SM公司供应链管理实施方案

SM公司供应链管理实施方案

一、企业的经营概况

SM公司是香港M集团全资附属公司。M集团于1975年在香港成立第一家工厂——HM，经过三十多年的发展，M集团目前在亚洲、欧洲和美洲已拥有19家子公司。

HM成立之初只是一个100多平米的小厂，主要从事小商品如电子表、收音机和塑料制品等的零件和模具制造。到上世纪80年代，随着计算机技术的快速发展和普及，计算机接口设备的零件需求量大，加上塑料、电子等行业订单纷纷涌至，为HM带来一个发展的台阶。上世纪九十年代，有不少国外厂商把生产线搬到国内，订单需求量较大，HM抓住商机，跟随客户把厂房搬到东莞，于1991年建立了DM，使得M集团实现了第一次飞跃。产品范围从原来的电子、塑料扩展为办公自动化设备、IT设备，并逐渐成为公司的支柱产品，M集团从此开始了在中国大陆的业务拓展。

如今，M集团业务涉及模具制造、金属加工、机械组装，业务遍布珠江三角洲及长江三角洲，并在荷兰、捷克和美国建立了子公司。集团员工总数超过8000人，占地面积超过23万平方米，在所从事的金属制造业中取得了举足轻重的地位。集团总裁T先生因此被任命为香港工业总会理事﹑香港金属制造业协会会长、香港模具协会会长、东莞市及凤岗外商协会副会长和苏州模具工业协会副理事长。

在全球油价不断上涨，劳动力成本不断上升的情况下，M集团抓住商机，果断决定调整产品结构，于2004年起涉足利润空间较大的汽车行业以及销售前景广阔的平板电视，挑战技术难度，赢得市场。2005年仅平板电视的金属零件销售就占集团总销售额40%以上，成功地进入了平板电视金属零件的制造行业，实现了M集团的第二次飞跃。

SM公司于2002年底在苏州新区枫桥工业园建厂，投资金额1600万美元，厂房总面积为3万多平方米。SM公司自2003年正式投入生产以来，经营业务已发展成金属模具、金属冲压件的制造以及金属零部件的喷涂、丝印；主要产品领域为OA（办公自动化）设备、IT以及家电类产品的金属零部件的冲压、喷涂、喷粉和丝印；主要客户有佳能、雅玛哈、施乐、健伍、东芝、柯尼卡、罗斯蒂、哈曼等知名企业。这些客户原本就是M集团的客户，出于对M集团的信任，将华东区的业务交给SM公司。从某种意义上讲，SM公司就是为了配合这些客户在华东区的业务发展而建立的。有了业务量的保证以及集团公司的支持，SM公司建厂后迅速奠定了在整个华东地区的竞争优势。

近几年来，SM公司业务量增长迅速，2005年销售额达1.04亿元，2006年销售额达1.68亿元，增长幅度达60%；2007年预计销售额达2.35亿元，预计销售增长幅度为40%（见表1）。由于发展前景良好，集团公司多次追加投资金额，购入大量设备，2007年投资额将增加到2800万美元。

表1：SM公司历年销售额

资料来源：SM公司市场部

为配合集团公司的战略调整，SM公司在保证OA和IT领域竞争优势的基础上，于2005年开始涉足汽车产品零部件和平板电视的零部件生产。目前已成功开发西门子、BDT、威廉姆斯、莱顿、弗吉亚等多个汽车零部件客户和夏普、冠杰等平板电视生产商。经过多年努力，SM公司已确立了自己的品牌知名度，并于2003年通过了ISO9001：2000质量管理体系认证，2004年被评为重合同守信用企业，2002年至2005年连续荣获明星华资企业称号。公司为了能立足于汽车行业，于2007年10月开始了TS16949的认证。

为谋求在苏州地区的长期发展，M集团于2006年初在苏州高新区浒墅关国际模具城购买了100亩地，准备建造10万平方米的新厂房，第一期4万平方米的厂房预计于2008年一季度投入使用，届时，SM公司又将跃上一个新台阶。

二、SM公司组织架构及业务流程

SM公司和M集团其它各子公司一样实行总经理负责制，财务上自负盈亏，客户自行开发。但集团内各厂会相互介绍客户，虽然没有明确规定，只是考虑到运费、退换货、分选、返工等多方面因素，基本上客户开发还是按区域划分，如果客户有其它区域的业务则会介绍到相关区域的子公司去。例如华东区的业务由SM公司负责，其它各子公司如有华东区客户或客户在华东区设厂则会介绍给SM公司；而华南区的业务由DM负责，东北的业务则由

大连子公司负责，以此类推。但也有例外，如SM公司开发的长春西门子即由SM公司接单负责，所以对客户的区域划分也只是个大致约定。

在实施供应链管理前，SM公司总经理下设置五个职能部门和三个生产车间，每个部门（或车间）各设一名部门经理（或车间经理），三个生产车间又统称为生产部。实施供应链管理前SM公司的组织架构如下（见图1）：

图1：2005年SM公司组织结构图

资料来源：SM公司行政部

三个生产车间中，冲压车间的人员及生产能力都占着全厂人数及产能的较大比例。以2005年为例，冲压车间生产产品的销售额大约占公司总销售额的76%左右（见表2），其计划执行能力和执行结果对公司的整体运营影响较大。

表2：SM公司2005年销售额分类统计表

资料来源：SM公司财务部

如果冲压车间的计划能够紧跟物料计划和出货计划，则整个公司的反应速度将会有很大改善。而喷涂是SM公司的新增业务，业务量较小，对公司影响不大，所以喷涂车间的计划对公司影响不大。工模车间主要是模具设计和模具制造，虽然销售额也要占到20%以上，但其业务内容比较简单，人员也只占公司总数的6%左右。工模车间的技术含量较高，所以公司让其独立运作，操作方法和另两个车间有所不同。

行政、财务属后勤部门，与工厂的营运相关度不高；品质部虽然与日常运作有着直接关联，但品质部的作用主要是品质保障，也不属于直接的运营部门。其它直接运营部门的主要职能简单描述如下。

市场部：下设船务、运输、业务、关务和新产品小组共五个组别，分别负责：（1）船务：接收客户订单并制作内部销售订单；制定出货计划；客户对帐，申请开票；（2）运输：安排车辆送货；返程货物运输；（3）业务：开发新客户；客户关系维护；价格谈判；（4）关务：报送业务；（5）新产品小组：新品试模打样。

物料部：下设采购、PMC、仓务中心、委外四个组别，分别负责：（1）采购：选择、评核及管理供应商；执行采购活动；（2）PMC：制定物料计划并申请购买；制作并下达生产工单；（3）仓务中心：仓库收发料及日常存储管理；执行盘点；（4）委外：制定并执行外发计划。

冲压车间：下设计划、生产文秘、体系、冲压、包装、打磨等组别，分别负责：（1）计划：制定并下达冲压生产计划；（2）生产文秘：生产工单跟进；损耗确定；补料申请；（3）体系：制定程序文件并监督执行；（4）冲压/包装/打磨/：完成生产任务。

SM公司的主要业务流程如下（见图2）：

1、 下单：市场部业务与客户谈妥产品和价格，客户下单给市场部船务，船务根据经验放大客户订单数量或提早交期，输入ERP系统，生成内部销售订单；

2、 订购：市场部船务将内部销售订单下达给物料部PMC，PMC按ERP系统中BOM表及库存、在途数量计算所需物料，制作物料请购单，交给物料部采购；

3、 购买：物料部采购制作采购订单，发给供应商。若是新产品，则需要向两家或两家以上供应商询价；

4、 送检：物料回厂后，物料部仓务中心原材料仓收货，开具送检报告，通知品质部进料检验（IQC）；

5、 材料入库：品质部检验合格后，仓务中心更新系统库存，同时通知物料部PMC； 6、 工单：物料部PMC开具生产工单，下达给生产车间计划组；

7、 生产：生产车间计划组收到生产工单，按出货日期先后制作生产计划，并下达生产计划；生产车间冲压/包装/打磨各组执行生产计划；

8、 成品入库：生产出的成品经品质部成品检验（FQA）检验合格后入库；物料部收到成品，更新系统库存；

9、 出货：市场部船务制作出货计划，并通知物料部仓库备货，同时通知市场部运输组安排运输车辆；

10、 对帐：市场部运输组送货，将客户回签单据交到船务，船务与客户月底对帐，申请开具发票。

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/319d.html