岗位绩效评量表 - 图文

岗位绩效评量表

岗位：总经理（年度考核） ..................................................... 3 岗位：总经理助理 ............................................................. 4 岗位：技术副总 ............................................................... 5 岗位：营销副总 ............................................................... 6 岗位：财务总监 ............................................................... 7 岗位：总经理助理 ............................................................. 8 部门：研究发展部 岗位： 经理 ................................................ 9 部门：技术部 岗位：副经理 .............................................. 10 部门：公共事业部 岗位：经理 ................................................ 11 部门：生产部 岗位：副经理 .............................................. 12 部门：市场部 岗位：经理 ................................................ 13 部门：项目工程部 岗位：经理 ................................................ 14 部门：医疗器械部 岗位：经理 ................................................ 15 部门：生产部 岗位：经理 ................................................ 16 部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管 ...................................... 17 部门：生产部 岗位：经理助理 ............................................ 18 部门：企管部 岗位：副经理 .............................................. 20 部门：计划财务部 岗位：计财组主管 .......................................... 21 部门：技术服务部 岗位：副主任 .............................................. 22 部门：生产部 岗位：检验车间主任 ........................................ 23 部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 .................................. 24 部门：企管办 岗位：主任 ................................................ 25 部门：采供办 岗位：主任 ................................................ 26 部门：营销部 岗位：副经理 .............................................. 27 部门：信息分公司 岗位：副经理 .............................................. 28 部门：计财部 岗位：一般财务人员 ........................................ 29 部门：公共事业部 岗位：水电安全员 .......................................... 30 部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 .......................................... 31 部门：公共事业部、公司总部 岗位：门卫 .................................... 32 部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 ........................................ 33 部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 ................................ 34 部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任 ...................................... 35 部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 ................................ 36 部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 ...................................... 37 部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 ........................................ 38 部门：技术服务部 岗位：内勤 ................................................ 39 部门：技术服务部 岗位：调试、维修工 ........................................ 40 部门：技术服务部 岗位：安装工 .............................................. 41 部门：研究发展部 岗位：内勤 ................................................ 43 部门：企管部 岗位：人事秘书 ............................................ 44 部门：企管部 岗位：总经理秘书 .......................................... 45 部门：企管部 岗位：企管员 .............................................. 46 部门：企管部 岗位：采购员 .............................................. 47

1

部门：企管部 岗位：质管员 .............................................. 48 部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1） ................ 49 部门：生产部 岗位：仓管人员 ............................................ 51 部门：生产部 岗位：装配工 .............................................. 52 部门：生产部 岗位：钳工 ................................................ 53 部门：生产部 岗位：生产工艺管理员 ...................................... 54 部门：生产部 岗位：发货员 .............................................. 55 部门：生产部 岗位：调试工 .............................................. 56 部门：生产部 岗位：检验员 .............................................. 57 部门：研究发展部 岗位：研究开发工程师（方案1） ............ 错误！未定义书签。 部门：研究发展部 岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案2） 错误！未定义书签。 部门：研究发展部 岗位：语音设备硬件开发工程师（方案2） .... 错误！未定义书签。 部门：研究发展部 岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案2）错误！未定义书签。

部门：研究发展部 岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案2）错误！未定义书签。

部门：研究发展部 岗位：软件开发工程师（方案2） ............ 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案2）错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：电力电子、电气传动产品主管工艺工程师 （方案2）错误！未定义书签。

部门：生产技术部 岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案2）错误！未定义书签。

部门：生产技术部 岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案2）错误！未定义书签。

部门：生产技术部 岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案2）错误！未定义书签。

部门：生产技术部 岗位：软件主管工艺工程师（方案2） ........ 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案2） .. 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案2） .......... 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：工艺兼设备管理员（方案2） .......... 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：工艺兼计量管理员（方案2） .......... 错误！未定义书签。 部门：生产技术部 岗位：工艺兼标准化管理员（方案2） ........ 错误！未定义书签。 部门：岗位：驾驶员 .......................................... 错误！未定义书签。 部门：市场部 岗位：产品主管 ............................ 错误！未定义书签。 部门：市场部 岗位：渠道主管 ............................ 错误！未定义书签。 部门：市场部 岗位：促销主管 ............................ 错误！未定义书签。 部门：市场部 岗位：信息主管 ............................ 错误！未定义书签。 公共指标说明： .............................................. 错误！未定义书签。 满意度评分表 ................................................ 错误！未定义书签。 部门互评表 .................................................. 错误！未定义书签。

2

岗位：总经理（年度考核） 考评内容 董事会满意度（10%） 财务指标（60%） 指标类型 综合能力 战略规划能力 公司经营利润（与本年度计划比较） 公司销售额 公司发展规划及年度经营计划的制定和执行的合理性、及时性 管理指标（20%） 对各职能部门的督导（计划的执行，人员的配备） 各级部门间的协作 制度建设和落实情况 其他（10%） 发现、培养下属能力 各高管的重大成绩/失误 45 15 5 5 5 5 5 5 财务总监 具体指标 董事会决议的执行效果 10 全体董事 分值 考核者 依据来源 实际业绩（80%） 全体董事 全体董事

说明：

1. 公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为45分,每增

(减)0.1%,评分增 (减)1分;

2. 公司销售额的评分标准：此项评分为15分，每增(减)1%，评分增(减)1分； 3. 其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。

3

岗位：总经理助理 考评内容 总经理满意度（20%） 季度目标计划完成情况 质量管理指标 采购管理指标 人事 管理费用控制 内部管理（14%） 互评（10%） 其他（1%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数） 开箱合格率 用户反馈情况 采购成本降低率 采购品检验合格率 人员流失率（助工、师级以上人员） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果（见部门考核互评表） 实出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 10 15 5 15 5 5 5 4 5 10 1 考核者 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 总经理 质管办 质管办 计财部 质管办 人事主管 计财部 企管办 总经理 考核中心 人事主管 实际业绩（55%）

说明：

1. 互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；

2. 开箱合格率：基本合格率为99%，每提高0.1%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，扣完为止； 3. 用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣1分，扣完为止。 4. 人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣1分，依次类推，扣完为止。

5. 采购成本降低率：按计划值计算，降低率7%为满分，7%以上提高0.1%加1分,上不封顶；反之降低0.1%扣1分,可以倒扣； 6. 采购品检验合格率：合格率95%为满分，合格率每提高0.5%加该项分值的10%,每降低0.1%扣该项分值的10%，可以倒扣； 7. 年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分

8. （公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增

(减)1%,评分增 (减)1分）

4

岗位：技术副总 考评内容 总经理满意度 （20%） 研发管理指标 生产工艺管理指标 实际业绩（55%） 成本控制指标 管理费用控制 内部管理（14%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 研发项目完成率 生产工艺完成质量状况 非常规合同执行情况 实际研发、技改经费支出/预算经费支出 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 主管的部门人员流失 互评（10%） 其他（1%） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 15 12 8 12 8 4 3 5 2 10 1 考核者 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 研发部 质管办 研发部 总经理 计财部 计财部 企管办 总经理 人事主管 互评表 人事主管 季度目标计划完成情况 季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作项数） 说明：

1、 发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成1%,加1分)；

2、 生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5分，扣完为止,对于具体何种投诉

应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档； 3、 互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；

4、 主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下属员工流失的，流失一个扣1分，依次类推，且可

倒扣。

5、 实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到100%，评分为13分，每减（增）0.5%，加（减）1分。 6、 年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分。（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,

评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

5

岗位：营销副总

考评内容 总经理满意度（20%） 销售指标完成率（25%） 指标类型 见满意度评分表 实际完成销售额与本年度计划完成相比 具体指标 分值 20 25 10 5 5 10 5 3 3 2 10 1 1 考核者 总经理 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 总经理 依据来源 满意度评分表 计财部 总经理 计财部 计财部 计财部 计财部 企管办 总经理 考核中心 人事主管 质管办 实际业绩（60%） 年度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实际完成项数/计划工作年度目标计划完成情况（15%） 项数） 信息分公司年度目标计划完成率 应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比） 成本控制指标（20%） 管理费用控制 营销费用/总销售额（与本年度计划相比） 技术服务费用/总销售额（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的） 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（2%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 服务管理

说明：

1、 互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；

2、 销售指标完成率：与目标计划相比,完成率100%为25分,每增(减)0.1%,评分增 (减)1分； 3、 信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；

4、 应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.5%,评分减(增)1分； 5、 营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为10分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分； 6、 技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率100%为5分,每增(减)0.2%,评分减(增)1分； 7、 客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣0.5分，扣完为止。 8、 最终年度考核评分=年度考核评分*80%+公司绩效评分。（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增

(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增 (减)1分）

6

岗位：财务总监（季度考核）

考评内容 总经理满意度（20%） 实际业绩（55%） 成本管理效果 税务筹划效果 管理费用 内部管理（14%） 部门出勤率 下属管理情况 互评（10%） 其他（1%） 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 各责任中心成本降低率（与上年度同期及本年度计划相比） 税赋率降低程度和节税效果 实际可控费用/计划预计费用 实出勤天数 / 应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 季度目标计划完成情况 季度目标计划达成率 具体指标 分值 20 25 15 15 5 1 5 3 10 1 考核者 总经理 总经理 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 总经理 计财部 计财部 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管 说明：

1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；

2、 成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分; 3、 年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分。（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1

分；销售额达到计划销售额为10分, 每增(减)1%,增(减)1分）

7

岗位：总经理助理 考评内容 总经理满意度（20%） 经济指标 季度目标计划完成情况 管理费用控制 内部管理（14%） 部门出勤率 下属管理情况 互评（10%） 其他（1%） 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 公共事业部利润完成率 实际业绩（55%） 公共事业部成本控制率 项目工程部利润完成率 季度目标计划达成率 实际可控费用/计划预计费用 实出勤天数/应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 （包括物管中心、商务中心、培训中心） 具体指标 分值 20 25 10 5 15 5 1 5 3 15 1 考核者 总经理 考核中心 总经理 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 总经理 总经理 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管

说明：

1、 互评部门为计财部、企管部；

2、 利润完成率评分标准：达到100%，评分为25分，每增（减）0.5%，加（减）1分； 3、 成本控制率评分标准：达到100%，评分为15分，每减（增）0.5%，加（减）1分 4、 年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分。（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,

评分增 (减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分, 每增(减)1%,评分增(减)1分）

8

部门：研究发展部 岗位： 经理 考评内容 技术副总满意度（10%） 指标类型 见满意度评分表 研发项目完成情况 实际业绩（60%） 业务完成指标 非常规合同执行情况 新产品工艺问题状况 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次 成本管理指标 管理费用控制 内部管理（18%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 实际研发、技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 其他（2%） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 10 20 15 5 10 10 5 6 6 1 15 1 1 考核者 技术副总 技术副总 技术副总 考核中心 技术副总 考核中心 考核中心 技术副总 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 研发部内勤 技术副总 质管办 技术副总 计财部 计财部 技术副总 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 公共财产完好情况 好（1分），一般（0.5分），差（0分）

说明：

1、 研发项目完成情况：；好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）

2、 新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案 3、 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止； 4、 非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）； 5、 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）； 6、 成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

7、 互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部

9

部门：技术部 岗位：副经理 考评内容 技术副总满意度（10%） 指标类型 见满意度评分表 下达的计划任务完成情况 实际业绩（60%） 业务完成指标 非常规合同执行情况 产品工艺问题状况 季度技术分析报告 成本管理指标 管理费用控制 内部管理（18%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好情况 实际技术改造费用/预算费用 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 其他（2%） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 好（1分），一般（0.5分），差（0分） 具体指标 分值 10 20 15 5 10 10 5 6 6 1 10 1 1 考核者 考核中心 技术副总 考核中心 技术副总 考核中心 考核中心 技术副总 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 技术部 技术副总 质管办 技术副总 计财部 计财部 技术副总 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 技术副总 满意度评分表

说明：

1、 下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；

2、 产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案， 3、 由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止； 4、 非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）； 5、 《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）； 6、 成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；

7、 互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。

10

部门：公共事业部 岗位：经理

考评内容 总经理助理满意度（20%） 实际业绩（55%） 季度目标计划 完成情况 管理费用控制 内部管理（14%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好情况 指标类型 见满意度评分表 部门利润完成率（与本年度计划相比） 部门成本控制率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（5%） 其他（6%） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（5分），中（3分），差（1分） 包括物管中心、商务中心、印务中心 具体指标 分值 20 30 25 9 2 2 1 5 1 5 考核者 总经理助理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 总经理助理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 计财部 计财部 企管办 总经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 说明

1、 利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到100%，评分为30分，每增（减）0.5%，加（减）1分； 2、 成本控制率评分标准：与本年度计划相比，达到100%，评分为25分，每减（增）1%，加（减）1分 3、 互评部门：企管办、计财部

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部门：生产部 岗位：副经理 考评内容 生产部经理满意度（20%） 指标类型 见满意度评分表 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性 业务管理指标 储运管理 发货的及时、准确性 库存控制的时效性 具体指标 分值 20 10 10 10 5 3 9 4 1 3 2 15 1 1 考核者 生产部经理 生产部经理 生产部经理 生产部经理 考核中心 考核中心 生产部经理 考核中心 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 营销部 计财部 企管办 企管办 计财部 计财部 生产部经理 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 企管办 实际业绩（53%） 现场管理情况 安全规范情况 成本控制 管理费用控制 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制 实际可控费用/计划预计费用 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 公共财产完好率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 好（1分），中（0.5分），差（0分） 内部管理（10%） 互评（15%） 其他（2%）

说明：

1、 发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）； 2、 发货的及时、准确性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）； 3、 库存控制的时效性：好（10分）、较好（8分）、中（5分）、较差（3分）、差（1分）； 4、 现场管理情况：好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）； 5、 安全规范情况：好（3分）、中（2分）、差（1分）；

6、 汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6分）、较好（5分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）； 7、 互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部

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部门：市场部 岗位：经理 考评内容 营销副总经理满意度（25%） 季度目标计划 完成情况 指标类型 见满意度评分表 销售额完成率（与本年度计划相比） 业务完成指标（50%） 市场策划实施的实效性 月度信息汇总的及时性与实效性 计划工作达成率 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 内部管理（14%） 下属管理情况 管理费用控制 互评（10%） 其他（1%） 评议得分 个人出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 实际可控费用/计划预计费用 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 25 8 10 15 17 2 4 1 7 10 1 考核者 营销副总经理 考核中心 营销副总经理 营销副总经理 营销副总经理 营销副总经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 市场部 市场部 营销副总 营销副总 企管办 人事主管 计财部 考核中心 人事主管

说明：

1、 销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；

2、 市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）； 3、 月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）； 4、 计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。 5、 互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。

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部门：项目工程部 岗位：经理 考评内容 总助满意度（10%） 实际业绩（60%） 季度目标计划 完成情况 管理费用控制 内部管理（18%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 部门销售额完成率（与本年度计划相比） 部门利润完成率（与本年度计划相比） 实际可控费用/计划预计费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展效果（评分标准见附表） 部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数） 互评（10%） 其他（2%） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 10 20 40 10 4 2 2 10 2 考核者 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 计财部 计财部 计财部 企管办 人事主管 考核中心 人事主管 总助（三产） 满意度评分表 总助（三产） 总助（三产）

说明：

1、 部门销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 2、 部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算； 3、 评部门：计财部、企管办。

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部门：医疗器械部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度（20%） 业务完成指标（60%） 见满意度评分表 利润完成率（与年度计划相比） 项目成本控制率（与年度计划相比） 管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用） 内部管理（8%） 部门出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 互评（10%） 其他（2%） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 公共财产完好率 具体指标 分值 20 35 25 2 1 2 3 10 1 1 考核者 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 计财部 计财部 人事主管 企管办 总经理 考核中心 人事主管 企管部 说明：

1、 互评部门为计财部;

2、 利润完成率评分标准：达到100%，评分为30分，每增（减）1%，加（减）2分； 3、 成本控制率评分标准：达到100%，评分为20分，每减（增）1%，加（减）1分；

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部门：生产部 岗位：经理 考评内容 总经理满意度(10%) 生产、储运管理指标 指标类型 见满意度评分表 实际总工效/计划总工效 跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和发货任务 产品一次交验合格率和开箱合格率 执行工艺规程状况 设备管理指标 成本控制 内部管理(8%) 互评(10%) 其他(2%) 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 设备管理综合评价 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 10 15 10 10 5 5 10 15 4 4 15 2 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 总经理 考核中心 考核中心 技术部 设备管理员 计财部 企管办 总经理 考核中心 人事主管 考核者 总经理 考核中心 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 营销部 质管办 质量管理指标 实际业绩(70%)

说明：

1、 互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2、 总工效的评分标准：以100%为15分,每减(增)1%,评分增(减)1.5分;

3、 根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误1天扣减5%，依此类推，扣完为止； 4、 产品一次交验合格率和开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；

5、 执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5、4、3、2、1； 6、 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5，0； 7、 实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分； 8、 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1分

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部门：计划财务部 岗位：成本管理组主管 考评内容 财务总监满意度(20%) 指标类型 见满意度评分表 成本管理达到的成本降低程度 实际业绩(50%) 财务管理指标 各种报表的及时性和准确性 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性 定期分析、揭示成本变动的原因 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 内部管理(15%) 下属管理情况 管理费用控制 互评(10%) 其他(5%) 评议得分 个人出勤率 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 具体指标 分值 20 20 5 15 10 5 3 5 2 10 2 3 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 企管办 计财部 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 计财部 考核者 财务总监 依据来源 满意度评分表

说明:

1、 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；

2、 成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、

差”，依次评分为20、16、12、8、4；

3、 各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1天，扣减0.1分；按错用或误用且重要的数据每出现1次,扣减0.1分; 4、 产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.5分; 5、 定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2； 6、 制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；

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部门：生产部 岗位：经理助理 考评内容 生产部经理满意度（20%） 经济指标 质量管理指标 实际业绩（60%） 设备管理指标 生产 管理 安全管理 指标 现场管理 下属管理情况 内部管理（8%） 部门出勤率 管理费用 互评（10%） 其他（2%） 评议得分 个人出勤率 成本控制 指标类型 见满意度评分表 据生产大纲和销售合同按时完成生产任务 实际总工效/计划总工效 开箱合格率 用户反馈情况 设备的完好情况 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/计划制造费用 工伤事故次数 突发事件处理情况 现场管理情况 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 实出勤天数/应出勤天数 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 15 10 6 4 1 10 5 1 3 5 2 3 2 1 10 2 考核者 生产部经理 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 生产部经理 生产部经理 考核中心 生产部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 企管办 生产部经理 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 生产部 依据来源 满意度评分表 营销部 计财部 质管办 设备管理员 计财部 说明：

1、 互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办； 2、 总工效/计划总工效：以100%为20分,每减(增)1%,评分增(减)2分;

3、 根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误1天扣减该项分值的5%，依此类推，扣完为止； 4、 开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%； 5、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%；

6、 设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为1，0.5,0；

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7、 实际生产成本/计划生产成本的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分； 8、 实际制造费用/计划制造费用的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分； 9、 工伤事故次数以0次为满分，如发生则为0分； 10、 突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为3分、2分、1分、0分； 11、 现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为5分、4分、3分、2分、1分；

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部门：企管部 岗位：副经理 考评内容 企管部经理满意度（25%） 指标类型 见满意度评分表 ISO9000体系管理情况 实际业绩（58%） 质量管理指标 开箱合格率 用户反馈情况 责任追溯与更正行动 考核职能履行情况 人员管理 内部管理（4%） 互评（5%） 其他（8%） 部门出勤率 管理费用控制 评议得分 个人出勤率 工作量、完成质量、按规定时间完成 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际费用/费用预算 根据每月部门互评结果 实际出勤情况 制度建设和工作指令执行情况 具体指标 分值 25 10 10 3 15 20 2 1 1 5 1 7 考核者 企管部经理 企管部经理 考核中心 考核中心 企管部经理 企管部经理 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 考核中心 企管部经理 依据来源 满意度评分表 企管部经理 质管办 质管办 企管部经理 企管部经理 企管办 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 企管部经理 说明：

1、 用户反馈情况评分标准：用户每投诉1次，分数降低5%； 2、 开箱合格率以99%为满分，每降低0.5%，分数降低10%；

3、 ISO9000体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1； 4、 责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为15、12、8、6、3； 5、 考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为20、16、12、8、4； 6、 制度和工作指令执行情况：由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为7、5、3、2、1；

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部门：计划财务部 岗位：计财组主管 考评内容 财务总监满意度（20%） 指标类型 见满意度评分表 税务筹划达到的税负率降低程度和节税效果 实际业绩（50%） 财务管理指标 报表的及时性、准确性和数据的规范性 报表注释和各项费用分析的工作质量 税务申报和发票管理的工作质量 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 内部管理（15%） 下属管理情况 管理费用控制 互评（10%） 其他（5%） 评议得分 个人出勤率 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际管理费用与费用预算相比 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 制度和工作指令执行情况 具体指标 分值 20 20 10 10 10 3 5 5 2 10 2 3 考核中心 财务总监 考核中心 考核中心 考核中心 财务总监 计财部 企管办 考核中心 计财部 考核中心 人事主管 财务总监 财务总监 计财部 考核者 财务总监 依据来源 满意度评分表

说明：

1． 互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；

2． 税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为

20、16、12、8、4；

3． 报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1份，扣减0.1分;

4． 报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现1次,扣减0.1分; 5． 报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、

8、6、4、2；

6． 税务申报和发票管理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2； 7． 制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为3、2、1；

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部门：技术服务部 岗位：副主任 考评内容 营销副总满意度（20%） 业务完成指标 质量管理指标 管理费用控制 内部管理（13%） 部门出勤率 下属管理情况 互评（10%） 其他（1%） 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 实际业务费用/业务费用预算 实际业绩（56%） 市场信息报告，质量、时效性 主要工作完成率 用户反馈意见 实际管理费用与费用预算相比 实际出勤天数 / 应出勤天数 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 20 4 20 12 7 1 3 2 10 1 营销副总 考核中心 考核中心 考核者 营销副总 营销副总 营销副总 营销副总 依据来源 满意度评分表 计财部 营销副总 营销部 质管办 计财部 人事主管 企管办 营销副总 考核中心 人事主管

说明：

1、 互评部门：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办； 2、 “市场信息报告”：每月5日前递交，延后一天扣1分，依此类推； 3、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1。5分，扣完为止；

4、 实际业务费用/业务费用预算的比值以100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1分； 5、 “主要工作完成率”：按工作计划实际完成率计算；

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部门：生产部 岗位：检验车间主任

考评内容 生产部经理助理满意度（20%） 质量管理指标 设备管理指标 成本控制 实际业绩（55%） 生产 生产控制 管理 安全管理 指标 现场管理 内部管理（14%） 指标类型 见满意度评分表 用户的反馈情况 开箱合格率 设备的完好情况，好/中/差 实际制造费用/预计制造费用 按时完成生产作业计划 工伤事故次数 现场管理情况 检验记录的真实性、完整，好/较好/中/较差/差 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属管理情况 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 互评（10%） 其他（1%） 评议得分 个人出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 8 12 2（2/1/0） 16 10 2 5 5 2 5 2 10 1 考核中心 考核中心 生产部经理助理 考核中心 生产部经理助理 考核中心 考核中心 生产部经理助理 考核中心 考核者 生产部经理助理 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 质管办 企管办 生产部 经理助理 人事主管 考核中心 人事主管

说明：

1、 互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办 2、 “用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣1.5分，扣完为止； 3、 “开箱合格率”：以99%为满分，降低1%扣1分，扣完为止； 4、 “工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分； 5、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分； 6、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣0.5分；扣完为止； 7、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1；

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部门：生产部 岗位：总装、调试车间主任 考评内容 生产部经理助理满意度（20%） 质量管理指标 设备管理指标 成本控制 实际业绩（60%） 生产 管理 指标 安全管理 生产效率 生产控制 现场管理 内部管理（9%） 互评（10%） 其他（1%） 下属管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 检验合格率 设备的完好情况，好/中/差 实际生产成本/计划生产成本 实际制造费用/预计制造费用 工伤事故次数 实际总工时/计划总工时 按时完成生产作业计划 现场管理情况， 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 部门出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 具体指标 分值 20 15 2（2/1/0） 12 10 1 7 8 5 5 2 2 10 1 考核中心 考核中心 生产部经理助理 企管办 生产部经理助理 人事主管 考核中心 人事主管 生产部经理助理 生产部经理助理 考核者 生产部经理助理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 质管办 设备管理员 计财部 企管办

说明：

1、 互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部； 2、 “实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 3、 “实际生产成本/计划生产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分； 4、 “实际总工时/计划工时”：100%为6分，每增（减）1%分数减（增）一分； 5、 “按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣0.5分；扣完为止； 6、 “工伤事故次数”：发生为0分，无发生满分； 7、 “检验合格率”：合格率为90%以上为满分，每减1%分数减一分；扣完为止；

8、 现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为5、4、3、2、1

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部门：企管办 岗位：主任 考评内容 企管部经理满意度（25%） 实际业绩（40%） 日常工作管理 季度目标计划 完成情况 管理费用控制 内部管理（13%） 互评（10%） 其他（12%） 人员管理 部门出勤率 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 工作量、工作难度、工作质量 工作计划实际达成率 实际管理费用与费用预算相比 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 根据每月部门互评结果 实际出勤率 制度建设和工作指令执行情况 具体指标 分值 25 15 25 10 2 1 10 2 10 企管部经理 考核中心 企管部经理 考核中心 考核者 企管部经理 依据来源 满意度评分表 企管部经理 企管部经理 计财部 企管办 企管部经理 考核中心 人事主管 企管部经理

说明：

1、 互评部门：营销部、生产部、计财部； 2、 “工作计划实际达成率”：按实际达成率换算；

3、 日常工作管理：由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好（15分），较好（13分），中（9分），较差（7分），差（4分）； 4、 制度建设和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分，分为好（10分），较好（8分），中（6分），较差（4分），差（2分）；

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部门：采供办 岗位：主任 考评内容 企管部经理满意度（20%） 实际业绩（40%） 采购管理目标 人员管理 内部管理（20%） 互评（10%） 其他（10%） 部门出勤率 管理费用控制 评议得分 出勤率 指标类型 见满意度评分表 采购成本降低率（与核算值相比） 采购品检验合格率 采购计划达成率（及时性） 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 实际出勤率 实际管理费用与费用预算相比 根据每月部门互评结果 实际出勤率 采购制度和工作指令执行情况 具体指标 分值 20 20 10 10 10 2 8 10 2 8 考核中心 企管部经理 考核中心 考核者 企管部经理 考核中心 考核中心 依据来源 满意度评分表 计财部 质管办 生产部经理 企管办 人事主管 计财部 考核中心 人事主管 企管部经理 说明：

1、 互评部门：计财部、生产部、研发部、技术部； 2、 “采购计划达成率”：以主要服务客户——生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后，发生抱怨一次扣1分，扣完为止； 3、 “采购品检验合格率”：合格率90%以上为满分，合格率降低1%扣该项分值的10%，扣完为止； 4、 “采购成本降低率”：降低率8%为满分，8%以上提高0.5%加1分；反之扣1分；

5、 采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理根据实际情况（好/较好/中/较差/差）评分，好8分，较好6分，中4分，较差2分，差1分；

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部门：营销部 岗位：副经理 考评内容 营销副总满意度（25%） 实际业绩（50%） 业务完成指标 管理费用控制 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（6%） 人员管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比） 部门销售额增长率（与计划相比） 应收帐款实际回笼率（与计划相比） 实际管理费用与费用预算相比 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 客户投诉次数 具体指标 分值 25 20 20 10 4 2 2 10 1 5 考核中心 营销副总 考核中心 营销副总 企管办 营销副总 考核中心 人事主管 营销副总 考核中心 计财部 考核者 营销副总 依据来源 满意度评分表 说明：

1、 互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部； 2、 “营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低0.5%加2分，上不封顶；增加0.5%扣2分，扣完为止； 3、 “部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加2分，上不封顶； 降低0.5%扣1分，扣完为止； 4、 “应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加1分，上不封顶； 降低0.5%扣1分，扣完为止； 5、 “客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣1分，扣完为止；

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部门：信息分公司 岗位：副经理 考评内容 营销副总满意度（25%） 实际业绩（50%） 业务完成指标 管理费用控制 内部管理（8%） 互评（10%） 其他（6%） 人员管理情况 评议得分 个人出勤率 指标类型 见满意度评分表 营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比） 部门销售额增长率（与计划相比） 应收帐款实际回笼率（与计划相比） 实际管理费用与费用预算相比 下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表） 下属培训、能力发展（评分标准见附表） 根据每月部门互评结果 实际出勤天数 / 应出勤天数 客户投诉次数 具体指标 分值 25 20 20 10 4 2 2 10 1 5 考核中心 营销副总 考核中心 营销副总 企管办 营销副总 考核中心 人事主管 营销副总 考核中心 计财部 考核者 依据来源 营销副总 满意度评分表 说明：

1、 互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部、营销部； 2、 “营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低0.5%加2分，上不封顶；增加0.5%扣2分，扣完为止； 3、 “部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加2分，上不封顶； 降低0.5%扣1分，扣完为止； 4、 “应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加1分，上不封顶； 降低0.5%扣1分，扣完为止； 5、 “客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣1分，扣完为止；

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部门：计财部 岗位：一般财务人员 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 熟悉业务，忙而不乱 业务能力技术或计算机操作娴熟，速度快且正确 （10分） 具备各种资格证书，水平优良 很少需要修改或调整 工作质量很少有不良情况 （10分） 完成的图表字迹非常干净，漂亮 注意在关键处进行检查核对，保证工作质量 工作能力(50%) 工作中有时间观念 工作效率工作过程井然有序，不出差错 （10分） 工作中投入少，产出大，讲求方法 计划性工作有计划有检查，有条不紊 （10分） 工作中很少见到浪费与无效现象 按上级指示，制定切实可行的计划与方案 10 10 10 财 务 总 监 和 直 接 主 管 主 管 感 受 与 记 录 分 析 10 对上级的要求能够心领神会，正确把握 敏感性迅速准确地发现自己或别人帐目中存在的问题 （10分） 能迅速有效地区分与确定轻重缓急 以旺盛的斗志全身心地投入工作 积极性忠于职守，不擅自离岗 （10分） 忘我进取，埋头苦干 工作细致认真，工作前后有准备有整理 缜密性善于分析与思考 （10分） 工作中无失误，经常留意改善工作 说服对方而不会引起别人反感 协调性能够认真而热情地回答他人的问题 （10分） 很好地协助领导与他人完成各项任务 工作中情绪稳定 耐心仔细 对本职工作埋头苦干 （10分） 很少疏忽大意第二次犯同样的错误 其他（10%） 主管评语 出勤率实际出勤天数 / 应出勤天数 （10分） 10 10 10 工作态度（40%） 10 10 人事主管 10 人事主管

说明：

1、各项分值由主管根据实际情况确定的同一标准对下属进行客观地评分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：公共事业部 岗位：水电安全员 考评内容 指标类型 水电管理及维护 具体指标 实事求是，抄表及维修及时、正确，设备维护及时，反映极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 大楼安全、未有事故出现，成效良好（20—18） 工作业绩(50%) 安全保卫成果 大楼的安保未有大的事故出现，对于出现的小问题，处理及时方法得当，并能从事故中吸取教训改进工作方法或提出建议，成效较好（12—17） 安全与保卫工作有事故发生且事后无改进、满足现状，成效稍差（0—11） 承租户未有投诉（9—10） 顾客投诉 承租户有2次以内（包括2次）投诉（6—8） 承租户有2次以上投诉（0—5） 有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10） 10 上级主管 主管的感受/记录 分值 考核者 依据来源 20 20 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6技能 —8） 工作能力(20%) 交涉协调能力 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5） 能与治安与消防等有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 10 20 10 人事主管 人事主管 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

30

部门：公共事业部 岗位：保洁收发员 考评内容 指标类型 卫生管理设备维护 工作业绩(50%) 具体指标 大楼卫生打扫及时，协助水电安全员维护设备、抄表及时，反映极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作须加以督促，成果稍差（0—11） 收发信件成果 收发信件、报刊及时正确，成效良好（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作有小的差错，成效较差（0—11） 承租户未有投诉（9—10） 顾客投诉 承租户有2次以内（包括2次）投诉（6—8） 承租户有2次以上投诉（0—5） 有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10） 上级主管 10 主管的感受/记录 10 20 分值 考核者 依据来源 20 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6技能 —8） 工作能力(20%) 交涉协调能力 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5） 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 20 10 人事主管 人事主管

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

31

部门：公共事业部 、公司总部 岗位：门卫 考评内容 指标类型 具体指标 大楼人员的出入登记规范，接待访客热情礼貌，反映极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作须加以督促，成果稍差（0—11） 收发信件成果 收发信件、报刊及时正确，成效良好（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作有小的差错，成效较差（0—11） 业主投诉记录正确，处理得当，辖区内卫生管理较好，突发事件同治业主及时，未有投诉（9—10） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作稍有差错，成效较差（0—5） 有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10） 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6技能 —8） 工作能力(20%) 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5） 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 20 10 10 上级主管 主管的感受/记录 20 分值 考核者 依据来源 业务成果 20 工作业绩(50%) 其他工作成果 10 交涉协调能力 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

32

部门：公共事业部 岗位：商务中心主管 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 实事求是，行事能贯彻到底，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（18—20） 20 分值 考核者 依据来源 创新成果 10 工作能力(70%) 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作 技能 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—11） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 20 上级主管 主管的感受/记录 计划性 10 10 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 10 人事主管 人事主管

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

33

部门：公共事业部 岗位：商务中心出纳兼复印员 考评内容 指标类型 具体指标 所辖范围内的财务工作规范正确,会计报表编制规范,上交报表及时，反映极佳（27—30） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（18—26） 工作须加以督促，成果稍差（0—17） 工作业绩(50%) 复印和传真业务成果 其他工作成果 复印、传真及时正确，成效良好（9—10） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作有小的差错，成效较差（0—5） 无业主投诉记录，临时任务处理得当（9—10） 领导交代的临时工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作稍有差错，成效较差（0—5） 有丰富的学识和专业技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（9—10） 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6技能 —8） 工作能力(20%) 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5） 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 能与有关部门交涉但方式方法存在一定的小问题（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 20 10 10 上级主管 主管的感受/记录 10 10 分值 考核者 依据来源 业务成果 30 交涉协调能力

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

34

部门：公共事业部 岗位：培训中心副主任 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客满意，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（18—20） 工作能力(70%) 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（12技能 —17） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—11） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 计划性 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 20 10 20 上级主管 主管的感受/记录 10 分值 考核者 依据来源 20 10

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

35

部门：公共事业部 岗位：培训中心教务员兼出纳 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 接待客户热情周到，极有耐心，能够使顾客满意，各种报表及时正确，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（9—10） 5 分值 考核者 依据来源 20 工作能力(55%) 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（6技能 —8） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—5） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 计划性 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 上级主管 主管的感受/记录 10 10 工作态度(20%) 其他（25%） 主管评语 责任感 出勤率 20 25 人事主管 人事主管 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

36

部门：公共事业部 岗位：印务中心印务员 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 接待客户热情周到，能够使顾客满意，效果极佳（27—30） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（18—26） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—17） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（20%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管 人事主管 20 上级主管 主管的感受/记录 分值 考核者 依据来源 30 创新成果 工作能力(60%) 计划性 10 10 10 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

37

部门：公共事业部 岗位：印务中心主管 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 接待客户热情周到，能够使顾客满意，效果极佳（27—30） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（18—26） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—17） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 工作能力(60%) 计划性 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关(18—20) 工作态度(20%) 其他（20%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管 人事主管 20 10 上级主管 主管的感受/记录 10 分值 考核者 依据来源 30 10 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

38

部门：技术服务部 岗位：内勤 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 各类报表、档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳（20%） 工作能在预定时间内完成，成果尚好15% 工作偶有错误须加以督促，成果稍差10% 工作成果(40%) 其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好10% 工作能在预定时间内完成，成果尚好7% 工作偶有错误须加以督促，成果稍差5% 自动改进工作方法或提出建议，成效良好10% 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通7% 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差5% 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本知识与 身工作15% 技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作10% 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示7% 工作能力(30%) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5% 计划性 对例行工作有计划完成3% 缺乏计划性，未达成目标1% 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作10% 无特别有缺少交涉协调之行为7% 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调5% 极有责任感，遇到困难均有突破难关20% 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成15% 经常推委责任，无责任感10% 实际出勤天数 / 应出勤天数10% 10 人事主管 人事主管 20 10 5 上级主管 15 主管的感受/记录 10 分值 考核者 依据来源 20 其他成果 10

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

39

部门：技术服务部 岗位：调试、维修工 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 服从调度、按时保质保量完成产品的安装调试和检修任务，做事有条理，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 做好有关资料技术文档的记录、整理工作，主动征求用户的建议，能够及时反映用户的意见，妥善处理用户提出的问题，效果好（9—10） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—5） 创新成果 知识与技能 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和专业技能，足以完成本身工作（14—15） 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示(0—8) 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 工作能力(30%) 计划性 对例行工作有计划地完成3 缺乏计划性，未达成目标1 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 责任感 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 其他（10%） 主管评语 出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事 主管 人事主管 20 10 5 15 10 上级主管 主管的感受/记录 分值 考核者 依据来源 20 工作成果(40%) 其他成果 10

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

3、 技术服务部的副主任在根据上述的考评量表对调试、维修工进行考核时，应该结合个体排序法或配

对比较法和强制比例法对所有此岗位上的员工进行评量考核。

注：个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。

配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“—”。当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。

强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占20%，不合格的员工占10%。

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部门：技术服务部 岗位：安装工 考评内容 指标类型 具体指标 服从调度、按时保质保量完成产品的安装任务，注意产品质量的防护、做事有条理，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 做好有关资料技术文档的记录、整理工作，主动征求用户的建议，能够及时反映用户的意见，妥工作成果(40%) 其他成果 善处理用户提出的问题，效果好（9—10） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—5） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和专业技能，足以完成本身工作（14—15） 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能 —13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 工作能力(30%) 计划性 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 对例行工作有计划地完成3 缺乏计划性，未达成目标1 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 责任感 其他（10%） 主管评语 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 20 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 5 15 上级主管 主管的感受/记录 分值 考核者 依据来源 业务处理成果 20 10 创新成果 10 10

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

3、 技术服务部的副主任在根据上述的考评量表对安装工进行考核时，应该结合个体排序法或配对比较

法和强制比例法对所有此岗位上的员工进行评量考核。

注：个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。

配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的

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员工记“+”，另一个员工记“—”。当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。

强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占20%，不合格的员工占10%。

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部门：研究发展部 岗位：内勤 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 各类报表、技术档案建立规范，执行及时，做事有条理，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 工作成果(40%) 其他日常工作积极主动，能够按时完成领导交办的任务，效果好（9—10） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（6—8） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—5） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，了解经营状况，足以完成本身工作（14—15） 15 上级主管 主管的感受/记录 10 分值 考核者 依据来源 20 其他成果 10 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能 —13） 工作能力(30%) 计划性 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 交涉协调能力 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 5 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 10 人事主管 人事主管 10 工作态度(20%) 责任感 其他（10%） 主管评语 出勤率 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：企管部 岗位：人事秘书 考评内容 指标类型 具体指标 人事档案完整，归类合理，人事手续办理及时正确，员工无投诉，工作有条理，事务处理得当，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 工作能力(70%) 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 10 分值 考核者 依据来源 业务处理成果 20 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能 —13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 计划性 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 15 上级主管 主管的感受/记录 10 10 工作态度(20%) 其他（15%） 主管评语 责任感 出勤率 20 15 人事主管 人事主管

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：企管部 岗位：总经理秘书 考评内容 指标类型 具体指标 会议记录完整，会议纪要及时正确，部分财务记帐正确有条理，工作认真，事务处理得当，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 工作能力(60%) 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作知识与 （14—15） 技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 计划性 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（20%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管 人事主管 20 10 10 5 分值 考核者 依据来源 业务处理成果 20 15 上级主管 主管的感受/记录 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：企管部 岗位：企管员 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 各种档案报表管理规范，接待来客热情周到，工作认真，事务处理得当，效果极佳（18—20） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（12—17） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—11） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好5 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通3 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差1 工作能力(60%) 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作知识与 （14—15） 技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标（9—10） 计划性 对例行工作有计划完成（6—8） 缺乏计划性，未达成目标（0—5） 交涉协调能力 能与有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调之行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 工作态度(20%) 其他（20%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 人事主管 人事主管 20 10 10 5 分值 考核者 依据来源 20 15 上级主管 主管的感受/记录

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：企管部 岗位：采购员 考评内容 指标类型 具体指标 能够提供合格分供方名单和供货样品，分供方档案建立规范，供应及时，货物质量较好，成本控制有效，相关业务处理得当，效果极佳（27—30） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（18—26） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—17） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 10 分值 考核者 依据来源 业务处理成果 30 工作能力(70%) 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能 —13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与技术部，生产部等有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 15 上级主管 主管的感受/记录 5 协调能力 10 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 20 人事主管 人事主管

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：企管部 岗位：质管员 考评内容 指标类型 业务处理成果 具体指标 质量记录完整，统计及时准确，质量问题处理得当，主动参与相关业务处理，效果极佳（27—30） 工作能在预定时间内完成，成果尚好（18—26） 工作偶有错误须加以督促，成果稍差（0—17） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 10 分值 考核者 依据来源 30 工作能力(70%) 知识与 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9技能 —13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 计划性 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 协调能力 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（18—20） 15 上级主管 主管的感受/记录 5 10 工作态度(20%) 其他（10%） 主管评语 责任感 出勤率 对所交代的工作，均有负责任去完成（12—17） 经常推委责任，无责任感（0—11） 实际出勤天数 / 应出勤天数 20 10 人事主管 人事主管 说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

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部门：技术部 机械、电气、语音、电力传动工程师（方案1） 考评内容 指标类型 具体指标 能独立承担和完成本职工作范围内较大项目的科研设计和技术工作（10分） 能独立的完成本职工作范围内的一般性科研设计和技术工作（8分） 有时需要向上级或同事求救才能完成（6分） 经常需要上级和同事的明确指示才能完成（4分） 研究开发工作办法主意多，经常提出新的研究开发方案或建议，给公司技术改造、技术革新和研究开发工作带来新面貌分（10分） 对研究开发工作有见解，有一定的成果（8分） 尚能出主意想办法，对研究开发工作提出合理化建议（6分） 工作能力(35%) 处事能力（10%） 研究开发工作中比较因循守旧，创新精神较差（4分） 善于及时、正确地解决现场反馈和工作中碰到的重大问题（10分） 能较快地和正确地解决现场反馈和工作中碰到的疑难问题（8分） 能较快解决现场反馈和工作中碰到的常见问题（6分） 对现场反馈上来的问题和工作中碰到的困难不知所措、无能为力（4分） 善于合作和帮助别人，能建立一个和谐的工作学习环境，在集体中有较高的威信（5分） 团队合作待人和气，乐于助人，同人相处融洽（4分） 能力（5%） 能与大多数人在一起工作（3分） 个性孤僻，或易同人冲突，时常引人生气，别人不愿与他共事（1分） 提前完成任务，工作质量突出，产品设计经济适用，有明显的经济效益，技术水平出众（15分） 工作质量（15%） 工作业绩 (30%) 工作效率（15%） 按期完成任务，工作质量高于一般水平，产品设计结果合理，经济技术水平较高，（12分） 工作质量处于平均水平，一般能完成任务（9分） 工作质量低劣，经常出现差错（6分） 守时惜时，解决问题迅速准确（15分） 研究开发工作效率较高（12分） 有时需要催促，效率一般（9分） 研究开发合作中办事拖拉，经常需要催促（6分） 建议及接受他人的建议（10%） 常常有很好的建议，并很大的提高了工作效率，而且能认真听取和执行经理的建议（9—10分） 有时提一些建议，但没什么效果，往往能听取和执行经理的建议（6—8分） 喜欢固执己见，不太能听取经理的建议，经常固执己见（0—5分） 49 分值 考核者 依据来源 独立工作能力（10%） 10 创新能力（10%） 10 10 上级主管 5 主管的感受/记录 15 15 工作态度(20%) 10

提交工作总结及开发计划（10%） 每次都能按时提交总结和计划，并且内容完整、详实、清楚，使人能清楚地把握当前工作动态（9—10分） 基本能按时提交总结和计划，内容较完整、详实，使人能了解当前工作动态（6—8分） 很少能按时提交总结和计划，内容不太完整，使人能基本了解当前工作动态（0—5分） 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 5 人事 主管 人事 主管 10 出勤率10% 其他(15%) 对外技术保密5% 一旦发现外泄0分，否则满分 主管评语 上级主管 的检查记录

说明：

1、 各项分值由考核者在权重的范围内适度打分；

2、 出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为0分；

3、 生产技术部的经理在根据上述的考评量表对各类工程师进行考核时，应该结合个体排序法或配对比

较法和强制比例法对所有在此岗位上的员工进行评量考核。

注：个体排序法：这种方法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。

配对比较法：把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“—”。当所有员工都比较完以后，计算每位员工的“+”个数，依次对员工作出评价，谁的“+”多，谁就排在前面。

强制比例法：要求考评结果要符合一定的分布规律。避免考核人的个人因素而产生考核误差。根据正态分布原理，比如，优秀的员工占10%，良好的员工占20%，一般的员工占40%，较差的员工占20%，不合格的员工占10%。

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