京瓷公司_阿米巴_经营分析

2011 International Conference on Education Science and Management Engineering (ESME 2011)

The Analysis on Ameba Management of Kyocera

Xiaoyun GUAN

Liaoning Shihua University, Fushun, China, 113001

Abstract: Inamori Kazuo who built up two Fortune 500 enterprises from nothing was honored as the man-agement sage of Japan. The management process which was executed and achieved great success in Kyocera and KIDD by Inamori Kazuo is Amoeba management, and it is a kind of scientific and exquisite management technique. It would be difficult to imagine today’s successful of Kyocera and KIDD without Amoeba man-agement. By describing the basic conditions of Amoeba management, the essay analyses its operational char-acteristics, and hope to bring some revelation to our enterprises. Keywords: Amoeba management; Kyocera; unit time accounting system

京瓷公司“阿米巴”经营分析

关晓云

辽宁石油化工大学，抚顺，中国，113001

摘 要：白手起家、创立了两家世界500强公司的稻盛和夫，被尊为日本“经营之圣”，而“阿米巴”经营是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴”经营，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。本文介绍了“阿米巴”经营的基本情况，并对其经营特点进行分析研究，希望能给我国企业的经营管理一些启示。 关键词：“阿米巴”经营；京瓷公司；单位时间核算制度

1 引言

2010年2月1日，稻盛和夫接受日本政府的恳请，以78岁高龄，毅然出任破产重组的日本航空公司总裁。这位对航空业一窍不通的民营企业家不惜押上自己的一世英名，挺身而出拯救已经积重难返、陷入破产泥潭的官僚化企业，担任了这一不拿任何薪酬的重任。由于日航积弊甚深，已经累计亏损两万亿日元，稻盛和夫上任后的头三个月，日航依然流血不止，平均每天的亏损额高达一亿元人民币。然而，被很多人认为难以拯救的日航，经稻盛和夫妙手回春，按照2010年四、五、六三个月合并核算，已经扭亏为盈，再次创造了奇迹[1]。这再次引起了人们对稻盛和夫经营哲学和“阿米巴”经营的重视。

2 什么是“阿米巴”经营

日本有句话：“中小企业像脓包，变大就破。”就是说企业规模变大、情况日趋复杂后，经营者管不过来，捉襟见肘，企业就可能乱套。稻盛创建京瓷时只有28人，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责。但是5年后，当企业发展到100，甚至

200人左右时，他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感，他想到了《西游记》里的孙悟空。当孙悟空在遭受妖魔重兵围困时，只要拔毛一吹，就能“分身”出许多小孙悟空。那么，企业经营者能否也“分身”出许多小经营者呢？既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还只能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。

所谓“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，是一种极小的单细胞原生物，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

“阿米巴”经营中的“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的“阿米巴”小组，每个“阿米巴”小组平均由十多人组成。每个“阿米巴”小组只负责

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一道工序，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营

计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。即每个“阿米巴”都集生产、会计、经营于一体。

3 “阿米巴”经营的特点

3.1 单位时间核算制度公式使经营业绩变得清晰透明

一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。

“阿米巴”经营中每个小组都实行单位小时附加值核算制，来考核每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值，这被称为“阿米巴”经营的核心。具体计算方法如下：

除人工费以外

销售额—经费 的所有费用

单位小时附加价值

规定时间

总工作时间 加班时间

组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予

他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的“阿米巴”，公司会严格追究责任。但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的小组反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。一般而言，“阿米巴”业绩约占考核指标的20%—30%，最底层员工也不会超过50%。这样做是为了避免各个“阿米巴”之间恶性竞争，人为制造英雄局面的出现。

“阿米巴”经营既提高了员工的主人翁意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴”经营这种管理方式在京瓷的成功。

3.2 “阿米巴”各小组的自主经营模式弱化了命令机制，增加了员工参与生产的积极性

“阿米巴”经营中每个“阿米巴”都是自主经营、自主核算、自负盈亏的，各个小组自主确定生产计划，自主进行业绩考核、员工管理等。这样就减少了公司上级依靠级别关系对基层组织的不适当指导。上级的指令、命令可能是正确的，但有些情况下，由于信息的不对称，难免有指导的不当，而作为下级，迫于上级的权威又不得不执行，这样下级就容易有机会主义行为[3]。所以，“阿米巴”经营中给予各个小组充分的自主权，这样就减少了权威命令给公司带来的消极影响。

其次，在“阿米巴”小组内部，员工与负责人之间相互尊重，强调“全民参与”，不存在森严的等级，当然也就弱化了权威命令机制。由于尊重员工生产中的自由选择权，为员工发挥自己的才智提供了宽松的制度环境，所以各个员工，在生产中积极献计献策，不遗余力地参加生产，全身心地投入到本小组的经营中。

当然，弱化权威命令机制并非要取消公司的领导体制，解除管理与被管理的关系，不分上下级。在某些情况下，领导机制是必不可少的。比如一些重大紧急情况下，还必须强调公司领导者的绝对权威。只是不要因此而限制或者阻碍发挥员工的积极性，尤其是在一些具体的生产活动中，只有一线员工最了解情况，最有发言权。可以这么认为，在微观领域，即具体的生产活动中，弱化权威命令机制，尊重员工的主体创造性，益处颇多；在宏观领域，即涉及全局的重要决

需要指出的是，这里的价值特指“以更少的资源

做出市场上价值更高的东西”。

这种单位时间核算制度的实施，简化了会计计算的繁琐，使一些不懂专业会计知识的员工也可轻松核算。通过这种核算，每个员工可以衡量自己创造了多少价值和对公司的劳动贡献有多大，而且还可以衡量自己的奖励与工资[2]。员工为公司创造的附加价值越多，得到的奖励也越多，包括物质和精神上的奖励，这是最直接的个人收益；每个员工为公司多创造一单位价值，就意味着提高公司效益多一分保障，那么提高员工的工资水平也会相应多一分保障，当然这是相对长远的个人收益。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，每位员工都要充分掌握自己所属的“阿米巴”组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在目标当中实现自我。这就充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力。

另外，公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小

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策等活动，权威命令是必不可少的，甚至要强化。当然，即使这样分析的很明白，但是在实践中要协调好

二者也并非易事。

另外，单位时间核算制度简明易懂的核算表，不仅使小组干部容易发现问题，而且，小组的其他成员也容易把握经营内容，从而真正实现全员参加经营。

3.3 “阿米巴”所具备的随意“组合”和“拆解”的功能，增强了组织的弹性

“阿米巴”经营是在生产过程中将整个组织根据产品类别和工序不同划分为很多生产小组，它们是公司的基层组织，最小的生产单位。而各个“阿米巴”小组之间能够随意分拆与组合，大小、组合可以随时变化，如果一道工序的工作量增多了，“阿米巴”小组的人数就随之增加。如果产品的种类、工序发生了变化，“阿米巴”小组就随之重新排列组合，没有固定的人数、组合。这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

算制，必须要能够计算收支，为此必须准确志掌握独立组织的收入和支出情况。

第二个标准是最小单位组织的“阿米巴”必须则独立完成业务的单位。正因为“阿米巴”是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。所以“阿米巴”必须是独立完成业务的事单位。

例如在京瓷生产部门中，最先被划分成“阿米巴”的是原料部门，这是生产工序中最早的一道工序，起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个“阿米巴”独立出来的时候，当时是有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料的。既然有把原料调配当作专营业务的公司，那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配，并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。

第三个标准是能够贯彻公司整体的目标和方针。即使能够明确计算收支状况，是一个能够独立完成业务的单位，但是如果妨碍公司方针的实施，就不能把它独立成一个“阿米巴”，其理由是如果将组织细分成“阿米巴”后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

像京瓷公司这样按定单生产的企业的销售部门，可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取定单的接单部门、负责管理动作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收入，那么可以分配给接单部分5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%，各自进行独立核算。

但是，这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时，销售部门是否只要获得定单就万事大吉了呢？其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售“阿米巴”来承担的话，京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务，这也就违背了“客户至上”的公司方针，所以不可以随意地划分销售组织[4]。

只有满足了以上三个标准，才能让一个“阿米巴”真正独立。如何建立“阿米巴”组织是“阿米巴”经营的开始，也是“阿米巴”经营的完成。“阿米巴”的组织建设是“阿米巴”经营的要点。

4 如何划分“阿米巴”

4.1 实施“阿米巴”经营有两个前提条件

第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备

“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。

第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。每一个“阿米巴”，每一个“阿米巴”内部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系。

4.2 “阿米巴”的划分标准

在以上两个前提条件下，对组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，“阿米巴”的划分必须具备三个标准。

第一个标准是为了使划分后的“阿米巴”能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。为了采取独立核

5 结论

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从企业管理的角度看，“阿米巴”经营大大降低了企业内部的协调成本。由于充分的授权给每一个小组，

具体的生产过程完全由小组负责，减少了公司高层的管理工作量，避免了上下级之间很多耗费时间而又低效的协调管理工作。“阿米巴”经营在京瓷公司的发展壮大中发挥了极为重要的作用，也为我国企业的经营管理提供可借鉴的宝贵经验。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/2wdj.html