管理的常识

管理的常识

第一章 什么是管理

管理的理解

第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。第三，管理是“管事”而不是“管人”。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展合二为一。第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。

对绩效负责的管理观

第一，管理只对绩效负责。现象一：功劳与苦劳。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。现象二：能力与态度。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。人都会犯错，所以 我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。第二，管理是一种分配。第三，管理始终为经营服务 。

作者从P14的例子中想阐明两个观点：第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能超越经营水平。

管理解决的三个效率

管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。泰勒《科学管理原理》阐述了获得劳动生产最大化的四条原理：1、科学划分工作元素；2、员工选择、培训和开发；3、与员工经常沟通；4、管理者与员工应有平等的工作和责任范围。

管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。

从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。这就需要我们了解另一个道理：职位的含义是什么？当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单的说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。影响组织效率的两个关键要素：专业化能力和等级制度。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。

管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。作者强调劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。

如何能管理有效

企业组织的管理内容

企业的管理内容包括计划管理、流量管理，组织管理、战略管理和文化管理。一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。计划管理：回答资源与目标是否匹配问题。目标是计划管理的基准。资源是计划管理的对象。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。

流程管理：解决人与事是否匹配问题；如果简单描述流程管理，其实就是人人有事做。 实现流程管理需要改变管理的三个习惯：1、打破职能习惯。2、培养系统思维习惯。3、形成绩效导向的企业文化。

组织管理：回答权力与责任是否匹配问题；实现组织管理需要两个条件：1、专业化2、分权

战略管理：解决企业核心能力的问题；战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。当企业通过实现市场和顾客价值的到了效益，企业就必

须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势 。

文化管理：解决企业持续经营的问题；从管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度 人的管理 企业管理方式 核心价值观 企业文化。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。

第二章 什么是组织

组织的理解

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。

对组织的正确理解：第一，“公司不是一个家”；第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担；第三，在组织中人与人公平而非平等；第四，分工是个人和组织联结的根本方法；

组织因目标而存在

如果公司的目标是为顾客创造价值，获得盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。

组织内的关系是奉献关系

我们需要明确：组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系。

组织处在不确定的商业世界中

1、 管理者需要学会混沌的思维方式；2、组织需要构建自己的弹性能力；3、在组织内部打 破均衡状态；4、实现组织学习。

第三章 什么是组织构建

组织结构是自我约定的关系

组织结构的功效

1、 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；2、组织结构更要依据责任而 不是权力来设定；3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约；

组织结构设计原则

组织结构需要配合企业发展的需要

企业发展可以分为以下几个阶段：第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。

组织结构特殊效能

组织的功效是从以下7个层面体现的：

第一个层面是职权阶层；第二个层面是直线和幕僚的区分；第三个层面是部门的划分；第四个层面是授权和分权；第五个层面是形式化的程度；第六个层面是控制幅度；第七个层面是专业化；

常用组织结构的有劣势分析

第四章 什么是领导

领导的理解

领导的影响力由两个部分组成：1、权力；2、个人魅力。

领导者和管理者

领导的技能

第一是人际技能；第二是概念性技能；第三是技术性技能。

经典领导理论的应用理解

应该适应领导者的风格而非改变他

费德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

没有不好的士兵，只有不好的将军

找到途径满足需求目标就会达成

1、 选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致 ；2、对有能力的员工需要尊重

和授权。

对职业经理人的管理方式

第一， 能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议；第二，老板所提供的物质报酬的确 能达到职业经理人内心需求的标准；第三，物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩；第四，老板要满足职业经理人切身利益需求。

核心人才管理方式

第一， 发挥领袖的影响力；第二，真正的关心。第三，心智激励。

如何让授权有效

利用环境

向上管理

向上管理：管理自己的老板；1、建立并培养良好的工作关系；和谐的工作方式，相互期盼，信息流动，诚实与可靠，合理利用时间与资源。

向上管理：技巧和注意问题：1、利用上司的资源和时间；2、保持正式沟通；3、发挥上司的长处；4、欣赏与信任；

第五章 什么是激励

人为什么工作

涨工资并不会带来满足感

最低层次的需求如果的不到满足影响力最大

人不流动也许是因为安于现状不求发展

不要满足需求而是引导需求

麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要动机或需要：

1、 成就需要；2、权力需要；3、亲和需要

满足感不一定带来高绩效

激励不发挥作用的的情况

不公平是绝对的

人会成为他所期望的样子

金钱是最重要的激励措施

成本最低而且最有效的四种激励措施

1、 鼓掌；2、赞美；3、鲜花；4、隆重的仪式

第六章 决策如何有效

决策的目的是为了执行

讲解决策，重点在于：做出决策之后，能不能够保证决策获得真正执行。

重大决策必须是理性决策

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。

决策怎么做？步骤一，识别问题；步骤二，确定目标；步骤三，分配权重；步骤四，拟定方案；步骤五，分析方案；步骤六，选择方案；步骤七，执行方案；步骤八，评价方案。

集体决策 个人负责

集体决策：1、相对少的人数并能够信任；注意以下常见问题：（1）是否可以短时高效地举

行会议。（2）是否能够高频度无障碍地交流沟通。（3）是否都能开诚布公相互配合做事。（4）是否都能了解其他人的作用和技能。

2、 互补的技能（1）所有的三类技能，不论是实际的还是潜在的，能否反映团队的成员资 格。（2）每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平。（3）无论从个人或是集体的角度，决策成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能。

3、 共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法个人负责：个人承担责任乃是我们对自 己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

个人决策的局限性

快速而有效决策的五种方法：

第一个案例“正确定价”第二个案例“接受投标”第三个案例“办公室的分配”第四个案例“国际营销”。

群体决策不是最好的决策

影响群体决策的几个关键问题：第一，参与群体决策的人数不要太多，5~8个人最好，太多人很难形成一个共识的决策。第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的相应，而是虚假的相应，“顺我者昌，逆我者亡”，压制意见，因人废言，等等。五，要充分地让所有人表达意见。第六，不要在意流程而要在意责任。

第七章 什么是计划

目标是不合理的

一定要在意行动

计划管理如何推动企业发展

制定计划的关键

计划的有效性

目标管理

为什么计划没有变化快

结束语 员工的绩效由管理者决定

向下负责：为下属提供机会

发展下属：1、提供工作团队清楚的方向感与努力目标。2、鼓舞下属追求更高的绩效。3、支持下属成长以及成功。4、建立合作关系。

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