对我国施工企业项目成本管理的研究

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第一章 绪论

施工企业是主要从事建筑安装工程和其他专门工程施工的生产性企业，在行政上具有独立的组织机构，在经济上实行自主经营、独立核算、自负盈亏，是具有法人资格的经济实体，包括各类建筑公司、设备安装公司、工程公司、装饰和装修公司等等。

施工企业是建筑业的重要组成部分，是国民经济的一个重要物质生产部门。“建筑业所创造的产值和国民收入占我国总国民收入的第三位，是我国的第三大支柱产业。”[1]国民经济的大部分建设投资是由建筑业实现的，由此可见，施工企业在国民经济中所处的重要地位和作用。作为建筑业的施工企业和其他企业一样，都是通过其经营活动来获取经济效益，实现其资本增值的。但与其他企业不同的是，它主要是通过承包工程，提供建筑产品、安装产品等获取收入，实现利润。施工企业为了能以较少的消耗取得更大的经济效果，就必须借助会计学、统计学、管理学等对施工过程中所发生的消耗以及取得的成果进行记录、计算、分析、对比等，为施工企业经营管理提供成本信息，从而达到降低工程成本、提高企业经济效益的目的。

一、 问题的提出

工程项目是施工企业的成本中心，是施工企业成本管理的立足点和着手点，加强工程项目成本管理是施工企业积累资金，增强竞争力的必然选择。工程项目成本是指在施工项目上发生的全部费用总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。[2]由于工程施工项目周期较长，中间收入的确认和中间成本的计量较为复杂，加之招投标期和交付使用后发生费用的不确定性，将成本和收入、现金流量、效益分离的成本管理，已不能适应施工企业管理的现实需要。随着工程项目管理的发展，传统的项目成本管理方法中一些好的作法正在逐渐被市场经济的快速发展所淘汰，新的有效的工程项目成本管理方法一时又未能形成，从而使得工程项目成本管理中存在的不足日益明显，值得我们认真研究和探讨。

二、 研究的意义

我国国内建筑市场非常复杂，市场竞争日益激烈。随着市场经济向纵深发展和入世后五年保护期将满，外国建筑施工企业将大量进入我国。施工企业要想在激烈竞争

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中生存和发展，就必须改变过去那种粗放的管理模式，眼睛向内，从加强自身的施工项目成本管理入手，降低工程项目成本，以提高企业的经济效益。目前，在施工项目成本管理中，存在着许许多多的问题。首先是对施工项目成本管理认识上有误区。长期以来，施工项目成本管理方面存在重视实际成本的计算和分析，轻视全过程的成本管理；重视制造成本的计算，轻视采购成本、工艺成本和质量成本；重视财会人员的成本管理，轻视群众性的日常管理的现象。其次，施工项目成本管理粗放。很多施工企业管理水平总体不高，尤其在基础管理方面，长期停滞在“领导一人说了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。再次，建设方拖欠工程款严重。由于拖欠工程款，施工企业资金不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，讨债又耗费了大量的人力、物力和财力，无疑加大了工程成本。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依据。目前的一些工程项目的成本管理措施，只有简单的规章制度，具体谁去做、怎么做、坐到什么程度都没有涉及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。最后，管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制。“责”是要完成成本控制指标的责任；“权”是责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所具有的权限；“利”是根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。[6]因此，本文选择工程项目成本管理为主题的研究对于丰富工程项目成本管理理论以及对我国施工企业工程项目成本管理的实践都有重要意义。

第二章 工程项目成本管理概述

一、 工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指在施工现场（项目经理部）发生的现场管理费和临时设施费。工程项目成本管理是对工程项目建设中发生的成本，有组织地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员职工，在保证质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理由于自身所处的重要地位，己经成为施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理不可缺少的组成部分。但是，项目成本管理同时又与企业成本管理存在着原则上的区别。既不能简单地把企业成本理解为施工项目成本的数字叠

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加，也不能盲目地把施工项目成本理解为企业成本的直接分解。这两种倾向都将导致施工项目成本管理走入误区。[14]

施工项目是企业的成本中心，而施工企业是利润中心。工程项目是施工企业最基本的工程管理实体，是企业与业主所签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对建筑产品全面、全过程的管理责任。这种基本管理模式的变革，促使施工企业将其管理重心向施工项目下放，适应建筑市场日益激烈的竞争，以求得企业生存和发展的空间。其中非常有效、显著的措施，就是企业利润中心和工程项目成本中心职能的分离。施工项目以崭新的成本中心形象有力地支撑着企业利润中心作用的发挥，而企业作为利润中心又有效地制约、指导着施工项目成本中心作用的发挥[3]。所谓施工项目是企业的成本中心，是指建筑产品的价格在合同内确定之后，企业剔除产品价格中的经营性利润部分和企业应收取的费用部分，将其余部分以预算成本的形式，并连同所有涉及建筑产品的成本负担责任和成本管理责任，下达转移到工程项目，要求工程项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应效益。这从根本上改变了计划经济体制下施工管理人员不承担任何经济责任和成本管理责任的做法，促进企业经营机制转换取得质的突破，从而推动了整个企业以工程项目为阵地，全方位面向市场、参与竞争，取得发展主动权。同时，企业在将成本中心管理职能及相应权限下放于施工项目后，将集中行使利润中心的管理职能，从事于高一层次的经营管理业务，扮演着经营者、投资者、监督者的角色。

施工项目成本管理与企业成本管理相比具有鲜明的自身特征。对于施工项目成本管理，不能简单地认为把企业的成本核算内容和方法下移至施工项目中，就可以自然形成，并发挥预期的作用。事实上，施工项目成本管理是对施工项目成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素。因此，它不仅仅局限在会计核算的范畴内。施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起。

二、 工程项目成本管理的特点

（一） 工程项目成本管理对象的单一性

施工企业生产的产品与其他企业的产品截然不同，由于建筑产品具有多样性的特点，使得施工生产具有单一性，主要表现在：每一项建筑产品都有其特定的用途和建设要求；施工条件千变万化，即使是同一张图纸，因地质、气象、水文等条件的不同，其生产也会有很大的差别。工程项目成本管理的对象是工程项目，因此它也具有单一性的特征。它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然

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成本管理方法可以通用，但具体实施起来项目成本管理与其他企业的成本管理各有不同，不能套用。

（二） 工程项目成本管理工作的一次性

工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工交付使用，循序渐进没有重复，这要求项目成本管理工作要同步进行，不能反复，尤其是周期特别长、投入耗资特别大的工程项目，如果疏于对项目成本的管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。

（三） 工程项目成本管理控制的超前性

由于工程项目具有一次性的特点，这就要求项目成本管理只能在不再重复的过程中进行，决定了项目成本管理需要具有超前性。为保证工程项目的盈利而不亏损，工程项目成本管理就必须做到事前管理、事中控制和事后反映，而不能仅仅事后算账。项目从承包开始，就必须采取开工前进行预算、施工过程中进行核算、边干边算的成本管理办法，不能只管施工建设，不管项目成本核算。

（四） 工程项目成本管理系统的综合性

在工程项目成本管理中，预测、计划、控制、核算、分析和考核这六大环节相互依赖、相互作用，它们之间是一个有机联系的整体，缺一不可，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。

（五） 工程项目成本管理范围的约束性

工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收入都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，成本范围还受到施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从项目管理的实际出发，确定成本核算范围。

三、 工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理的内容包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个阶段。

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（一） 成本预测

成本预测是制订成本管理目标和进行成本控制、核算、考核的重要依据。进行成本预测必须深入研究和熟悉招标文件、工程建设施工承包合同的条款和内容，深入调查建筑市场人工、材料、机械的价格水平，充分结合企业自身的专业特色和施工水平并由经验丰富的专业技术人员编制施工组织设计，以现行的企业定额或地方统一定额为计价依据，在对工程的工期、质量、技术、资金等充分评估的情况下，根据中标价格和中标工程预算，确定施工项目的目标成本和成本降低额。

（二） 成本计划

成本计划是成本管理和成本会计的一项重要内容，使企业生产经营计划的重要组成部分。施工项目成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基础上进行的。

工程项目成本计划具有以下几个方面的作用：作为成本控制的标准或依据；作为编制其他计划的基础；是对生产消耗进行控制、分析和考核的依据。

成本计划编制的一般程序：企业根据项目施工合同确定项目经理部的目标责任成本，通过“项目管理目标责任书”下达给项目经理部；项目经理部通过编制项目管理实施规划对降低成本的途径进行规划；项目经理部编制施工预算，确定目标计划成本；项目经理部对计划目标成本进行分解；项目经理部编制目标成本控制表，落实成本控制责任。

（三） 成本控制

工程项目成本控制是指按成本计划在施工过程中进行成本控制，实现成本控制目标。成本控制可按控制时间分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。为此，需要坚持增收节支、全面控制、全过程控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法进行有效控制。做好采购策划，优化配置、合理使用、动态管理生产要素。加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。加强调度工作管理，克服各种可能导致成本增加的干扰因素。强调对分包工程成本的控制，分包工程成本的控制由分包单位自己负责，也应当编制成本计划并按计划实施。分包工程成本影响项目经理部的工程成本，所以项目经理部应当协助分包单位进行成本控制，做好服务、监督和考核工作。

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（四） 成本核算

项目成本核算制是项目管理的基本制度之一。成本核算是实施成本核算制的关键环节，是搞好成本控制的首要条件。项目经理部应建立成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。这项制度与项目经理责任制同等重要。项目成本核算的内容包括以下几项：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用。人工费是指在施工过程中直接从事工程施工的建筑安装工人的工资、奖金、津贴以及福利费，还包括在施工现场直接为工程制作结构件和运料、配料等辅助材料工人的工资、奖金、津贴以及福利费。材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体或有助于工程形成的各种材料、结构件的成本，以及周转材料的摊销和租赁费用等。机械使用费是指在施工过程中使用自有施工机械所发生的各项费用和租用外单位施工机械的租赁费，以及按照规定支付的施工机械安装、拆卸和进出场费等。其他直接费是施工现场耗用的水、电、气等费用，冬、雨季施工及夜间施工增加的费用，流动施工津贴，材料二次搬运费，生产工具、用具使用费，临时设施摊销费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理费等。间接费用是指企业各施工单位，如工程处、施工队、工区等，为组织和管理施工生产活动所发生的支出，一般包括工资及奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧及修理费、物料消耗、劳动保护费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、排污费等。由于成本核算是一项很复杂的工作，所以应当具备一定的基础，除成本核算制外，主要有以下几项：建立健全原始记入制度；制定先进合理的企业成本核算标准；建立企业内部结算体制；对成本核算人员进行培训，使其具备熟练的必要核算技能。

（五） 成本分析

工程项目成本分析是根据会计核算、统计核算和业务核算提供的资料，对工程项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，寻求进一步降低成本的途径，增强工程项目成本的透明性和可控性，为实现成本目标创造条件。施工项目成本分析，应该随着项目施工的进展，动态地、多形式地开展，而且要与生产诸要素的经营管理相结合，这是因为成本分析必须为生产经营服务。即通过成本分析，及时发现问题，及时解决问题，从而改善生产经营，同时又可降低成本。

（六） 成本考核

工程项目成本考核的目的是通过衡量项目成本降低的实际成果，对成本指标完成情况进行总结和评价。项目成本考核通常分层进行，企业对项目经理部进行成本管理

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考核；项目经理部对项目部各部门及各作业队进行成本管理考核。施工项目成本考核，应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核，都属于企业对施工项目经理部成本监督的范畴。应该说，成本降低水平与成本管理工作之间有着必然的联系，又同时受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖罚的依据。

四、 工程项目成本管理的原则

（一） 节约的原则

节约就是项目施工中人力、物力和财力的节省。它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不应是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。

（二） 责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正有效，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则，要在项目中确定各成本中心，使它们都负有控制成本的责任，从而形成整个项目的成本控制责任系统。承担责任的同时也享有一定的权利，显然，如果没有这种权利，也就没有能力在他们规定的范围内决定某项费用是否能够开支、如何开支和开支多少，因此就谈不上能够控制成本，也更谈不上负控制成本的责任。此外，为充分调动每个成本中心的主动性和积极性，必须定期对人们的业绩进行考评，并同其工资分配紧密挂钩，做到奖惩分明。

（三） 目标管理原则

目标管理是一种贯彻执行计划的方法，它把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位甚至个人，目标管理的内容包括：目标的设定和分解，检查目标执行结果，修正目标和评定目标。成本控制作为目标管理的一项重要内容，其工作的开展要遵循目标管理的原理。它必须以目标成本(标准成本)为根据，作为对项目各种经济活动进行控制和指导的准绳，力求做到以最小的成本支出，获得最佳的经济效益。

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（四） 例外管理原则

例外管理是西方国家现代管理的常用方法，它起源于决策科学的“例外”原则。目前，例外管理方法被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设的诸多活动中，有许多活动是例行的，如限额领料、使用机械的程序等，这些活动通常是通过制度来保证其顺利进行的。对于那些不经常出现的问题，称之为“例外”问题，尤其是一些关键性的问题，它们对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。在成本管理中，判断例外的标准通常有下列几个方面：重要性、一贯性、特殊性等。

（五） 全面控制原则

全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。全员控制是指在成本控制中涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每一个部门、班组和员工控制成本、关心成本的积极性，树立全员控制观念；全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款和办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。[14]

五、 项目成本管理必须具备的条件

加强和实施项目成本管理的目的在于实现项目成本目标，要想搞好项目成本管理必须具备以下条件：

项目经理、项目管理班子和作业层的全体人员必须具有经济观念、效益观念和成本观念，要明确工程施工工期不能超过合同工期，施工质量必须符合施工要求，施工成本不能超过中标价格。施工中的一切工作，包括施工前的准备、施工方案的选择、施工部署、施工方法、工艺、技术、以及设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求，以及成品保护和竣工验收等，都应以施工成本不能超过中标价格为出发点。使人人具有经济观念，效益观念，增强成本意识。

确定项目目标成本，建立完成目标的保证体系。项目目标成本既是成本决策的对象，也是成本管理的目标。项目目标成本从时间上分，包括事前目标，即预测成本，计划成本；事中目标，即班组目标成本；事后目标，即分部分项、单位工程成本。目标成本确定之后，工程项目要建立管理层和作业层所有员工在内的完成成本控制目标

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的保证体系。

必须确定责任主体。一个工程项目成本达到预定的目标，必须确定责任主体，即由谁承担经济责任；还要确定责任对象，即项目成本控制客体；还要对责任绩效进行考核。如果不确定责任主体、责任对象和进行绩效考核，就不能充分体现项目管理内部实行经济责任、经济权利和经济利益三者的有机结合。

建立健全有关成本管理制度的基础工作包括预算、计量、原始记录、内部价格和验收工作。

第三章 我国工程项目成本管理中存在的问题

随着社会主义市场经济的发展，建筑市场的竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下几个方面：

一、 对工程项目成本管理认识上存在误区

工程项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和施工过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果工程技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工和机械浪费现象，从而使人工费、机械费增加；如果材料管理人员堆放材料不合理，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。由此可见，成本管理不仅仅是财务人员的事，而是全体员工的事，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

二、 成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据

产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单

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项工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见编制成本预算，制定出合理的成本控制目标的重要性。但是许多施工企业对于项目目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件、工期的要求，项目部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例算下来，而不管这些项目到底有多大的利润空间。在工程项目成本管理措施方面只有简单的规章制度，具体由谁来做、怎样做、坐到什么程度都没有明确规定，不宜具体执行。这样的成本预算、目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制的作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

三、 忽视质量成本和工期成本的管理与控制

美国人首先提出质量成本的概念，它随着人们对质量与成本关系的认识的深入而逐渐被提到重要地位。质量成本是指为了确保满意的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。[6]长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但为了提高工程质量，所付出的成本是巨大的，使经济效益不理想，企业资本积累不足；有些项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量,虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，很多时候为盲目地赶工期要进度，造成人工费、机械费的增加，使得因缩短工期增加的收入不足以弥补费用的增加。

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四、 未形成一套完善的责权利相结合的成本管理模式

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理体系中，项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的工程项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或会计人员，而忽视全员的成本管理。如有的工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失，结果因为职责分工不明确，找不到直接责任人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如技术员提出了一个经济的且可行的施工方案，为项目部节省了许多费用的支出，降低了工程项目成本，在这种情况下，如果不进行奖励，就会在很大程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。[6]

五、 忽视对材料成本的管理

依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用）约占整个工程成本的55%～70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。[4]然而在材料的管理中存在着许多问题，主要表现在缺乏细致的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全不完善，造成材料购进、使用、库存账实不符等。周密细致的成本预算，辅之以科学的成本费用分析，是企业控制成本的依据和促进企业挖掘潜力、节约消耗的重要手段。形成材料成本分析和控制紧密结合的反馈制度，一方面可以做好奖惩工作，使成本指标完成好坏与经济效益相联系；另一方面可以将分析结果应用于今后的成本管理中，吸取经验教训。而目前施工企业普遍缺乏设计科学的计划组织，前期准备工作严重不足，导致成本预算脱离实际。例如有些施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，导致材料二次搬运费增加；验收、领用制度不健全，导致保管费增多；节约、奖惩措施不力，使材料总成本上升；还有的企业材料采购、领用、保管等手续不严密，岗位分工不明确，缺乏有效规章制度的状况长期存在。

施工企业的特点是工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁。目前，许多单位会计部门对材料费用的核算过于简单，很多单位对各种材料不设“库存材料”科目核算，而是在材料购入后一次性全部计入工程成本；有些单位对部分材料设置了“库存材料”，但是形同虚设，施工地点的分散使得会计、审计人员难以经常深入工

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地实地核查，出入库手续不健全，造成帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。

六、 忽视对专用资产的管理

在项目上有些资产、器具需要有专人使用，如项目部配置的汽车。汽车要由持有驾照的专业司机来驾驶，其他人员不得私自驾车。对于专业司机也要制定严格的制度，严厉禁止将汽车自私借给他人使用，杜绝酒后驾车行为。而有的项目部对此项的控制却非常疏忽，经常出现事故，使得罚款、赔款增多，加大了项目部的管理费用。以十五局五公司在福建的项目部为例，该项目部对汽车使用的控制非常缺乏，员工可以在不经项目经理批准也没有驾照的情况下私自驾车。最终，员工酒后驾车发生车祸，造成一死两伤，法院判定事故责任完全在于驾驶当事人，赔偿费用由项目部承担，赔款多达一百多万。这一事故引发的项目成本的增加完全是由于管理制度的缺乏造成的。

第四章 改善我国工程项目成本管理的对策研究

一、 强化成本观念，树立全员成本控制意识

施工企业项目成本管理存在的诸多问题的根源首先在于成本管理的认识不到位，认识问题不解决，项目成本管理就会止步不前，各项工作、方法、措施也就很难有创新。施工企业必须加大成本管理的宣传力度，树立全员全过程成本控制意识。企业应统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行成本观念教育，灌输成本管理思想，使员工深刻地认识到只有加强成本管理才能提高企业的效益，进而才能提高员工的切身利益。把加强项目成本管理控制变成员工的自觉行动，这是实现成本控制目标的思想保障。

二、 科学编制成本预算，落实目标成本

实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准、费用构成的规范和统一。在计量方式上，以能够描述工程项目的实物工作量的计量单位来确定；在计量标准上，工程项

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目的实物工作量和结构用料按施工图纸确定，施工用料、周转材料、设备等资源的耗用量则根据具体施工方案和施工设计确定；在费用构成上，以单项工程项目必须耗用的工、料、机等全部直接成本费用计列。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给各业务部门进行控制。工程项目成本的组成包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。对于人工费的管理，要做到总的工日不超支，总平均工日单价有盈余，最大限度地压缩预算外用工；在材料上做到货比三家，在保证质量的前提下，选择价格较低的材料，强化限额领料制度，减少在使用中的浪费，主要材料要由专人管理，记录考核；在机械设备的使用上，要做到合理使用，提高利用率，不使用的机械应及时退场，降低机械台办费。间接费用应采用指标分解，归口管理的办法。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。

三、 在质量成本和工期成本管理上要效益

质量成本管理的目标是使四类质量成本的总和达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用之间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本点，把工期成本控制在最低点。[8]工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，由此所引起的工期费用，可称其工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当

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工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然。因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失对工程成本就可能带来很大影响。当然随着时间的推移，经验的积累这部分成本会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期短并且成本低的最佳点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一项十分艰苦的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度,造成项目成本增加，导致项目亏损。

四、 建立规范的责权利相结合的成本管理模式

分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目

[13]经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业

除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。一般情况下,公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。指标下达后，就赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。

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适时考核，奖罚到位。在责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励，对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。

五、 加强材料的管理

材料采购成本是材料成本管理最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂、石、沥青等主要材料和其他一些批量大、价值高的物资的采购应实行招投标采购，全部实现阳光操作。通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本，防止材料采购人员暗箱操作，抬高材料价格，增加材料采购成本，并使材料的质量和供货的及时性得到一定的保障。材料的质量检验环节。材料的质量直接关系到整个工程的质量，材料质量不达标，工程质量就难以保证。公路施工企业的施工质量直接关系到国家基础设施建设投入的效益性。工程质量一旦出现问题，将直接影响到国民经济的发展和人民的生活，其社会影响和经济损失是难以估量的。施工过程中由于材料质量而导致的返工损失，势必大大增加工程成本。材料的验收及出入库环节。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续，每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。双包工程不能以包代管，对承包人的工程材料同样要进行监管，考核其工程材料的耗用情况，防止其偷工减料，变卖工程材料或据为己有。材料保管、余料回收环节。制定材料保管的严格制度，加强监督，防止出现监守自盗的情况。公路工程由于具有点多、线长、面广、露天作业等特点，往往没有正规的仓库，导致材料堆放不易管理。因此，仓库保管员要经常清点，规范堆码，防止变质、锈蚀。从而做到材料的有效利用，降低工程材料成本。做好各种材料余料回收，坚持废料利用。废旧材料收入要登记入账，不能私设小金库。

加强对材料成本的会计核算和审计监督。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。对工作中发现的问题及时提出，帮助领导出谋划

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策，把好材料核算关。另外，要进一步加强对合同管理的审计，使财务人员严格按照合同进行工程结算。实现全过程审计监控，随时掌握成本动态。内部审计工作不应只是在后期进行监督和检查，应把事前、事中、事后审计三者结合起来，才能发现施工过程中各环节材料成本控制可能出现的问题。内部审计人员应对施工企业各项目的经营活动与内部控制系统进行客观独立的评价，以确定既定的政策和程序是否得到贯彻，建立的目标是否照章遵循，从而保证企业生产经营有序进行。当发现材料成本与工程结算收入、工程进度不匹配时，应找出不匹配的原因，及时予以纠正，保证成本管理目标的实现。

六、 建立健全项目部内部各项管理制度

项目部要制定各项内部管理规章制度，切实保障特殊资产不经授权不得接触，不得随意使用。再者，施工项目一般都是在外地进行施工，不可避免地要与当地居民打交道，对员工的安全管理也非常重要。项目经理要对员工安全负责，制定严格的作息时间，无故不得随意离开项目经理部和工地，以防止和当地居民发生矛盾，造成不必要的损失。

第五章 结论

进行工程项目成本管理需要强化成本效益观念，就是要从效益角度来看待投入，使投入与产出相配比，并使产出大于投入的前提下获取收益，使企业利润最大化。在激烈的市场竞争中，企业要想使产出大于投入并获取收益就必须进行成本管理。而项目是施工企业的利润来源，是成本归集的对象，因此，对工程项目进行成本管理必不可少。目前项目成本管理中存在着许多问题，这些问题都影响着成本管理的效果。

对工程项目成本管理认识上存在的误区是进行成本管理的一大障碍，必须改变项目管理人员的成本观念；成本预算编制不科学，直接导致成本控制无法执行，进而影响其它阶段的进行，因此，编制科学合理的预算非常重要；工程质量和工期与项目成本之间有非常紧密的联系，只有正确处理好三者之间的关系，才能使项目成本最低； 形成一套完善的责权利相结合的成本管理模式可以分清成本控制责任，有助于调动员工的工作积极性；材料成本在项目总成本中占有很大的比重，加强材料管理是项目成本管理的重要手段。本文所列的问题仅仅是项目成本管理中存在问题的冰山一角，有许多问题没有论述，需要进一步研究。

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参考文献

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infrastructure projects. Tunneling and Underground Space Technology 19 (2004) 330

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致谢

这篇论文是我在指导老师李志远副教授悉心指导下，不断鼓励与大力帮助下完成 的。在论文的整个写作过程中李老师都倾注了大量的心血，李老师不仅授业，更是传道、解惑，始终给予我严格的要求、充分的信任和热情的鼓励。我深受李老师渊博的学识、严谨的治学态度、勤奋的敬业精神的熏陶和激励，从中受益良多。谨此向我的

在石家庄铁道学院上学期间及论文写作过程中，我深受老师的关心与教导，在工作中我得到他们很多的指导与帮助。同时也得到了很多同学的帮助和支持，在此向他

感谢所有关心和帮助过我的老师、同学、朋友和亲人们。

指导老师致以最诚挚的谢意!

们表示衷心的感谢。正是和大家一起的集体学习，使我取得了长足的进步。

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附录

An Overview of Project Management 1 What is a Project?

What is the difference between project management and managing in general? Aren't they really the same? The answer, of course, is no. A project is done only once, whereas most jobs are ongoing or repetitive, and managing one-time jobs is different from managing ongoing ones. For one thing, the people who work on a project may be reassigned to other jobs once the project is completed, so the team is temporary. Often the team members do n direct authority over them, a situation that presents its own set of problems or report to the project manager on a regular basis, meaning that the project manager has no direct authority over them, a situation that presents its own set of problems.

Quality expert Dr. J. M. Jordan defines a project as a problem scheduled for solution. This definition forces us to recognize that projects are aimed at solving problems and that failure to define the problem properly is what sometimes gets us into trouble. Interestingly, when you tell project team members that you want to begin planning a project by writing a problem statement, they tend to say, \don't need to do that. We all know what the problem is.\

In my younger days, I was sometimes intimidated by that response. Not any more. My rejoinder is, \gotten a group to write a problem statement in five minutes, because seldom do people really understand or agree on what the problem is. This failure to achieve a consensus definition of the problem leads to developing the right solution to the wrong problem or to a paralyzing bickering about goals.

To help a team at this point, I offer a definition of a problem. A desired objective is not a problem by itself. The key to problem is that there is an obstacle that prevents you from closing the gap (achieving your objective) easily. Problem-solving consists of finding ways of overcoming or getting around obstacles.

To help flesh outs the definition, answer the following questions: ~ What is the desired end state or outcome? ~ What prevents or makes achieving it difficult?

~ How will you know when you have achieved the desired result?

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2 What is project management?

Project management is the planning, scheduling, and controlling of project activities to meet project objectives. The major objectives that must be met include performance, cost and time goals, while at the same time you control or maintain the scope of the project at the correct level.

Ideally, the scope of a project should remain constant throughout the life of the job. Naturally, this seldom happens. In most cases the magnitude (scope) of the work increases as a result of overlooked details, unforeseen problems, or an inadequately defined problem. The most common reason for scope changes is that something is forgotten.

Scope generally increases. In fact, about the only time project scope decreases is when the budget is cut and some of the originally planned work is put on hold. The problem with scope changes is that they tend to be small or incremental; if a number of them occur, the project budget or schedule may suffer. This is a fairly common cause of project failures.

A project manager should advise stakeholders (especially customers) of the impact on the project of a change in scope so that decisions can be made about how to handle such changes. If a customer is told that a requested change will result in a 20~ increase in project costs, the customer may opt to defer the change. If tile impact Js not made clear, the customer may ask for the change, thinking the costs will not increase significantly, and be very dismayed at the end of the job to learn of the true impact. A project manager has a responsibility to keep stakeholders informed about the impact of scope changes on the project, protecting them from surprises at the end of the job and protecting the project manager from being evaluated on original targets rather than on revised ones.

The four project objectives are related to each other by the following equation: Cost = f (P, T, S) What the equation says is that cost is a function (f) of performance (P), time (T) scope (S). As P and S increase, cost generally increases. The relationship between time and, cost, however, is not linear. As a rule, cost increases as the time to do the project decreases below a certain optimum time. That is, there exists a project duration that results in the best performance of all resources. If the duration is shortened, it is often necessary to pay premium labor rates as a consequence. Further, worker errors often increase, resulting in costs for corrections, and productivity often declines. Studies have shown that if a knowledge worker spends twelve hours of overtime on a job, the actual increase in output

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is equivalent to that normally obtained in two hours of regular work.

In addition, if project work extends beyond an optimum time, costs increase because people are not working efficiently. Some senior managers believe that if enough people are thrown at a project, it can be completed in whatever time is desired. This is simply not true, the cause of but the idea is

3 The Human Side of Project Management

Many factors affect the success of a project. How well was it planned? Was the problem? Well defined? Was the deadline realistic? Experts agree that there are about ten principal causes of project failure. But what factors leading to success?

One of the key ingredients is having the right people on the job and managing them appropriately. Note the two elements: having the right people and managing them appropriately. Both conditions are frequently violated.

3.1 The Right People

In many organizations, people are assigned to projects because they are available, not because they are necessarily the right choice for the project. Any personnel manager can tell you that staffing should always be done by first analyzing the requirements of the job, then recruiting the individual who best meets those requirements.

However, projects usually operate employees are used on all projects; which it comes time to start a job, whoever is available is in a shared-resource 6 environment. That is, the same assigned. In fact, pulling a person off one project and assigning her to a new one because she is right for the new job will disrupt the first project -- which certainly is not desirable.

3.2 Nevertheless, assigning the wrong person to a project just because she is available makes even less sense. For one thing, it creates the illusion that the project is properly staffed simply because a \

3.3 Plan the project. Planning is answering questions what must be done, by whom, for how much, how, when, and so on. Naturally, answering these questions often requires a crystal ball.

3.4 Execute the plan. Once the plan is drafted, it must be implemented. Interestingly, people sometimes go to great effort to put together a plan, and then fail to follow it. If a plan is not followed, there is not much point in planning, is there?

3.5 Monitor and control progress. Plans are developed so that you can achieve your end result successfully. Unless progress is monitored, you cannot be sure you will succeed.

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It would be like using a roadmap to reach a destination but ignoring the highway signs.

Of course, if a deviation~ from the plan is discovered, you must ask what must be done to get back on track, or if that seems impossible how the plan should be modified to reflect new realities.

3.6 Close the project. Once the destination has been reached, the project is finished, but there is a final step that should be taken. Some people call it an audit, others a post mortem. Whatever you call it, the point is to learn something from what you just did. Note the Close the project. Once the destination has been reached, the project is finished, but way the questions are phrased: What was done well? What should be improved? What else did we learn? We can always improve on what we have done. However, asking \we do wrong?\is likely to make people a bit defensive, so the focus should be on improvement, not on placing blame.

5 The Project Management System

In order to manage projects successfully, it is necessary to have a system. A full project management system consists of seven components, shown in Figure 3. If any one of the seven components is not in place or does not function satisfactorily, then you will have some difficulty managing projects. In fact, most organizations have problems with one or more of the components. Each component is called a subsystem, as it is part of the overall system.

5.1 Human Factors

The pyramid is underpinned by the human subsystem to show that all other subsystems are dependent on this component for support. A project manager must be able to deal effectively with all of the parts of this subsystem in order to be successful. These include:

Leadership Negotiation Team building Motivation Communication Decision making

If there is a deficiency in any of these areas, I suggest that you try to get training in that similarly, negotiation is a must-have set of skills for project managers. It is almost universally true that project managers have significant responsibility but little authority.

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Being able to negotiate with clients for contract terms is sometimes necessary, and you almost always have to negotiate within your organization for scarce resources. In fact, the ability to influence others and the ability to negotiate may well be the two assets that differentiate between effective project managers and poor or mediocre ones.

Knowing how to turn a group into a team is also essential. Teams do not just happen they're built! This is especially true when the members of your team have been assigned temporarily to your project but continue to report to their own managers. They have more loyalty to their managers than to your project, and if you are to gain their commitment and support of your project, you have to know how to influence them and turn them into a team.

While managers cannot actually provide team members with motivation, they must know how to establish working conditions that draw on whatever motivations a person has. Perhaps more important, they must avoid undermining a person's motivation. Management guru, Peter Drunker, and others have observed that many organizations do not have as much trouble with unmotivated employees as they do with the fact that they actually destroy motivation by their management practices and/or job environment.

As an example, when I was in India I was told about a project to build a road. Working conditions were terrible. The temperature was typically 90 degrees Fahrenheit, the food at the site was of poor quality, and morale was very low. To add insult to injury, at night the project manager and his immediate staff stayed in a comfortable hotel.

The project finally got into trouble, and the project manager decided to move to the site full-time. Soon the quality of the food improved, along with working conditions. Morale improved as a result, and soon the project was running smoothly. This project manager had no problem with motivation but had one with de-motivation!

I doubt that there is an organization in the universe that does not have a problem (make that problems) with communication. I know, I know -- we managers do not have communication problems. The entire fault lies with followers who simply don't listen!

How many times have you given people assignments, then found them doing the wrong thing? How many times have they told you they were doing what you had instructed them to do, and you argued that they misunderstood? Lost count?

Unfortunately, it makes no difference what you intended to communicate. It is how the person interprets what you said that governs her behavior, and if she gets wrong you will simply have to get her to redo the work. So it is best to get it right the first time. Again,

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if you have problems communicating with people, get help! Soon!

One related topic if you don't know how to make good presentations on your project, you should improve your presentation skills. You may be running the most successful project in the world, but if you can't convey that point to anyone else, it won't matter. You will be judged on what others think is true, rather than on the facts.

Decision making is the remaining skill you need to be an effective project manager. I refer not only to individual decision making but to knowing when a decision is best made by a group and when by an individual. Until recently, autocratic managers made all decisions. Now we hear about participative management and consensus decision making by teams; in some cases, there has been a reversal, with all decisions being made by team consensus.

This is a misunderstanding of participation. There are times when consensus is mandatory and times when it is not, and the project manager must know when each style of decision making is appropriate.

5.2 Methods

Methods refer to the tools of your trade whatever you use to do the work. For example, CAD computer-aided-design might be a tool. Some form of estimating methodology might be a tool.

5.3 Culture

The culture of an organization affects everything you do. It can best be summed up as \behaviors, and traditions of the people in the company. Note that the corporate culture is affected by ethnic cultures as well.

One factor affecting project managers a great deal is that many organizations are becoming more ethnically multicultural. This has always been a problem for international project managers, and it is a growing problem for managers in the United States, where different team members may think differently and have different values because of their varying cultural backgrounds. If we are to manage these differences, we must, first, be aware of them and, second, respect them. The fact that another person's culture causes him to think differently does not make him wrong, but it will cause confusion in the work place until the difference is dealt with.

For example, a manager told me that he had been trying to manage his group more participative, but an employee from another country had said to him, \

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participative crap! If you want me to do something, just tell me.\

He asked me what to do. I told him to deal with the employee in an autocratic way for now, since that is what he expects and (more important) respects, then to move him gradually toward a participatory style. This is important. You have to deal with people where you find them, then move them to where you want them to be. Trying to deal with them where you want them to be usually fails if the gap is very large.

5.4 Organization

Every organization must deal with the assignment and definition of each person's authority, responsibility, and accountability2~. Too often we see managers trying to delegate responsibility without giving the person any authority. It simply won't work!

5.5 Planning

Good project planning is essential for success. Most American companies, however, do not value planning. Managers talk a lot about planning, but the reality is that they would rather 'do than plan, and it shows. Every organization needs a good methodology for planning projects if it is to be successful.

5.6 Information

Most organizations have problems with information on two counts. Good historical data are needed for planning projects, yet most organizations have not kept good records, so they have poor information about their own histories. This is especially true for cost data. There is a rule in many companies that you cannot go above budget on a project. There is another rule that says you cannot come in under budget, either. To achieve such zero variance, projects that are overspending have charges transferred to those that are under spent, thus contaminating both databases and making the data worthless (actually worse than worthless, because they lead to inaccurate budgeting for future jobs). Note also the need for current information. A lot of companies find this to be a problem. They do not have good management information systems (MIS) for projects, only for inventory, payroll, and manufacturing control. In fact, you may have to set up your own system initially, since information systems departments are often slow to develop what you need (if they do it at all). Fortunately, most scheduling software allows you to enter information and track progress yourself. With laptops, you can transmit data from remote sites easily, so this is not the problem that it once was.

5.7 Control

What are you expected to do as a manager.'? You are expected to get desired

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organization results through the management (call that control) of scarce resources. If you aren't in control, you will soon be told about it and steps will be taken to get you in control or to get you out of the way.

The control subsystem is supported by the planning and information subsystems. Both are needed in order to achieve control, because control is exercised by comparing where you are against where you are supposed to be, then taking action to correct any deviations. You need a plan to tell you where you are supposed to be, and you need information to tell you where you are. If either of these is missing, you can't exercise control.

项目管理概况

1. 什么是工程?

项目管理和一般管理有什么区别?它们完全相同吗？答案当然是否定的。项目是一次性的，而大多数工作是持续或重复进行的，并且管理一次性工作与持续性工作不同。首先，在项目上工作的人一旦项目完工后会被再分配其他工作，因此，这个组织是临时性的。项目成员在提出自己解决问题的情况下并不依照规定向项目经理报告，意味着项目经理没有直接管理他们的权力。

质量专家Dr. J. M. Jordan将项目定义为实践问题的解决。这一定以迫使我们意识到项目的目标是解决问题和对这一问题不恰当的解释让我们有时陷入麻烦。有趣的是，但你告诉项目成员你想编写问题报告来执行项目计划时，他们倾向于说\我们不需要做那。我们全部知道是什么问题。\

在我年轻时，我有时会被那种反应所逼迫。不是，我答辩是, \如果那是真实的, 它只将需要五分钟, 因此我们做它。\我从未有得到小组作问题报告在五分钟, 因为很少有人真正地理解或同意是什么问题。不能达成这一定义的共识导致不能正确解决关于目标的错误问题或者发生争吵。

为了帮助项目，我提议定义以下问题。客观的愿望并不是问题本身，问题的关键是, 有防止你非常容易地缩小差异的障碍(达到您的目标) 。问题的解决包括发现办法克服或避过障碍。

为了弄清定义，回答下列问题： 么是渴望的结尾状态或结果?

什么防止或使它达到困难?

您怎么将知道您达到了渴望的结果? 2．工程管理概念

项目管理是通过计划, 预定, 和控制项目活动使其符合项目目标。主要目标必须

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包括表现、费用和时间目标, 同时将项目控制或维护在正确的水平范围。

理想的项目的范围应该依然是恒定在工作的生活中。自然地, 这很少发生。在许多情况下巨大(范围) 工作的增加是由于被忽略的细节、未预见到的问题, 或一个不充分地被定义的问题。最常见的原因是范围变动有时被忘记了。

范围通常会增加。事实上，关于一次性项目范围的减少有时是预算被削减并且一些最初计划被留下。控制范围变化的问题是它们趋于便小和增大，如果它们一定数量的发生，项目预算和进度计划也将遭受影响。这是导致项目失败的常见的原因。

项目负责人应该劝告股票持有者(特别是顾客) 对一个项目范围变化的影响加以重视以便做出关于怎样处理这样变动的决定。如果顾客被告诉请求的变动导致0.2项目费用增加, 顾客也许选择顺从变动。如果瓦片冲击Js 没被搞清楚, 顾客也许请求变动,认为费用极大不会增加, 在工作的结尾得知真实的影响会非常气馁。项目负责人有责任使股票持有人被通知关于范围变动对项目的影响, 保护他们在工作的结尾免受震惊和保护项目负责人免受对原始的目标而不是对修改过的那些目标的评估。

四个项目目标有以下互相等式关系：Cost = f (P, T, S)

等式的意思是成本是功能中计划、时间和范围三者的关系。当P 和S 增加, 费用一般增加。然而,在时间和费用之间不是线性关系。概括来说, 费用随着完成项目的时间减少到最宜的时间之下而增加。也就是说，在资源配置下有一个项目期间，如果这个期间缩短，其结果是经常支付必要的优质人工费。进一步, 工作者错误经常增加, 造成费用的变更, 并且生产力经常下降。研究表示, 如果知识劳动者在工作上花费十二个小时的加班时间, 产品的实际增量与在二个常规时间工作是等效的。

另外，如果项目工程的超过最适宜的时间，费用增加是因为人们不能高效率地工作。一些高级管理人员相信如果有足够的人力投入项目, 就能够在任何想完成它的时间完成。这想法显然是不真实的, 但是想法是起因。

3 项目管理中人的方面

许多因素影响项目的成功。如何恰当的制定计划？问题是什么？是否被恰当的定义？最后期限能否实现? 专家人为, 大约有十项主要使项目失败的原因。但什么样因素能获得成功呢?

其中一个关键因素是有适当的人在工作和恰当的管理。注意两个因素：有正确的管理和恰当的人，这两项条件常常受到侵犯。

3.1适当的人

许多组织，人可分配到的项目，因为他们是可以获得的，并不是项目最合适的选择。 任何经理人员可以告诉你应该做的工作首先是分析工作，然后招聘最能满足这些要求的人。

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然而，在项目开工时，经营项目通常以分享6资源环境。即所有员工都使用同一计划；它首先是工作时间，是谁提供转让。其实, 拉一个人到一个项目和重新把她安排到另一项目不合适，因为她新的工作会打乱第一工程--肯定是不可取的.

3.2然而,把一个人错误的选入工程，仅仅是因为她是可获得的。 一方面,它造成的假象,项目配置适当，因为\身体\占用的位置.

3.3项目计划。计划回答必须做什么，由谁做,，做多少,如何做，何时做等。当然，回答这些问题，经常需要crystal ball。

3.4执行这项计划。一旦计划起草，就必须坚决执行。有趣的是，有些人一起努力制定一个计划，而不遵守它。如果计划不遵守，就没有多大意义，难道不是吗?

3.5监控进度。执行计划，使你能成功实现你的目标。如果计划不合理，你也不一定会成功。这就像在地图上但忽略了高速公路的标志。

当然，如果发现与计划偏差，你必须考虑应该做什么，或者说是计划不可能实现，计划应如何反映新的现实。

3.6项目结束。一旦目的已经达成，该项目完成后，还有最后一步。有人称之为审计，你叫它什么，关键是在你所做的事情中学习东西。问题是：如何做得更好？如何改进? 还有什么要学习? 我们可以改进我们的工作。不过，问：“我们做错了什么？”可能有点让人抵触，所以重点应放在改善上，而不是责备。

5 项目管理体系

为了成功地进行项目管理，必须有一个制度。完全的项目管理制度共分七部分，见图3. 如果七部分中任何一个不到位或运作不理想，项目管理就会有一些困难。事实上，多数组织都有一个或几个部分，每一部分称为分系统，它是总系统。

5.1人的因素

人的子系统由金字塔加固表示，所有其它子系统依靠这个部分为支持。为了获得成功，项目负责人必须能有效地处理所有这次子系统的每个部份。包括：

领导 协调 组织建设 动机 沟通 决策的制定

如果有任何这方面的缺陷，我建议你尝试训练，同样，谈判是项目经理的必备的技能。它几乎放诸四海而皆准，项目经理的责任重大，但很少有权威性。能与客户签订合同有时是必要的，谈判几乎一直在为你安排有限的资源。事实上，影响他人的能

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力和谈判能力很可能是两个有效区分项目经理的不良或平庸资产的方面。

团队意识也很重要。团队并不发生在他们刚刚建成了，尤其当你的团队成员已指派，但你暂时继续向自己的项目经理人报告。他们更忠于自己的项目经理而不是项目，如果你要实现自己的承诺，赢得对你项目的支持，你要知道他们的影响力，就要使之成为一个团队。

而实际上管理者不能提供动力，队员要懂得如何建立工作条件，借鉴一切有动力的人。 或许更重要的是，要避免破坏一个人的动机。管理大师彼得杜拉克和其他人、许多国际组织一样都认为通过动机管理办法和/或工作环境，激励员工没有困难。

例如，当我们得知在印度中标时，工作情况是可怕的。温度是典型的90 华氏度，食物质量很差，并且士气是非常低落。在晚上项目负责人和他的直接职员住在一个舒适的旅馆里，会对员工造成侮辱和伤害。

项目惹上了麻烦，项目负责人要决定site full-time时。很快食物的质量与工作环境一起改善了。结果改善了士气，并且项目很快顺利地运行。这位项目负责人用刺激和没用刺激之间没有问题。

我怀疑, 在世界上没有一个组织在沟通方面(做那件事)不存在问题。我知道，我知道—我们的管理者没有交流这些问题。最终缺点在于下属们没听。

你有多少次给人任务，然后发现他们做错了事? 他们告诉你有多少次他们已按你指示他们的那样做，你认为他们没搞清。

不幸的是,它使你的沟通没有区别。一定要做到使她的工作，所以最好一次作好。再次，如果你沟通有问题，赶快寻找帮助!

如果你不知在你的项目中如何处理人际关系，你要提高人际关系方面的技巧。你可能在世界上管理最成功的项目，但是如果你不能将这个问题传向每个人，就不可能更好。你会 对别人认为是正确判断，而非事实。

其余是决策能力，你需要一个有效的项目经理。我所提到的不仅是个人的决策，而是到知何时做出团队决定，何时做出个人决定。直到最近，才有管理人员制定决定。现在我们听到参与管理和决策的团队；在更多情况下，出现了逆转,全队共同所作的决定。

这是一种错误参与。有时候需要共同做出决定，有时不需要，项目经理必须知道那种风格的决策是适当的。

5.2方法

方法是指你用什么手段做你工作。例如，民航处计算机辅助设计可能是一种工具，某种估算方法也可能是一种工具。

5.3文化

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组织文化影响你的一切。可以概括为\在这儿做事的方式\。在公司中文化由价值观、信念、态度、行为组成。企业文化也受民族文化的影响。

影响项目管理的一个因素是许多组织不同文化背景的人越来越多，这一直是国内项目经理的问题，并逐渐成为美国项目经理的问题，在那项目部成员有不同的价值观念和文化背景。如果我们要克服它，首先必须意识到这一点，其次，尊重他们。事实上，其他人的文化使他们的想法不同，并没使他们错误，但是如果这一差异不处理好的话，会使工作产生混乱。

例如，一位经理告诉我说,他一直在努力使该集团更民主，而是来自其他国家的雇员都对他说：“不用给我商量，如果想要我做什么事直接告诉我就行。”

他问我要做什么。我告诉他从现在开始，处理员工采用独裁方式，因为这是他期望的，然后逐渐改变他的民主风格。这是非常重要的。你必须弄清他来自哪，把他们放到他们想去的地。如果你安排的与他们想要的差距特别大，通常会失败。

5.4组织

每一个组织必须定义和处理每一个人任务，权力、责任和利益。我们常常看到经理试图不给责任人任何权力，这是行不通的。

5.5计划

好的规划是工程成功的关键。大多数美国公司，不重视规划.。经理说了很多规划，但实际情况是，他们更愿意执行计划。如果是一个成功的项目管理，每个组织都需要一个良好的方法指定计划。

5.6信息

大多数组织在信息方面有两个方面的问题。好的历史数据为制定项目计划所需，但多数组织没有保持良好的纪录，所以他们对自己的历史资料了解的很少。尤其对成本数据。有 许多公司通常是预算不能持续执行。又有其他规定说你不能执行该规定。为实现零差异，项目已超支费用转给那些没超支的，因而无论数据库，还是生成的数据都没有任何价值。目前还需要注意信息。很多公司认为这是一个问题。他们没对项目有很好的管理信息系统，只有存货、工资、制造、控制。事实上，由于信息系统部门发展缓慢，你需要初步建立你自己的信息系统。幸运的是大部分软件列表让你进入自己系统，并很容易的跟踪信息的来源，所以曾经的问题现在以不是问题。

5.7控制

你期望的项目经理应该如何做？你希望通过管理（也叫控制）稀缺资源，得到预期组织效果。如果你没有进行控制，你很快会得知并会采取措施或使你脱离计划。

控制子系统由计划子系统和信息子系统组成。为了实现控制两项都不可少，因为控制是通过比较什么是你反对的和什么是你支持的，然后采取行动，纠正偏差。你需

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要计划告诉你再哪能获取支持，你需要信息告诉你在哪里。如果这两项都不具备的话，你就不能加以控制。

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