东莞做一名优秀的班组长

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【课程收益】

1、培养班组长必备的管理意识与思维方式

2、提升班组长的组织、判断与决策能力

3、提升班组长的日常工作管理与计划能力

4、掌握一线现场管理的各种技能和方法

5、加强同事间沟通与合作，创造积极的工作氛围

6、认识到培养与激励员工的重要性以及方法

7、认识到提升与发展自我的必要性

【授课方式】

启发互动式教学、现场练习、小组讨论、角色扮演

〖课程大纲〗

第一节、班组长的角色认知——明确你的工作与职责

1、制造业的发展趋势---由粗放向精细管理转变

2、制造业三大突出问题

3、班组长日常工作中常犯的角色错位

4、班组长的四大职责与六大任务

5、班组长应具备十项要求

6、班组长做人做事的四项核心方法

■案例分析：何为走动式管理

■案例研讨：案例分享.何为角色

■案例分析：现场管理之屋是什么

■案例分析：班组长为何要敬业，何为五业？

■案例分析：何为角色

■案例分析：生产现场中的PQCDSM

■互动研讨：何为企业的黄金三法则

■互动研讨：木桶案例互动讨论

■互动研讨：优秀管理对人对事对上对下四法

第二节：班组长自我革新与能力自我提升----提升从自我开始

1、认识自己，了解自身局限（IQ、EQ与AQ）

2、突破现有格局，培养成功心态

3、班组长未来职业人生规划

4、班组长自我提升与成长

■案例研讨：怎样分析自己的利与弊

研讨：职业生涯5定法

■案例分析：从三国历史人物谈起，以史为镜

■案例分析：心态与能力的关系，心态决定一切

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■案例分析：获得优秀管理者的成功公式是什么

第三节：现场管理班组如何开展日常工作----工作开展计划先行

1、如何配合公司目标—制定部门/车间/班组目标

2、目标制定与计划时应遵循的原则与应避免犯的错误

3、如何准确把握和实施当月的重点工作，和预测、计划好下月的工作。

4、从工作目标到具体的实施计划---如何做到详细、实操性强

5、现场计划的实施与跟进的要点

6、如何塑造持續學習與改善的現場氛圍

7、如何做好教育训练-训练五步法

a.OJT的指导原则

b.辅导下属的流程及方法

8、是常工作中如何有效的向上級汇報

a.回报与紧盯的关系

b.汇报的要点与方法

◎案例分析：管理袋鼠

◎案例分析：工作教导范例（何为三导法）

◎案例分析：##工作计划讨论（分组评审）

◎案例分析：工作中如何有效执行

◎案例互动：情景案例模拟

◎案例分析：班组小强是如何开展一天的工作

第四节：现场班组重在沟通

──管理的核心就是沟通

1、正视沟通及其重要性---70%的正确解读

2、沟通的原则、心态、与技巧（决定你的人缘）

3、沟通障碍的产生与防范

4、有效沟通的过程

5、沟通的三个精髓

6、如何与下属建立相互依赖的关系

7、如何与上级进行积极有效的沟通（怎样才能成为上司的得力助手）

8、如何与同级进行配合与协作

■研讨:怎样获得其他部门的支持与配合

■案例互动：沟通中的“五交法”

◎案例分析：什么是沟通，现场互动模拟

◎研讨:企业管理人员三者之间的比例如何

◎研讨:包饺子的启示

◎案例分析：人际关系案例系列解析

第五节：现场管理与现场改善技法

第一部分——现场品质的改善

l、如何减少品质事故造成的成本浪费

2、产生品质问题的五大要素 4M1H 、控制品质的要决

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4、如何從4M查核各個環節的問題

5、如何建立適宜的標准，作爲暴露問題的指針

6、产品互检原理和技法

7、如何落实“三检制”

8、产品专检管理原则

■案例分析：缺限与质量的关系

■案例：品质控制的七大要点总结

■案例分：讨论解决问题与能力的关系

■案例分析：何为自动自发？

■互动研讨：质量问题分析讨论

第二部分——现场改善的三大基石

1、6S管理活动的系统化改进

1)课堂再现成功6S管理活动写真

2)名企成功推行6S经验介绍

3)6S活动成功的关键------永远不只是表

4)纠正你对6S管理活动的错误认识

2、目视管理的系统化改进

1)让问题看得出来

2)接触事实，亲临现场

3)可视化管理的5M

4)可视化管理的6S

5)设定目标、公布标准

案例讲解

3、提案管理活动的系统化改进

1)建立学习型改善团队

2)提案改善制度的制定及落实

3)QCC品管圈活动

4)建立现场改善自律机制

案例讲解

第三部分——现场效率的提升

1、现场人员排单的原则

2、如何通過快速換型技術實現多品種生産轉換

3、快速切換型的概念和方法

4、換型的過程分析

5、針對小批量生産的作業調度與監控

6、动作经济原则分解与运用

■案例分析：作业标准的问题在哪？

■案例分析：为什么费力不讨好？

■案例分析：**电子厂切换的流程分享

■案例分析：**制造企业标准为何实施不了

■案例分析：**制造企业两个相同车间为何产量不一样

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■案例分组讨论：班组排班互动讨论分析第四部分——现场成本的控制

1、什么是成本及成本管理的主要内容

2、直接材料成本之降低

3、节省直接人工成本

4、工厂成本管理与控制的关键点

5、为什么说现场改善是成本降低的基础

6、現場管理中的七种浪费

7、成本发展的五个阶梯

8、成本核算的四个方法

9、成本控制的6大方法

■案例分析：七种浪费动作分析的剖析

■案例分析：开源与节流分析 为什么企业一年节约成本600万

■案例分析：实战演练：限额发料

■案例分析：何为2：8法

■案例分析：实战训练：制定物料的ABC图表

■互动研讨：流程再造四步法

第六节：造产品前先造人

──员工的管理激励

1、员工心态培养---态度决定一切

2、了解员工的三步曲是什么

3、四种气质及其优缺点

4、气质和工作类别相搭配

5、人才类别与激励

6、80后员工有效激励的9大方法

■案例分析：何为“四解法”

■案例互动讨论: 分组讨论了解员工三步曲

■案例分析：员工象限管理法 ##人事每月人事公布的启示

■案例分析：##班组的员工为何集体罢工

最后总结提问

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标准的实施和监督检查

10.1 标准实施的原则，程序和监督检查办法按自我评价控制程序进行。

10.2 标准化审查是对标准的实施进行监督检查的一种主要形式，其要求按第8章节的规定。

11、采用国际标准和国外先进标准工作程序

11.1 与国际标准一致性程度的划分国家标准与相应国际标准的一致性程度分为三种，即等同、修改和非等效。

11.1.1 等同采用是指国家标准与相应国际标准技术内容完全相同，不作或稍作编辑性修改，其缩写字母代号为“IDT”。

11.1.2 修改采用是指存在技术内容差异，并对技术性差异进行了清楚的标识和解释。在文本结构上相同，但如不影响内容时，允许改变结构。其缩写字母代号为“MOD”。

11.1.3 国家标准与相应国际标准技术内容和文本结构上不同，他们之间的差异也没有被清楚的标识。这种一致性程度称为“非等效”，“非等效”程度不属于采用国际标准，其缩写字母代号为“NEQ”。

11.2 采标原则

11.2.1 凡已有国际标准（包括即将制定完成的国际标准），但国家标准和行业标准未采用时，企业可以以其为基础制定企业标准。凡尚无国际标准或国际标准不能适用需要的，应积极采用国外先进标准。

11.2.2 对国际标准中的安全标准、卫生标准、环境保护标准、职业健康安全标准、计量标准以及贸易需要的标准，应先行采用，并与相关标准相协调。

11.2.3 采标的产品标准，应当同时采用与其配套的相关标准，采标应同企业的技术引进、技术改造、新产品开发相结合。

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11.2.4 对于采用国际标准或国外先进标准的国家标准，应当采取有效措施贯彻实施。

11.2.5 采用国际标准应符合GB/T20000.2-2001《标准化工作指南 第2部分：采用国际标准的规则》中的要求。

11.3 采标工作步骤

11.3.1 编制计划

编制本企业采标的规划、计划。

11.3.2 搜集资料

搜集相关的国际标准和国外先进标准，并进行翻译。

11.3.3 对比分析、试验验证

对国际标准和国外先进标准进行对比分析和必要的试验验证，找出本企业产品结构、性能指标、试验方法等方面的差距，提出措施。

11.3.4 制定标准

把国际标准和国外先进标准的内容不同程度地纳入企业标准。

11.3.5 实施标准

强化企业标准、完善设备和检测手段，进行人员培训，组织技术攻关，进行必要的技术引进，保证标准的实施。

11.3.6 检查验收

企业对采标的产品自检后，认为符合采标要求具备验收条件的，填报《产品采用国际标准验收申请书》，并附验收必要材料向有关标准化行政主管部门申请验收。验收合格后颁发《产品采用国际标准验收合格证书》，并可到有关部门办理备案手续，使用采标标志。

12、企业标准化管理的标准要求

12.1 公司应制定标准化管理标准，一般包括以下内容：

a)规定本企业标准化工作体制、组织机构、任务、职责范围、工作方法与要求。

b)规定本企业标准制定、修订、复审的工作原则、方法及要求。

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c)规定实施标准及对标准实施进行监督检查的原则、方法、要求、程序和分工。 d)规定标准及标准信息资料的搜集、管理和使用等方面的要求。

e)规定实施各级有关标准的程序和方法。

f)规定标准化、计划内容、工作内容、工作程序和要求。

g)规定标准化培训的任务、目标、方法和程序。

h)规定标准化成果奖励工作程序和要求。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/324m.html