物料采购管理研究综述5

物料采购管理研究综述

摘 要:物料采购是工厂生产产品的第一道门槛，采购在企业中占据着非常重

要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%-60%,这意味着在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其它成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响,对于多数企业来说，供应商的选择对制造企业来说是至关重要的，供应商的评价和选择是全球制造和全球竞争的需求。因此，国内外很多学者都对物料采购管理进行了研究并从不同角度进行了分析，本文对各大学者的研究内容进行综述。

关键词：物料，采购，物料采购管理，供应商选择 一、采购管理概述

（一）采购的基本概念

国内外学者对采购及采购管理的定义有相同之处也有不同的见解。 陈友军定义采购是指企业以各种不同的途径，包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。采购管理是企业为了满足生产和销售需要，从适当的供应商，在适当的品质下，以合适的价格，在适当的时间，购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。［1］

KennethLysons对采购的定义是:“采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的数量，质量，时间和价格的物质，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献”. ［2］

托尼·阿诺德，斯蒂芬·查普曼（2008）认为从正确的地方以正确的价格采购正确数量的正确物料并正确交货（时间和地点）是采购的功能。［3］

王文信认为采购管理是指以最适当的总成本，在适当的时间与预先指定的地点，以最高效率获得供货商或供应厂商所提供的适质、适量的原物料、工模具、机器设备等采购品及服务，并及时交付请购单位进行验收及使用的一系列活动与行为。采购的任务要以系统化的规划、执行、控制等管理手段来完成。［4］

采购管理是指为了保障公司物资供应而对公司采购进货活动进行的管理活动，是对整个公司采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是面向整个公司的管理活动[5]。采管理包括支持、审核、优化、批准和实施几个步骤，管理的对象是计划、认证、订单和合同四个环节。[6]

简单地说，采购管理的主要目的有：（1）取得较合理的采购成本。（2）及时供应采购品以支持企业活动。 （二）采购管理的内容

采购管理是对采购整体活动的管理过程，涉及到采购人员、采购部门、采购过程、供应商和采购结果等。采购管理的目的在于以最低的成本保证采购工作的正常进行，避免因为采购中的问题而影响企业生产和产品质量。从实务操作的角

度来看，采购管理主要包括物料质量管理、采购成本管理、库存控制、供应商管理和采购信息管理以下五个方面。

物料质量控制。目前，用户的要求和期望越来越高，消费者的价值观发生了显著变化，需求结构普遍向高层次发展。用户对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高。产品的质量依赖于构成产品物料的质量。物料质量控制应将重点放在供应商的质量控制过程中，即“上游质量控制”、“供应商上游质量”控制得好，不仅可以为产品质量控制打好基础，同时可以降低质量成本。 采购成本管理是为了尽可能地降低采购成本，这就需要采购企业进行科学的采购规划，通过成本分析，找出降低成本的可行办法。物料总成本包括所有的相关成本，如采购管理、定单跟踪、催货、运输、检测、返工、存储、废物处置、保修、服务、停工损失、销售退货以及错过销售机会等所造成的费用，物料总成本为采购价格与所有内部成本之和。采购库存控制是采购实效的控制，库存控制的目的是尽量以最小的资金占用保证生产的正常进行。公司的销售部门要求仓库不要缺料，财务部门要求库存最低，采购部门希望大量购买和生产以降低价格，这些状况是各部门对库存控制的不同要求，有效的库存控制需要平衡互相矛盾的库存控制目标。［7］

供应商管理是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商管理要求建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。供应商的管理包括供应商的开发、考核和控制，保持采购方与供应商之间的合理位置是采购管理的重点所在。

采购信息是指采购部门需要了解的货源、价格、交货期、供应产状况和运输等方面的知识。获取并利用充分、及时的采购信息是搞好采购管理的关键。从采购信息的内容来看，采购信息包括物料信息、市场信息和供应商信息。采购信息是企业控制采购物料价格的关键因素，获取正确、充分和及时的采购信息是企业降低成本的最佳手段之一。收集、维护和管理采购信息可为采购政策的制定提供依据，同时为采购方获取更大的利润空间。现代企业为了更科学有效地管理公司的业务，采用各种信息化手段来进行管理。ERP系统是其中之一，为企业的信息化管理提供了一个优秀的平台。 （三）采购管理的方法 1、采购物品ABC分类法

ABC分类法又称帕累托分析法，帕累托分析法的基本思想是为了使有限的时间、资金、人力、物力等公司资源能得到更有效的利用，对物资进行分类，将管理的重点放在重要的物资上，进行分类管理和控制，即依据物资重要程度的不同，分别进行不同的管理［8］。在采购管理当中用ABC分析法来选择重点管理的物资品种。例如:将采购金额高但采购品种少的物资划作A类，实施重点管理采购，而将采购金额较低、采购品种多的物资划作C类，实行一般管理，其余的的中间部分作为B类，根据实际情况实行重点管理或一般管理。如表3-1所示:表3-1 ABC物品分类表

类别 A B C 物资特点 价值高，采购额度高，品种少 价值中，采购额度中，品种中 价值低，采购额度小，品种多 品种 10% 20% 70% 采购额 70% 20% 10% 管理类别 重点管理 重点管理或一般管理 一般管理 资料来源:土槐林.采购竹理与库存控制.北京:中国物资出版社，2002p3

2、采购定位法

根据帕累托原理:企业80%物料采购资金支出流入20%的供应商，企业要降低采购成本、提高效率就应该与其建立密切关系,以Kraljic C 1983的工作主基础的“采购定位”工具是一个比较有用的工具，通过这个工具可以找出那种物料适合那种采购战略，企业需要与那些供应商建立紧密关系，通常需要考虑两个要素:一是采购物料的成本及潜在利润的大小，表示各项物料对本企业的重要性，以支出采购成本确定;二是供应风险，主要指获得物料的难易程度，物料技术、质量风险的大小，市场环境的好坏，企业支付能力的强弱，物料由企业自己生产制造的可能性等。纵轴表示“风险”的大小，反映了寻找产品和服务供应商的难易程度，即没有及时找到供应商提高产品或服务，或者不按要求履行服务时用户将受到的损失;横轴表示“利润潜力”，反映执行此类供应对企业盈利(或效率)所能提供贡献的潜在程度可以通过多种方式实现。

3、采购需求预测法

预测是对未来可能发生的情况的预计和推测，需求预测是指针对一项产品或服务的预期需求所作的评估，影响需求预测的因素有很多种。根据主观因素所起的作用，可将预测分为定性预测和定量预测两大类。［9］

（1）定性预测法。定性预测方法也称作主观预测的方法，是指预测者依靠自身熟悉的业务知识、丰富的工作经验和综合分析能力，对事物的未来发展做出的判断。定性预测的方法包括德尔菲法、用户调查法、意见汇总法等，定性预测方法适合十对预测对象的数据资料掌握不充分，对主要影响因素难以进行数量分析的情况。

（2）定量预测法。定量预测是使用企业已有的历史数据或因素变量或数学模型进行分析预测，主观因素也起到一定作用，与定性预测法相比，主观因素所起作用小一些。定量预测方法可以分为因果模型和时间序列模型。 （四）采购管理的作用及原则

随着市场竞争的加剧，影响企业的竞争力的要素也越来越多。20世纪70年代以前，企业的竞争力主要体现在成本上;到20世纪80年代初了成本又增加了质量要素;而到了20世纪90年代交货期也成了竞争力的要素，即所谓的机遇时间的竞争;在21世纪的今天，企业竞争的焦点又转移到敏捷性上，即以最快的速度响

应市场需求的能力。采购管理作为企业价值链中的重要一环，不论从成本、质量的角度，还是从交货期和敏捷性上考虑，都对企业竞争力的提升具有重要意义。 (1)加强采购管理对保证产品质量的贡献。目前，我国工业企业采购成本要占到企业的销售成本的60%左右。产品价值中的一半左右是由采购部门或者说是供应商提供的，所以，最终产品的质量在很大程度上取决于采购管理。采购环节中对质量的管理不仅体现在进货验收上，更重要的是将质量管理工作拓展到供应商的生产制造过程，从源头抓起，才能真正地确保产品质量。

(2)加强采购管理对缩短交货期的贡献。从顾客角度看，交货期即从订货到交货所经历的时间。缩短交货期，意味着对顾客服务水平的提高。交货期的长短取决于产品的现有库存状况、生产周期、外购所需时间、交货频率等。加强供应管理，简化采购流程，降低库存水平，可以大大地缩短交货期。有资料显示，一些企业花在增值活动上的时间只占交货期的10%，其余90%的时间都是无效劳动，致使增加了成本。可见采购管理对缩短交货期的潜力还是很大的。

(3)加强采购管理对提高企业的敏捷性的贡献。企业间竞争带来了产品更新换代速度的加快。新技术、新材料的不断涌现，使产品的生命周期进一步缩短，产品质量己成为始终变化的目标。一个企业即使其产品一度被认为已充分满足要求，也可能很快被提供更好质量的竞争对手抢走部分市场份额。随着时代的发展，顾客对企业的期望值越来越高，要求也越来越苛刻，不仅体现在对产品的品种规格、需求数量呈现多样化、个性化要求，而且对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高。为了满足这些要求又不使成本大幅上升，就必须对顾客的需求迅速做出响应。可见采购管理对企业快速响应市场需求也是十分重要的。顾客不仅希望越来越短的交货期，更看重敏捷性。如今企业的运作在更大程度上以服务驱动而非以预测驱动。为提高敏捷性，靠单一企业是不行的，必须运用供应链管理的思想，使各节点企业专注于自身的一两项核心竞争力，最大化地利用其他节点企业的竞争优势，迅速适应不断变化的市场。

采购管理是企业为了实现生产或销售计划而购入原料、产品或劳务所采取的一切管理活动，它必须遵守五个“适当的”原则。

(1)适当的供应商:评价并选择合格的厂商，与之建立平等互惠的买卖关系，时机成熟时将其发展为战略伙伴。

(2)适当的质量:以能满足企业生产的需要为准则。质量太好，不仅购入成本偏高，而且容易造成使用上的浪费。质量太差将无法达到使用的目的，并增加使用上的困难与损失。

(3)适当的价格:准确把握市场价格，尽力避免购入成本太高或太低。若采购价格太高，将使企业负担额外的成本，丧失产品竞争力;若采购价格太低，则逼迫供应商偷工减料，企业无法投入使用。

(4)适当的时间:采购时间应当科学，不应太早或太晚。太早容易造成堆积存货和不必要的存货费用;太晚则容易导致缺乏原料而造成生产停顿。在“零库存”的观念下，更应重视适时采购、及时交货的管理原则。

(5)适当的数量:以需求量为指导，避免“过与不及”。数量太多容易造成呆料、废料或库存;数量太少则享受不到批量采购带来的优惠，导致成本的增加。采购的“适当”原则意味着采购时必须综合平衡(考虑自身利益的同时必须兼顾供方利益，否则很难达成一致)，尽可能地争取相对最优。绝对最优的情况在现实中属于一种理想状态。 （五）采购管理的意义

随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一门专业，一种可为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。采购人员需要较高的专业技能和谈判技巧，采购部门在企业中具有举足轻重的地位。[10]

例如:企业可以通过与供应商的外部接触，能够获取有关新技术、潜在新材料或服务、获得供应货源和市场条件的改变等各方面的重要信息。同时，还能够通过识别和开发新的和已存在的供应商来帮助支持组织战略的成功。 现代企业的采购是一个复杂的职能集合体，大多数企业的需求通常是专业化的，并且采购规模一般都很大，潜在的货源也很少，甚至在整个市场中也只有儿个厂商可提供;很多企业的规模比其供应商大得多，因此在与供应商打交道的过程中可能会扮演多重角色;由于涉及的金额比较大，供应商为单个顾客承担了很大风险;为了获得一笔交易，供应商通常会运用多种策略。在这种情况下，能否得到订单象征着供应商的真实实力。这样，企业采购一方面需要有专门的技能来保证准确地满足需求;另一方面，为了达到连续有效和满意的运行效果，还需要有合适的体系和程序作保证。

采购管理职能的间接作用主要表现在:［11］

第一、对企业生产经营全局的影响。由于采购部门与市场的接触，可以成为企业其它部门的信息源，采购部门运作的有效性将反映到其它部门的运作上，从某种意义上讲，企业中的使用部门是采购部门的内部顾客或客户。

第二、采购在质量控制中的作用。由于采购资金在产品成本种占有很大比重，所以，产品质量的控制不仅要在企业内部实现，更多的要在采购过程种实现。经验表明，如果企业将质量管理中25%-30%的精力于采购环节上，企业自身的质量水平最少可以提高50%以上。［12］

第三、采购在产品研发中的作用。通过采购让供应商参与到企业的产品开发中，不仅可以利用供应商的技术优势缩短产品开发时间，节省产品开发费用及制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场上的竞争力。

二、采购管理的发展阶段及趋势

人们对采购/供应职能的绩效产生兴趣是在20世纪，但远在1900年之前，

其独立性与重要性就受到了美国许多铁路企业的重视。第一本专门针对采购的书《铁路用品的解决对策一采购处置》( The Handling of Railway Supplies-Their Purchaseand Disposition)在1887年出版，作者是马歇尔·柯克曼，他是芝加哥和西北铁路公司的一名管理人员。

在第一次世界大战(1914-1918年)之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。但在第一次和第二次世界大战(1939-1945年)期间，由于市场几乎是无限的，所以企业的成功更在于从供应商那里获得原材料、用品和服务的能力。从那时起，人们开始关注采购职能的组织、政府以及程序，采购职能也开始作为一种独立的管理活动而出现。进入20世纪70年代以来，由于在国际范围内出现的原材料短缺和价格的涨幅过大，而1973年夏季的中东石油禁运更加剧了材料的短缺和价格的飞涨。这些变化使得采购部门倍受瞩目，进一步强化了采购对于高层管理的决定性作用。

著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源泉;增加销售量、提高销售利润率是企业的第二利润源泉。90年代以后，由于竞争越来越激烈，再加上客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间也就越来越小。因此，企业要在竞争中保持有利位置，获取利润，就必须开发第三利润源泉，即通过加强采购管理、降低采购成本来实现利润增加。采购/供应部门已受到企业越来越多的重视，采购职能从企业生存的必要条件变成管理的一个热点，人们也更深入地探求采购领域潜在的改进机会。在国外，许多行业和公司都建有自己的采购网络或采购中心，近80%的企业建立有自己的采购管理系统。如汽车行业中，通用、福特和戴姆勒一克莱斯勒三大汽车公司联合组建了全球最大的汽车零部件网络COVISINT。戴尔、IBM、沃尔玛等公司都建立有自己的网络采购管理系统，在中国都先后设有采购中心。 随着经济的发展及社会的进步，人们对采购理论的研究和应用也上了一个新台阶。特别是到了20世纪中期，全面质量管理兴起后，许多企业研究发现采购原来对产品的质量也是至关重要的，逐渐地把质量管理延伸到采购活动中来，延伸到供应商的生产线、设计桌，甚至到供应商的供应商[13]。供应链管理理论提出后，企业认识到提高采购的效率和可靠性，能更有效的保证生产计划的顺利达成和提高生产效率。

采购与供应管理如其它管理职能一样处于不断的变化过程中，更确切地说是一个发展的过程。这个发展过程不是孤立的，而是与企业经营方式同步发展的。与企业的营销方式、生产方式相互促进，相互适应。加拿大学者Michiel R.Leenders给出发达国家采购管理职能大致的演化过程。

伴随着采购职能在实践中的变化，采购理论得到充实，20世纪90年代起，采购管理从一般的采购技巧，供应商的选择(直观判断法，招标法，协商选择法，采购成本比较法，ABC成本法，层次分析法(AHP)，合作伙伴选择的神经网络算法)，逐步发展到供应商管理，以及供应链上的采购管理;同时也认识到采购必须遵守“五适”原则。企业意识到，传统的采购已经不能满足现代化的生产模式，传统的采购是供需双方的交易行为，表现为双方博弈，且是零和博弈，即一方所得就是另一方所失;供应链环境下的供需双方是合作伙伴，工作的原则是双赢。

目前，采购管理正向着如下趋势发展：[7]

（1）以全面质量管理和顾客满意为重点。进行全面质量管理是保证企业产

品质量的可行办法，降低成本，缩短周期、保证质量和服务是使顾客满意的几点重要措施。

（2） 以采购过程而非交易为重点。采购部门不仅要做需要做的事，而且还要以J哈当的方式做事，持续的过程改进将是预先考虑采购运作时应持有的观点。采购过程也在一定程度上决定了采购结果，采购结果也在一定程度上反映了采购过程。

（3）与主要供应商的采购信息数据交换。为加强信息交流，在采购方与主要供应商之间采用采购信息数据交换是一种趋势。

（4）缩短采购周期。开发与制造总周期受采购周期的影响极大，随着供货时间在竞争中的重要性。不断加大以及对顾客作出快速响应的需要，采购部门可通过与有限的凡家供应商密切合作，将采购总周期大幅度下降。

（5）供应商网络。供应商之间将形成网络，从而有可能集各家设计及应用之长，取得协同效果。这样将有利于他们提供更好的产品和服务，使周期时间进一步缩短，采购方位于此网络的中心。

为了以最低价采购到优质的物料、原材料，同时要保证生产的顺利进行，不至于缺料。许多企业在应用采购管理理论时只是一味的盲目操作，并没按照企业的实际情况采取相应的策略，这样做不仅大大增加的采购管理成本，同时也不能提高采购的可靠性和采购效率，如企业应用“ABC分类法”时，单纯地把物料、原材料从价值上进行分类，却忽略了市场供应风险的因素;企业与供应商建立合作伙伴关系时却是“胡子眉毛一把抓”，分不清哪个是战略性合作伙伴，哪个是一般性的供应商。本文主要针对以上存在的问题，采用供应细分模型对采购的物料进行重新分类，针对细分的结果对不同的物料采取不同的采购策略。在此基础上，提出了供应商管理的新思路设计了供应商分类矩阵，确定了供应商的主要类型，并研究了相应的管理策略。

三、供应链环境下的采购管理理论 （一）传统的物料采购管理存在的问题

马斌（2010）认为传统采购把重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，比较重视供应商的价格比较，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制的，交易过程的重点放在价格的谈判上。而传统的采购模式对新形势下的制造业采购已经不再适用，其中存在着许多的问题。[14]

（1）缺乏有效的沟通。在传统采购模式下，供需关系是临时的或短期合作的关系，也就是一种简单的买卖关系。马斌（2010）认为供应商的选择、价格的确定，多半通过比质、比价、招标、采购和商务谈判来完成。[14]因此，需方为了通过供应商的多头竞争，从中选择合适的供应商，往往会保留自己的许多信息。同样，供应商为了在竞争中获胜，赢得市场份额，也会隐瞒自己的信息。由于供需双方均不能进行有效的信息沟通，很少披露乃至不披露有关信息，所以，供需双方交易成本较大。

（2）供需双方缺乏质量控制方面的合作。在传统的采购模式下，因为采购

一方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因而相互工作是不透明的。孙凤娟，姜家祥，马桂贤（2007）认为缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类），容易导致暗箱操作。因此，质量和交货期的控制一般是通过签订合同、按标准条款验收、催交催运、到货复检、事后质量验证等方法把关，以达到降低采购风险的目的。[15]

（3）企业采购流程的不合理性。刘付根（2007）认为采购流程中各环节层层审批，程序过于繁琐复杂，采购信息得不到共享，有时也存在无明确采购计划而独立采购和未经批准的私自采购现象。[16]由于某些企业长期依赖于传统的采购模式，采购供应部门在管理中重 “管” 轻 “理”，核心竞争力得不到充分利用，从而导致经营管理人员大手大脚，库存物资不合理，以致助长了生产单位材料消耗过大，整个企业成本过高。

（二）供应链环境下采购方式的转变 在供应链管理的环境下，企业的采购方式在传统的采购方式的基础上有了一些改进，主要表现在如下四个方面:

（1）从为库存采购转变为订单采购。传统的采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产进度和产品需求的变化，采购工作是根据库存的多少来进行。在供应链管理模式下，采购是以订单的方式来驱动的，要求采购部门提高对生产订单的响应程度，同时降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。

（2）从内部的采购管理转变为外部的资源管理。传统的采购管理仅仅对企业内部的资源进行统计和归类，在资源缺乏时并不一定能得到及时的响应，供应链管理则强调对供应源进行外部资源管理，比如和供应商建立一种长期的互惠互利的合作伙伴关系;通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证;参与供应商的产品设计和产品质量控制过程以增加供应链的敏捷性;协调供应商的计划—在资源有限的情况下，下游企业的采购部门应该主动参与供应商的协调计划，保证供应链的正常供应关系;根据自己的情况选择适当数量的供应商，建立有不同层次的供应商网络，与少数供应商建立合作伙伴关。 （3）从一般买卖关系转变为战略协作伙伴关系。传统的供应商和需求商之间是一种简单的买卖关系，对全局性、战略性的供应问题不能很好的解决。而基战略伙伴关系的采购则通过供需双方库存数据的共享，有效的减少了需求信息的失真现象，通过双方的协作减低了需求变化带来的风险，减少了反复询价和谈判所带来的成本。同时，采购方应及时把质量、服务、交货期的信息传给供应方，使供应方严格按要求提供产品与服务。供应方参与到需求方的生产过程，了解所供应商品的使用情况并提出调整意见，协商解决所供应产品的物流和质量等情况。通过建立合作伙伴关系，避免了许多不必要的手续和谈判过程，供需双方都 从降低交易成本中获得好处。战略性伙伴关系的建立，消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化(JIT）采购创造了条件，也为降低采购成本，提高供应链整体竞争力打下了基础。

（4）采购环节信息化。供应链管理之所以区别传统意义的管理成为电子商

务时代全新的概念，其中一个重要的原因是它以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提。供应链条件下的一个重要特征就是信息化的管理模式。采购信息化主要有两部分:采购内部业务信息化和外部运作信息化。通过信息化运作模式，实现企业内各部门之间以及企业自身与供应链上其他企业之间的有效沟通，不仅提高了工作效率，也节省了管理成本。

参考文献

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