从机会导向到战略导向

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从机会导向到战略导向

从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求?

企业要跨过“文化”门槛

类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。 2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国第一代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际，不仅要把职位的接力捧传给下一代，也开始思考企业文化的传承问题。

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唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL“鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。 无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢?

问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业

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文化管理的首要使命就是推动企业家对企业未来发展的基本命题作出正确假设，完成系统思考，帮助企业从机会导向转向战略导向。

“原始精神”不能替代战略

许多中国企业的成功不是战略能成功，而是机会的成功。即凭借企业家的胆识与魄力，以及对市场机会的高度敏锐性，运用非常规的运作手法，一夜之间将企业做大。 1996年我刚在华为做顾问时，曾与吴春波教授一同询问华为创始人任正非，当年任总为什么要选择进入通信行业，他是如何作出这项战略决策的。这个问题今天看来很幼稚，任总笑答，“因为我无知。如果当时我知道通信行业竞争对手这么强大，技术与人才要求这样高，打死我也不敢进这个行业。但有一点我是清楚的，中国的通信需求潜力无限，具有巨大的市场发展空间，只有大市场才能孵化大企业”。无知才无畏，在这一点上华为抢占了市场先机。

2005年，我带清华大学EMBA的学生到娃哈哈与宗庆后交流，有的企业家学生也问到宗庆后同样的问题，宗庆后也是调侃式地回答，“我没战略，我不知道10年后娃哈哈怎么走，我只知道明年怎么活，因为中国的市场太不确定，机会太多，没法预先设计和选择企业做什么及如何做”。 虽然两位大腕的回答有点让人感觉诧异，但也道出了中

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国企业家创业时期决策的实情。当然，华为和娃哈哈能走到今天，能各自成为行业领先者，除了企业家抓机会的能力外，恰恰是他们能够从创业初期的“机会导向”转向“战略导向”。《华为基本法》就是中国民营企业对企业未来发展完成系统思考的标志。

中国企业许多活不长，做不大，根源在于靠企业家“原始精神”抓住机遇取得一时成功，但不能完成基于战略的系统思维力与执行力。企业家的原始精神，依据熊彼特的观点，—是创新，二是敢于承担风险。企业要持续成功，按德鲁克的观点，企业家还要有系统思考能力，要对未来的事业领域作出正确的假设。

2005年我应邀到山西一家民营企业考察，这家企业是做焦煤的，董事长已年届七十，见面后老板向我提出一个困惑，即产业发展战略问题。过去靠抓机会，占有了煤炭资源的优势，企业获得了超常发展，一下做到了几十个亿，成为焦煤领域的老大。但企业要进一步做大，新的增长点在什么地方?前几年有人跟他说钢铁行业挣钱，而焦煤与钢铁又有一定产业关联性，他觉得有道理，一拍脑袋投了14.6亿建钢厂，结果钢厂还没盖好，就赶上钢铁行业的严冬来临，加上资金没预算好，难以投产，14个亿扔在3000亩地里了。又有人跟他忽悠，说搞工业陶瓷挣钱，而烧瓷用的煤气正好也与炼焦过程中产生的煤气相关，他也觉得不无道理，一跺脚又投

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了近4个亿，结果是又赶上行业不景气，盖好的工厂又停摆在那儿。

没战略偶尔能成功，但难以持续成功，这就是中国许多企业家所面临的战略困惑。企业成长到一定规模，尤其是想当行业领袖时，就必须从机会导向转向战略导向，从做买卖转向做事业，否则就会进入机会主义陷阱。

文化源自企业家追求

我是谁?我们是谁?我为谁?文化是什么?我们必须重新思考企业成长和发展的基本命题。山西企业家的案例，反映的是中国企业面临的普遍问题，即如何通过文化建设与管理实现经营思维的转型。文化是隐含在价值观背后的基本假设，而企业对未来的经营假设则源于企业家及企业家群体深层的价值观，源于企业家的境界。

企业家是企业成长和发展的天花板，一个企业能做多大，首先取决于企业家的抱负、追求与境界，这就是所谓企业家封顶理论。如果企业家都不想把企业做大做强，这个企业就一定做不大，除非真碰上了好运气，但是即使撞大运也不可能持续下去。

最近我到温州和晋江一带去讲学，许多中小民营企业家对我说，“彭教授，听完您的课当时我非常振奋，但是回到家里细细一想，我为什么要把企业做大?我的身体越来越差，

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人越来越没有安全感，企业越来越难管理，家庭生活越来越糟。其实以我目前企业的规模和盈利水平，我不用费心去研究战略问题，只要傍住一个大企业，专门给他提供零部件，一年盈利几百万就过得很舒服，我没有必要把企业做大……”

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