，从广告公司的广告费，一种服务费引进到一个整合营销传播公司所获取的分成费，再发展到一个优质产品运营商所获取的代理销售的返点，或者是买断模式的巨额利润，或者是把它转化为一个中小企业的持股，这种盈利方式的改变，风险是不断加大的，但是盈利的空间，也是被几何级数的打开。当我们改变了盈利方法，盈利的想像空间就完全不一样。能不能赚到丰厚的利润，不单纯取决于你是否努力，而取决于你到底靠什么方法去赚钱。

利润与风险之间，怎么去很好的平衡。如果我们把所有的项目都放在风险最大的这种方法，当然是不值当的，或者说这种风险可能是我们无法承受的。当然如果我们把所有的盈利方法都放成最简单的、也是最稳妥的服务费的收入方法，那我们的爆炸性增长的空间也是不

可能来临的。所以公司应该在利润和风险之间进行平衡，在短期的服务费收入之间和爆炸性增长的买断模式和投资模式之间进行平衡。这样才是一个既有短期，又有中期，又有长期的盈利方法的安排。

第七讲 商业模式六式（三）

3.盈利环节的改变

我们过去很多企业都是靠卖设备来赚钱，靠卖产品来赚钱，我们已经进入到市场经济的更高的阶段，在这个阶段里面，我们要改变我们的盈利方式，不仅依靠卖设备赚钱，还可以依靠卖服务、依靠运营、依靠耗材，后续获得更为丰厚的利润。

?靠耗材盈利

在三聚氰氨事件以后，有一家公司慢慢地开始走到台前，慢慢为大家所注意。这家公司叫利乐包装。其实中国人已经对它的产品非常熟悉，几乎每一天都有几亿中国人在接触它的产品，我们和它都有肌肤之亲，但是我们恰恰对这家公司极为不了解，即使到今天，它还是个非常神秘的公司。它就是利乐公司。

【案例5】

利乐包装：不卖包装设备，卖耗材

利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，成为了中国几乎所有主流的乳液公司的首选包装材料。我们的凉茶公司、果汁公司都在使用利乐的包装产品。

①不卖包装设备，卖耗材

利乐早年是一个卖包装设备的公司，它的商业模式就是不靠卖设备赚钱，它把这个设备送给乳液、果汁、凉茶的公司，让它们免费使用。它靠包装材料、靠耗材去赚钱。

利乐为什么成长到今天这样的规模？为什么它是一个非常可怕的企业？就是因为它不仅仅是送设备，靠耗材赚钱，更重要的是它有一整套的方法去推动它的企业，推动它的下游企业大规模的使用耗材。这个模式里面，一个最大的软肋、最大的风险点是你把设备送给了下游厂家，下游厂家的销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。一旦耗材的使用量非常小，对于这个免费送设备的模式，就是一个天灾。这注定企业就会亏损。

②一套不务正业的系统

而利乐公司区别于其它公司的是它是顶尖高手中的顶尖高手，源自于它有一套系统，让这些企业把它的耗材使用量提高到历史性的高度。蒙牛跑出了火箭般的速度，其实它本质是给利乐跑的；三鹿跑出了很快的速度，甚至为了企业的发展，放了三聚氰氨，其实最终还是利乐受益。这一切的行为，就源自于利乐的一套商业模式的系统，它不仅仅免费的让厂家使用包装设备，靠耗材赚钱，更重要的是它这套系统。利乐专门有一套不务正业的系统来推动它的下游企业大量使用耗材。

中国乳液为什么在过去几年里迎来了极为迅猛的发展，就源自于利乐这套不务正业的系统。利乐帮助中国乳液公司制定市场营销规划，蒙牛那句广告语：每天一斤奶，强壮中国人。其实这个广告语的风格是利乐的风格，因为利乐在15年前中国人都还在喝豆浆的时候进入中国，当时它定了一个目标：10年以后让中国人要从喝豆浆的民族改成喝牛奶的民族。今天，它已经慢慢实现了这一点。

③推动中国乳业的发展

中国乳液公司的分销渠道网络是利乐公司协助谈判和建立的；中国乳液公司的零售终端是利乐公司把它世界级的管理方案拿过来的。更重要的，中国乳液公司的人员培训都是由利乐公司去完成的。在中国乳液公司早期的发展过程当中，最大的推手、最大的动力源泉就是利乐公司。

④惊人的业绩

所以，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装的耗材，利乐是在卖赚钱的能力，这是这家公司最可怕的地方。它超越了传统的眼光，用不务正业的这种系统推动了中国乳液的快速发展，使利乐的包装耗材使用量呈现几何级数的爆炸性的增长。这个数字有多大，我们无从统计，因为利乐各方面的工作做得都很保密。但是我们通过一些数据的分析，利乐在中国的产能每年是个非常惊人的数字，现在大概是400亿包。中国的牛奶公司每做一包牛奶，需要给奶农3毛到4毛钱，需要给利乐2毛到3毛钱，以均价2毛5来算，400亿包的产能，就是一家一年100亿的公司。而一家100亿的公司，中国人却并不了解它，而我们每一天都跟它亲密接触，这就是做企业的最高境界。

企业的最高境界就是：你赚了大钱，还没有人知道你。这就是利乐。大家也许会说利乐是不是不好，是不是钱都被利乐赚走了？利乐确实赚了很多钱，但是如果没有利乐提供的独特的价值，就不会有中国乳液今天的迅猛发展。虽然我们遇到了三聚氰氨的事件，但在中国，绝大多数的快速消费品领域，基本上是外资品牌的天下，唯独在牛奶这个领域，是我们民族企业的天下，以至于像达能这样的跨国巨头今天跟光明合资，明天跟蒙牛合资，后天再跟娃哈哈合资，不得不去迎逢这些中国企业。帕玛拉特更如此。这些都是要感谢利乐的幕后推动。

当利乐在这里面布局以后，获得了最大的回报，而中国乳液企业也获得了快速的成长。只是没有人想到，有人把三聚氰氨放进婴幼儿奶粉里，才让这个布局出现了一丝的瑕疵和问题，但是从利乐的整个商业模式，布局的过程来看，我们可以很清楚地看到它盈利环节的改变。传统公司靠卖设备，它靠卖耗材，甚至不是卖耗材，而进入到卖一种赚钱的能力。

【案例6】

世界第一HP打印机

我们买一台惠普打印机，一台打印机卖1000块钱、2000块钱，需要行政部经理签字，甚至有些企业要老板签字才能买。但这样一个打印机，惠普公司是没有利润的，它的物流费用、市场营销费用、人员费用是没有利润的，但它卖给我们的硒鼓、墨盒是200块钱、300块钱，我们根本不需要行政部经理签字，可能前台就可以签字购买。但是这种产品，它能赚我们200块钱，基本上跟抢钱一样。这也是不靠卖打印机赚钱，而靠卖耗材赚钱的盈利模式。

我们把这类靠耗材赚钱的模式叫做剃刀、刀片模式，剃刀卖得很便宜，但是刀片的使用量很大，要频繁使用，这样获取到的利益是非常大的。

?靠卖空气盈利

还有一些公司不靠设备、不靠耗材，它们走的是一条与众不同的路。空气，我们生活中离不开的一种东西，有的人却能靠这种没人注意的东西发家赚钱，这个思路，可谓新奇。

【案例7】

空气制造设备：不卖设备，卖空气

在石化、在钢铁厂里面，很多的工厂都需要氢气、氧气、氮气这种空气，所以就有一种昂贵的设备来生产这种空气。当金融危机来临以后，这些石化和钢铁厂都不买设备了，有一家企业把它的设备安装到石化钢铁厂里面去，卖它一辈子空气。

这么一改造以后，发现它的盈利能力比过去卖设备时要好很多，同时可持续性要强多了。它不再是一次性卖设备，而是卖一辈子空气。

这种做法，其实在欧洲靠卖空气的上市公司就有几家，规模都在百亿以上。一次性卖设备，一锤子买卖就结束了，天天、时时、刻刻卖空气，卖一辈子，只要工厂不关门，就天天有钱进来。这也实现了我们所强调的收入里面的一个重要的特点：就是黏性和重复购买。

最好的商业模式不是一锤子买卖，只卖一样东西，而是大宝天天见，别人每天都要用这个产品，我们每天都有收入。大宝公司23亿卖给了美国强生，这是又一个经典的案例。

因此，盈利环节的改变是一种重要的赚钱方法，关键是这种赚钱方法和我们的竞争对手产生了直接的树立竞争门槛的效果。我们不单是自己赚钱，还给后来者树立了一个巨大的竞争门槛。像利乐这个模式，大家到知道这个模式很好，但是很难模仿。因为利乐已经送了上百台设备出去，你送个两三台没有什么用，送了也白送，即使你送得跟利乐一样多，但也没用，因为你坚持不了那么久，你无法在一个短时间之内送出这么多产品。就算你能够送得出这些产品，你也难确保购买你产品的人能够大量的、超大规模的使用你的耗材，这是非常难的。

所以利乐的模式其实给后来者树立了很高的竞争门槛。不是大型企业，没有独到之处的企业，是无法去跟利乐竞争的。盈利环节的改变的重要意义是，它不仅让你自己可以赚钱，更重要它给你的竞争对手树立了一个巨大的竞争门槛。

4.第四种：运营模式的改变

现在很多行业都是微利时代。如何理解微利时代？什么是微利？其实我们要一层层去分析以后，我们就会发现：原来微利并不是像想像的那么单纯、那么简单。微利有很多层次：

?低价格≠低毛利率—成本结构

我们的成本结构可以很低，例如我们在百度上投放关键字的广告，网民点击一次广告，我们只要付给百度公司一块钱，或者三五块钱。这个价格应该是已经很低了，但对于百度来讲，是不是它就不赚钱？不是。因为它的成本可以忽略不计，当它通过技术手段来管控点击以后，每点击一下，给百度公司增加的成本是忽略不计的。所以低的价格未必等于低的毛利率。

?低毛利率≠低净利率—费用结构、风险结构（商业银行）

同样低毛利率未必等于低净利润率，因为我们的费用结构也很低，风险结构可以非常地优化。商业银行就是典型的例子，商业银行的存贷差就是它的毛利率，很小，约2%到2.5%。

为什么全世界所有的投资者都蜂拥而至，希望投资到商业银行当中？就是因为当商业银行有了超大了规模以后，商业银行的费用结构平均分摊下来以后是非常低的，同时它通过背靠背的风险对冲机制，销售部门负责发现客户，信用审查部门负责审批贷款，这种背靠背的

机制就大大地降低了风险结果。所以商业银行的风险控制能力远强于通常的企业水平，这就使得商业银行虽然是低的毛利率，但它的净利润率还是非常可观的。

?低净利率≠低收益率—周转率、财务杠杆（国美模式）

低的净利润率也未必代表低的收益率，因为我们可以有很高的周转次数，我们可以有很好的财务杠杆，国美就是典型的例子。如果一个企业说自己的利润很好，毛利率是50%，但一年只能周转四圈的话，是200个点的利润。而另外一家企业的毛利率是30%，但它一年能周转十圈，那么它就有300个点的利润，后者的利润比前者要更好。

所以我们做企业不要单纯地讲利润率有多少，还要再考虑乘上周转次数。不仅要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。所谓财务杠杆就是我们通过多少自有资金获取最终的利润。如果我们的自有资本比较少，我们大量通过银行或者企业间的拆借，或者通过大量的上下游的业务融资，使得我们的利润比较高，而不是大量拿出宝贵的自有资本金。这样的话，我们的投资回报率是完全不一样的。所以一个企业要考虑周转的次数，还要考虑财务杠杆。

国美电器为什么在15%的毛利率的情况下，依然能够获得良好的股东回报？苏宁电器现在已经是中国A股，中小企业板市场上最好的一家企业，它就是在这个层面上很好地利用了周转的次数和财务的杠杆。

?低收益率≠低收益—额外价值（麦当劳的地产）

低收益率未必等于低收益，因为我们还有很多额外的价值。最典型的例子就是麦当劳的地产。它本身的这个业务是一块利润，更重要的是它还有很多额外的价值。所以，我们的企业到底是在哪个阶段来体现我们与众不同的地方，来体现我们独特的盈利能力，这是我们可以依据分析的。

总之，赚钱最重要的是要能够采用创造性的、与众不同的方法来获取利润。与此同时，我们赚取利润的过程当中，要创造性的为我们的竞争对手赚钱，为我们的竞争对手建立一个门槛，这也是商业模式的独到之处。

第八讲 商业模式六式（四）

第三式：成本革命性的降低

商业模式的第三式是成本革命性的降低。成本革命性的降低是大家最关心的内容。它包括三种方法、两种类型。

（一）两种类型

一种类型就是把我们整个企业、整个组织的成本，下降50%以上；第二种类型就是把一个分项成本变成零，或者是20%，这就是一种革命性的降低成本的重要的方法。

（二）三种方法

1.WEB 2.O生产模式:众包模式

第一种：采用Web2.0的生产方式，也就是超级女生的生产方式。 ?提高客户满意度并降低成本

在这种方式里面，它让我们的用户或者参与方自我生产、自我支出，越干活越高兴，越干活越开心，不仅提高了客户满意度，同时大大地降低了主办方的成本。所谓Web2.0，是借用了网络的一个提法。

【案例8】

新浪博客为何成为新浪第一大频道

①传统频道编辑

对于新浪网来讲，它的博客频道已经成为了它的第一大频道。过去新浪是通过它的编辑部门在网上寻找内容以后，粘贴在它的网上，它本身不是一个真正意义上的新闻媒体，因为它没有采访权，只有转载权。转载需要上千人的编辑队伍，这叫Web1.0。编辑、找内容，动地上传，网民被动的浏览。

②博客2.0的特点

博客2.0，就是网民过去是浏览者、费者，现在是主动的生产内容、上传内容，既是生产者又是消费者，既是消费者又是生产者，这就是Web2.0。所以今天新浪的博客频道已经成为新浪最大的频道之一，同时也成为新浪新闻战略的关键性的一笔。新闻其实就是两个方向，一个方向就是新闻的速度要快，这就是博客频道最大的优势。四川大地震了，当地的人第一时间把这个照片、内容上传到博客上；成都的汽车爆炸了，第一时间就有旁观者用手机把照片照下来，上传到他的博客上。这是很快的。任何一个传统媒体，包括网络媒体，如果不用博客这种方式，它的记者、编辑的速度跟博客都是没法比的。媒体的第二个关键要素就是深度，这也就是很多媒体要去找专家来深度剖析的原因。同样一件事，专家的视角更加深刻，而博客频道也发挥了这样的效果。

?客户乐此不疲自己生产内容

我过去一直是新浪管理类频道的积极参与者，每次我都把我的精华的观点放在新浪的博客上。在三一重工跟徐工事件收购之前，我博客应该是新浪财经频道最受欢迎的博客之一，那个时候，我的文章一直在新浪财经频道的头条上。当时，我每天会很兴奋地上去写博客，把我最精华的思想全贡献出来。短短一年之内，我的博客也有几十万的访问量，在管理类这种严肃博客里面，这是非常高的，我也天天乐此不疲的把我的精华的思想贡献出来。其实，我们在给新浪打工，它也不付我们一分工资，但是我们还觉得自得其所，越写越开心，越写越高兴，每天写完了还很关心有没有超过1万人点击，超过了就觉得今天一天都很舒坦，没超过今天就觉得缺了点什么，这就是一种Web2.0的生产方式，即让用户、让参与方自掏腰包，自己花时间去生产内容。在这种情况下，不断提高客户的满意度，同时有效地降低了组织方的成本。

?人民群众的力量

新浪的编辑队伍要上千人，当做博客频道，几十人就足够了，人民群众的力量是巨大的，新浪是如此。当年的超级女生也是如此，它创下4亿人收看的奇迹，也就是源自于让它的所有几万人的参与者自掏腰包，自己花时间去参与，自己准备制装费、差旅费。在成都赛区不成功，还要飞到广州赛区；广州赛区不成功，还要飞到长沙赛区。如果这些费用都是由湖南

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