民营企业员工激励机制及激励措施研究

【关键词】 企业激励 民营企业 激励机制

一、当前我国民营中小企业及其激励机制存在的问题

（一）用人机制落后，用工形式任人唯亲。现阶段，我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族员工进入企业管理层。即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族人才的作用。其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有权威或权力地位。这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”，导致高素质人才因缺乏认同感而离开企业。实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不应该任此要职。 （二）重视短期激励，忽视长期、综合激励。民营中小企业由于本身产权性质的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权。在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏。据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。

（三）重视物质激励，忽视精神激励。马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励。

（四）缺乏制度化的薪资标准。民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一。民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。 （五）盲目照搬西方或大企业的激励分配制度。许多民营中小企业已经意识到激励的重要性，却未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西文化差异和企业实际差异，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下。民营中小企业借鉴较为完备成熟的西方管理理论以及大企业的激励分配制度须是辨证的而非盲目的。其激励分配制度的设计应该充分利用企业自身规模小、权利集中、结构灵活的优势，结合自身实际情况来制定更有效、更适合自身发展的激励模式。 此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在问题。2005年下半年，中国证监会正式启动股权分置改革。这次改革的内容主要包括：（1）国有股减持（给付对价）；（2）国有股和企业法人股上市流通。股权分置改革完成后上市公司的股票将实现全流通，将真正实现“同股同权”、“同股同利”。应该看到，股权的完备有其正面效应。政策的出台对于完善我国证券市场，保护中小股东利益，促进企业经营管理水平的提高是大有好处的。但2006年下半年，在中国股市结束缓慢熊市走向复苏的时候，却出现了独立董事、独立监事抛售股票的浪潮。这说明，作为激励方式的独立董事、独立监事持股制度在我国归于失败。原因在于，独立董事、独立监事的股份的获取通常

是采取赠送或者是象征性价格购买的方式，初衷是希望通过独立董事制度逐步规范企业经营管理，解决内部人控制问题。然而，这种激励机制带来的结果一方面是社会分配的不公平（独立董事、监事无偿占有公司经营成果）；另一方面是经理层控制问题依旧，并没有因为这种制度的存在而有丝毫改观。

二、民营中小企业激励机制的完善

（一）废除民营中小企业“家天下”观念，重视人才的引进和激励。高素质的人才是企业生存和发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。在激烈的市场竞争中，我国的民营中小企业面对的是经过改制后充满生机和活力的国有企业以及经营管理规范的外资企业。要想在严峻的国际、国内市场竞争中谋求生存并获得长足发展，必须废除“家天下”的观念，从市场上引进优秀人才参与企业管理。要信任管理人员的能力，让他们更多地参与企业的决策活动；同时，依据员工的能力和任务完成情况对其予以晋升，从而更激发了他们的工作积极性和创造力。此外，我国民营中小企业要留住优秀人才，要敢于出让自己的一部分股份，尤其是对难于监管又很重要的员工，员工有了一定的股份，流失的可能性就小了，也乐于为企业的发展尽心尽力。

（二）建立科学、长效的激励机制。无论是企业的管理者还是普通员工，都应该被作为激励的对象。企业应针对不同员工特性设计相应的激励分配机制。比如，对于各级管理层，制定相应的激励机制时要从三个方面综合考虑：1、各管理层次的工作特点和工作职责；2、该部分管理人员的文化综合素质层次；3、从企业吸引、培养和锻炼人才的战略高度出发。对于普通员工，则可以将之划分为技术型员工与一般员工，依据其工作特性和考核关键点进行相应的激励分配设计。例如，专业技术人员是企业的技术核心，主要通过知识获取报酬，所以在激励机制设计上也应该有所侧重。以往对专业技术人员的激励是职位的升迁，上升到管理岗位。然而，管理岗位以监督和指导为主，技术人员提升到管理岗位必须承担管理职能，在专业技术上发挥的空间就显得很小，这对科技型企业的发展是很不利的。因此，企业应开发适合专业技术人员的双轨制薪酬体系，即专业人员可以选择管理通道的晋升获得高的报酬，也可以走技术信道获得与管理人员对等的薪酬。此外，企业也可以对绩效优秀并有一定工作年限的员工提供与中高层管理人员一样的激励计划，比如分红或股权激励。

（三）坚持物质激励与精神激励的有效结合。单纯的物质激励自身存在一定的缺陷。美国管理学家皮特曾指出，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。而精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。 企业目标是企业凝聚力的核心，能够在理想和信念层次上激励员工。企业可以实施目标激励，帮助员工设计职业规划，让职工了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用，然后把组织目标和个人目标结合起来，在完成企业目标的同时实现个人的目标。这样，员工个人事业的发展、待遇的改善便与企业事业的发展、效益的提高息息相关。 此外，在工作中加强与职工的感情沟通，尊重员工，采纳员工建议，充分发挥员工主观能动性，实行工作岗位轮换，让员工从工作中得到乐趣。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。美国某著名公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。

我国的民营中小企业也应在完善物质激励的同时，建立精神激励机制。不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，还要通过满足员工的精神需求来激励员工。

（四）制定合理的、制度化的薪资标准。薪酬是满足员工物质需求的根本保证，也是其他激励措施的基础。合理的薪酬政策，更能激发员工的工作热情。对于我国的民营中小企业

而言，理想的薪酬制度设计至少应确保获得以下功效：1、薪酬具有市场竞争力，以吸引优秀人才；2、确保组织内部的公平，以构筑持续的激励功效；3、薪酬给予与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩。然而，无论薪酬制度多么先进、设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能达到预期的功效。

（五）注重富有特色的企业文化建设。优秀的企业文化能够激发员工的工作热情，使他们可以自我管理、自我控制和自我约束，同时也增强了员工对企业的认同感以及与企业共进退的精神，发挥其他管理制度所无法达到的激励作用。企业文化对民营中小企业的影响是长久的、可持续的，应强调以人为中心。只有当企业文化真正融入员工个人的价值观时，才能使员工把企业的目标当成自己的奋斗目标。民营中小企业注重企业文化的培养，对员工来说是一种精神支持，在此基础上形成积极向上的、富有组织特色的企业文化，渐渐成为企业员工的一种生存方式。

总之，随着我国市场经济的快速发展，民营企业将成为推进市场化改革的主要动力。我国民营中小企业应该借鉴国内外企业的成功经验，发挥自己的优势，吸引人才，构建适合企业自身特点的激励机制，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 （作者单位：1.山东财政学院；2.山东大学）

主要参考文献：

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[2]赵淑敬，张伟.民营企业激励机制的设计要素[J].企业改革与管理，2006.4. [3]张炳中，罗名忠.民营企业人力资源管理基于企业成长的视角[M].中国金融出版社，2007.1. [4]应志方，赵维峰.民营企业激励机制案例剖析[J].企业改革与管理，2006.11.

[5]曾志平，周蒲荣.我国中小企业激励机制的问题及对策[J].企业技术开发，2006.9.

第二章 民营企业员工激励机制的现状 2.1民营企业员工激励机制存在的问题

2.1.1用人机制落后，用工形式任人惟亲，导致高素质人才流失。 目前，我国私营企业还没有形成独具特色的企业文化，缺乏强大的凝聚力，严重制约了企业的健康发展。主要表现在以下两个方面：一是亲情关系至上，很难吸引高素质人才进入管理层。现阶段，我国多数私营企业在用人上普遍存在着：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，从而形成很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式，导致高素质人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。二是在用人上只要忠诚，

不看才能。缺乏留住高素质人才的政策和措施，这对企业的长远发展是非常不利的。对于私营企业来说，高素质的人才是其生存与发展的基础，是实现企业技术与管理创新的生力军。如果他们在企业里得不到应有的尊重和信任，其自我在工作中得不到实现的时候，他们自然就缺乏工作的积极性，进而就影响到工作的效率和企业的发展。 2.1.2忽视员工社会福利保障方面的制度建设

我国一些私营企业在员工的社会福利保障方面的制度建设很不完善，有些甚至是空白。很多企业将社会保障看作是企业的多余开支和累赘。由于只顾自身利益和眼前利益，忽视员工利益和企业的长远发展，而使员工缺乏安全感，从而造成人才的流失，使企业的发展受到阻碍。 2.1.3激励与约束机制不完善

不少从私营企业跳出的人都称“私企只有压力，没有动力，无激励”。这从侧面反映了私营企业激励机制不够完善的现实。私营企业在激励机制上存在这样的不利现状:一些私营企业压根儿就没有相关制度，对核心员工的选拔、培养、激励还停留在人治上；一些私营企业建立了相关制度，但制度还不完善，或虽有一套完善的成文制度，但流于形式根本没能很好地执行下去。一方面，企业虽然能以优厚的物质条件招聘人才，但在引进人才之后，由于其自身运作机制上的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现的需要。如果企业引进人才的个人成就感得不到实现，那么人才的流失就成为必然。

2.1.4在薪酬、考评体系和人力资本价值的实现等三方面还有不足之

处。

第一，薪酬方面。我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和奖金或津贴；对于企业经营管理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当前对公司所作的贡献。评定标准主要是当前公司经营业绩和个人业绩，与公司未来没有关系，不存在长期激励。第二：考评体系方面。对企业员工特别是高级经理人才的业绩考核评价指标单一陈旧，尚未建立起适应市场规律的考评体系。第三：人力资本价值实现方面。在私营企业中没有真正认识到人力资本的价值，致使人才的独立利益弱化。

2.2民营企业中员工激励机制存在问题产生的原因 2.2.1缺乏有效的个体激励机制

在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。 2.2.2 激励形势单一,漠视对员工深层次的激励

我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。有的

民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。民营企业形成了以物质激励，主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。

2.2.3激励措施针对性不强，结构不合理

随着市场经济体制的确立，我国民营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动民营企业员工的积极性，民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

2.2.4 对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡

一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。这与民营企业片面理解、执行激励机制有

关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。

一些企业以物质奖代替一切，忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。

2.2.5“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。 2.2.6未建立健全优秀的企业文化

正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，民营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事

不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。 2.2.7 沟通反馈渠道不畅通

由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。 第三章 改进和完善民营企业员工激励机制的对策

民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念，激发民营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。

3.1 有效建立公司的激励和考核制度

绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，民营企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与

责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。

在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和民营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将民营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对民营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对民营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员民营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。

3.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境

建立一个所有民营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道

德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合民营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员民营企业员工工作的积极性和主动性，增强民营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使民营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的民营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。

3．3建立沟通与反馈机制

从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是民营企业的优势，但同时，规范化不足又是民营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。

3.4 有效实施激励政策的关键是“三位一体”

众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。

换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业作出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。

定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时

间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。

到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准或因为员工的上级判断不准而偏地等，激励没有到位，这时要辅之以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定讲到位，而不是一味的迁就奖到位。

3.5 有效实施激励的手段、方法和技巧

在中小型民营企业,员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的

办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好,或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。笔者认为中小型民营企业激励机制的整体思路是:以现代企业薪酬管理理论为指导,通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能,这是中小型民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

(一) 薪酬福利激励

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。另外,应设定具有激励性质的福利项目,如宿舍、餐厅、健身设施等。 (二) 股权激励

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。民营企业若能根据自身的实际情况灵活运用股权激励(如:用部分股份留住企业核心人员(并吸引优秀人才,实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起) 那么员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值,这样可以把个人利益和企业

利益统一起来,达到双赢。

(三) 环境激励

环境激励是指通过改善工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。如,在冬天能够为企业的员工安置好取暖设施;在夏天为员工提供相应的防暑降温的条件;以及,生产制造型企业为操作工人提供淋浴等卫生设施;通过组织员工旅游等集体活动,增进员工间的交流和理解等。 (四) 事业激励

事业激励是指企业的发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来,并为之奋斗和努力。要达到事业激励,民营企业应做到以下两点:第一,为企业的员工提供其相应的工作,即适合自己、工作量适中、有挑战性的工作;第二,为企业的员工提供学习以及参与管理的机会。 (五) 感情激励

首先要给予员工恰当的信任和自主权。即,企业应该给予员工更大的信任和自主权作为最重要的激励手段。其次要营造有归属感的企业文化。良好的企业文化有着以下特征: 1. 尊重员工。

2. 强调人与人之间的协调合作关系,强化团队协作。 3. 鼓励创新。

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段，企业文化是一种从事经济活动的组织形成的文化，它包含的价值观念，行为准

则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正荣辱每个员工的价值观时，他们才能把企业的标当成自己的奋斗目标，形成一种长期的文化激励机制。

实践表明,有着良好文化的企业,人才的流失明显低于不重视企业文化塑造的企业。当企业的文化和员工的价值观一致时,当企业文化充分体现到对员工的尊重时,员工会与企业融为一体,员工会为自己的企业感到骄傲,愿意为企业奉献自己的智慧和能量。 3.6重视福利保障体系建设

企业可以通过改善员工的各种社会福利并加以灵活运用来达到激励员工的目的。我国私营企业可以运用以下的福利激励措施来调动员工的积极性。一是实行补充工资福利。员工在一定的休假期间，仍然可以得到工资。二是实行保险福利。当员工受到伤害时，要提供及时的补偿和医疗，为员工办理社会保险。三是实行退休福利。在员工退休的时候，可以享养老保险等多种福利待遇。 3.7破除家族管理

鉴于家族管理的诸多弊端，私营企业欲求得管理的正常化、管理激励的有效性、企业发展的正规化，破除家族管理是大势所趋。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的选拔机制，起到调动优秀人才积极性的作用，促进企业的良性发展。从管理激励的角度讲，破除家族管理的意义在于企业留给了非家族员工更多的晋升机会，同时最大限度地消除了“外来人”与“家里人”的界线，从而起到激励效果。

打破家族管理并不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃。打破家族管理，要以既能调动外来人的积极性又不破坏家族成员凝聚力为尺度，以达到改善管理激励的目的。 3.8采用新型的精神激励

许多私营企业基于财力，或许无法给员工提供较高的薪资，如果能在精神激励机制上多下功夫就能留住最杰出的部属。即使财力较强的私营企业，若形成物质利益激励机制与精神激励机制相融合的激励机制，就更能激发员工的工作积极性。这显然不仅仅是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。从普通员工、一般管理人员、经营者三个层面激励由于处于不同层次的员工的需要不同，不能千篇一律地用同一种激励方法。在这方面，中国私营企业可以向中国国有企业和国外优秀企业学习，结合本企业实际情况，进行有益的尝试。（1）面对普通员工的激励。对普通员工的激励内容，可采用与绩效挂钩的薪酬、表彰与赞赏、带薪休假、提供个人发展和晋升机会等。（2）面对一般管理人员的激励。管理人员的经济报酬，可以有五方面构成:基本工资；短期或年度奖励；长期奖励；正常员工的福利；管理人员的特别福利。经济报酬的关键是管理人员的经济报酬应与管理绩效挂钩。晋升，对管理人员来说，可能是最有吸引力的激励措施。对管理人员也要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。（3）面对经营者的激励。这里的经营者，就是经济学中委托-代理理论中的代理人。经营者的报酬大体可以采取以下几种形式:工资、奖金、在职消费、股票和股票期权。年薪制是私营企业向经营者提供报酬的较佳形式，

它能较好地把经营者的业绩与经营成果联系起来。其关键问题是考核指标体系的设计和如何克服短期效应，常用的指标有净资产增值率、利润增长率、销售收入增长率等，私营企业可根据具体情况来进行选择和设计。

第五章 结论和认识

在中小型民营企业,随着企业的发展和人才结构的复杂化,对核心员工来说,报酬不仅是一种谋生手段,或是获得物质及休闲需要的手段,更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求,原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利、或者改善作环境、提供良好的休假以及员工娱乐等。对于核心人物员工关键字是要留住他们的心，通过各种方式努力提高员工的内在激励,增强员工对工作本身的兴趣,以此形成推动力,促使员工充分发挥自己的潜能。

总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。

主要参考文献 参考文献：

1魏杰 企业存亡诊断书m.北京:中国发展出版社，

2赵曙明 人力资源战略与规划m.北京:中国人民大学出版社， 3王志明、顾海英 人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究， 4张晓明 中小企业的人才竞争策略圈.中国人才， 5唐和平 中小企业如何引进和留住人才.人才开发，

6杨爱义、马新福 国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师， 7郭奎峰、杨玉华 企业人才的配置、激励与培养.人力资源 8魏杰 中国企业二次创业m.北京：中国经济出版社， 9李亚 民营企业管理概论m.北京：机械工业出版社，，1 10王宻愚 核心员工激励j.企业管理，，1

11黄友松等 中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择j．生产力研究，(1 0)：252～254

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民营企业员工激励机制及激励措施研究

英文题名： 著者： 导师：

薛红梅 刘玮

学科（中文）： 人力资源

学科（英文）： Human Resource Management 关键词 （中文）： 关键词 （英文）： system 班级：

03秋季班(3期)

privite enterprise， encouragement， encouragement

学员类型： EMBA

摘要（中文）： 20多年前，没有人能够想到中国会在世界经济舞台上创造一段关于经济增长的神话。也没有人想到，民营经济会在中国国民经济中占据如此重要的地位。民营经济从1980年起步，在传统体制的夹缝中顽强生长、日益壮大。到21世纪初的今天，中国经济己经形成国有、三资、民营经济三分天下的局面。然而民营企业在其发展过程中亟待解决的问题很多，而员工激励机制的建立关系到提高

企业的经营效率、最有效地激励和使用人才，将是未来企业生存和发展的关键。有鉴于此，本文通过对民营企业员工激励机制的现状分析,运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从薪酬制度、绩效考评、员工持股、股票期权激励、员工职业生涯与工作设计、职业培训、企业文化和激励性组织建立等方面，阐述民营企业员工激励的各种方法。我国民营企业自上个世纪80年代末兴起到目前的发展，逐渐呈现出民营企业在我国国民经济的比重和就业人数等方面高速的提高及巨大的发展。应该说民营企业对中国的发展所做出的贡献远远超出她自身的价值。民营企业受传统的文化和经营理念的影响，在人力资源管理方面呈现出有一定代表性的特点。正是由于这些喜忧掺半的特点也暴露出当前民营企业存在的一些突出问题，如人才结构家族化、人才流动的频繁性与凝固性共存、缺乏现代人力资源管理的理念和措施等。正是由于加入WTO后，民营企业面临着更大的挑战。因此，企业的人才“瓶颈”若不改变，员工激励措施还不建立，将无法在残酷的市场竞争环境中立足。依据有关激励的原理针对民营企业的特点而进行的激励及激励机制的理论研究，主要根据需要层次理论、尔格理论、双因素理论和综合激励理论结合我国民营企业特点和应用进行研究。在实践过程中努力、奖励、满足员工需要与绩效的关系，有效的激励系统过程是以上三个环节紧密连接所形成的良性循环。为保障激励系统的良性循环，企业管理者有责任和义务建立有利于企业和个人目标相匹配的有效的激励机制。这样，才能真正地激励员工为企业效力，保证企业和个

人的共同发展。根据激励机制原理进行员工激励在物质、精神和发展方面的激励机制设计。在市场经济中，激励主要的是物质的，通过价格机制来进行，尽管精神激励仍然需要，但在市场经济下物质激励更为普遍。为了激发员工的创造性，科学的分配机制是一项重要手段，这种机制同时也是竞争和抢夺人才的一项重要手段，有效的分配机制主要指薪酬体系和员工持股和股票期权制度。企业是由若干个个体组成的群体，在一个群体中建立一种所有成员都接受和遵守的精神支柱，即企业的经营价值观、理念和目标，它将激励、约束成员的行为。因此，管理者可以利用人文目标激励、建立诚信文化、亲情文化的方法规范企业道德，通过荣誉激励、精神激励等企业文化的影响力，形成企业内在约束力和充满活力的团队精神，激发员工的积极性和创造性。对于现代企业来说，“人”是最宝贵的资源，只有充分发挥这一资源的效力，企业才能无往不胜。而且，新时期的企业员工本身，尤其是年轻员工都有向上发展、接受新的挑战的愿望，而由此更注重其本身只是水平和技能的提高以及今后的发展前景，因此，有必要对员工的整个职业生涯进行有效的激励。企业如果在员工的成长与发展过程中，给予必要的激励和指导，帮助员工实现自己的职业梦想，员工就会用业绩和忠诚回报企业。企业应建立保障激励机制设计得到有效实施的相应措施，可以从建立富于激励的薪酬体系、公平合理的绩效考评、激动人心的员工持股计划和股票期权制度以及从员工发展的角度，从员工职业生涯与工作设计、发展职业培训、建立企业文化等方面来满足员工的激励需求，最终形成企业的激励性组织，达到员工的

自我激励， 制度性组织的激励效应更多地是通过组织的人性方面的因素作用的结果。但是，制度化是激励型组织的基础，激励型组织的效率正是制度化与人性化相结合的结果。因此，即要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行。激励公平要求组织遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范实施激励措施。激励公平的原则具体包括：机会均等、奖惩的程度要与员工的功过相一致、激励措施实施的过程要公正。对于民营企业的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是本文所探讨的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。需要指出的是，管理理论的发展表明，管理思想的演化、新理论的提出，特别是人力资源理论的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因企业的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。

21世纪是知识经济的时代，与工业经济时代相比，人才问题受到了前所未有的高度重视，企业间的竞争与其说是产品、技术等方面的竞争，不如说是人与人之间的较量，人才的数量和质量决定了企业的发展。在人才竞争呈现国际化、全球化的今天，我国的民营企业如何吸引人才、留住人才，是关系到企业能否实现持续、稳健发展的重要问

题。而解决这个人力资源管理问题的关键就是要建立与完善民营企业的员工激励机制，以达到吸引外来人才、留住优秀人才、激励有用人才、提高组织效率的作用。 本文是在明确民营企业内涵的基础上，首先对西方管理激励理论的变迁做了回顾，并对激励机制的相关概念、激励机制的内容体系进行了系统分析；其次，对民营企业员工激励机制现状、存在的问题等方面进行了深入分析，从而强化对民营企业员工激励机制的认识；最后，针对民营企业员工激励机制存在的问题，以西方的管理激励理论为指导，同时结合民营企业实际制定出相应的策略，并且对未来的员工激励进行了展望。 【关键词】：民营企业 员工激励 激励机制 对策研究

摘要] 文章对民营外贸企业人才激励机制的现状和存在的问题作了深入细致的分析，并针对有关问题，提出民营外贸企业人才激励对策，一方面采用物质激励措施如薪资、福利、产权等；另一方面采用精神激励措施如工作目标激励、感情激励、企业文化激励等。从而建立一套有效人才激励机制，吸引和留住优秀的外贸人才，造就一支高效稳定的员工队伍，以实现民营外贸企业的可持续发展。 [关键词] 民营外贸企业人才激励物质激励精神激励 民营企业员工激励机制的存在问题及对策研究 【摘要】

我国民营企业发展迅速，当前，民营企业已经成为市场经济的重要组成部分，9月，国家统计局的报告指出，到的5年中城镇非公有制经

济吸纳就业人数4，387万人，民营企业的发展对我国的经济增长和社会进步起着巨大的作用。但是，民营企业在发展中遇到日益严峻的人才流失问-

题，中国企业平均寿命为7.5年，民营企业寿命为2.9岁，由此可见，民营企业必须研究对策来完善其激励机制才是长久之计，所以研究如何有效的激励员工成为每一个民营企业面临的问题。本文从民营企业员工激励机制存在问题出发，分析了当前民营企业在员工的激励机制方面存在着那些问题，然后提出解决这些问题的对策。

目录 工商管理专业本科毕业论文 民营企业人力资源管理问题及对策

研

究

目

录

1

引

言·····································································································································2 2 民营企业人力资源管理相关概念 ·······································································1 2.1 民营企业概念与特点 ·································································································1 2.2 人

力

资

源

管

理

的

定

义

及

其

内

容 ················································································2 3 民营企业加强人力资源管理的必要性 ·····························································3 3.1 人力

资

源

管

理

的

一

般

作

用 ·························································································3 3.2 民营企业

的

经

营

规

模

和

人

员

规

模

不

断

扩

大 ··························································3 3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力 ·············································3 3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效·······························································4 4 民

营

企

业

人

力

资

源

管

理

案

例

分

析 ·······································································4 4.1 A 公司创业及发展历史 ······························································································4 4.2 A 公

司

人

力

资

源

管

理

现

状 ··························································································5 4.2.1 人力资

源

管

理

职

能

挂

在

总

经

理

办

公

室 ·······································································5 4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 ···········································································6 4.2.3

有

较

为

明

确

的

薪

酬

奖

励

体

系 ······················································································6 4.3 A 公司人力

资

源

管

理

问

题

及

原

因 ·············································································6 4.3.1 民营企业管理

者

自

身

素

质

和

观

念

问

题 ·······································································6 4.3.2 缺乏人力资源的战略规划 ··························································································6 目录 4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者························································7 4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位 ··················································································7 4.3.5 民营企业

的

人

员

流

失

严

重

并

缺

乏

控

制 ·······································································7 4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性 ···························································8 4.3.7

对

职

位

没

有

进

行

详

细

的

工

作

分

析 ··············································································9 5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 ························································9 5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 ··························································9 5.1.1 制定人力资源规划 ·····································································································9 5.1.2 形

成

有

效

的

人

才

梯

队··································································································9 5.2 内部

招

聘

与

外

部

招

聘

结

合

的

招

聘

方

式 ································································· 10 5.3 实施现代人力资源管理方案 ·················································································· 10 5.2.1 人

力

资

源

规

范

化

管

理

——3P

模

式 ··········································································· 10 5.2.2 对管理人员实

行

年

薪

制 ···························································································· 12 5.4 民营企业管理资源不足，可实施人事外包 ························································ 12 5.5 建立富有凝聚力的企业文化 ·················································································· 13 结 论···································································································································

16

致

谢···································································································································

17

参

考

文

献 ····························································································································· 18 1 引言改革开放以来，我国各行各业都涌现出了一大批“风光一时”的企业和企业 家。但随着大批企业在发展过程中在经济现象中走出“倒U曲线”，一批又一批 的企业家也就随风而逝。从整体看，民营企业的发展状况比国营企业在许多方面 甚至还要艰难些，很多企业都呈现出“昙花一现，步履维艰”的现象。进入知识 经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。但是企业自产生时就由于 各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式， 落后的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视员工的学习、培训 及人才自身事业的发展和职业生涯规划， 还有企业主的人格缺陷等使得企业的发 展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高 素质的人才后很难凭着有效的人力资源管理在较长时间内留住人才， 并发挥其最 大潜能。尽管民营企业在如此环境中不断发展壮大，为社会稳定、经济发展作出了不可忽 视的贡献，但由于其自身的、历史的原因，在发展的过程中急需规范管理。目前 我国有很大一部分民营企业在人力资源方面存在众多的问题， 没有建立起真正意 义上的人力资源战略体系。据统

计GDP的50%以上，社会就业岗位的70%以上都 来自民营民营企业。 而据对民营企业调查， 被问到制约企业发展最重要的资源时， 63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33% 的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。 这种人力资源管 理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。 通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管 理、绩效考核、激励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，为浙江民营企业 的人力资源管理研究进行有益的探索。 2 民营企业人力资源管理相关概念 2.1 民营企业概念与特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。 这是现在对民营企业最普遍的定 义。 但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法： 何芳英（2001）认为民营企业是指个体、私营企业、自然人和私营企业控股 或由其运营的各种组织形式的企业， 而民营经济广义地讲即为各类民营企业的统 称，狭义地讲指个体、私营等非公有制企业①。 《民营企业家研究》课题组（2001） 认为民营企业一般是指非公有制企业。个体经济属于非公有制经济成份，但个体 户称不上是企业，因此狭义的民营企业往往就是指私营企业②。邹家华（2002） 认为民营企业是指由非政府投资创办的企业由国有民营和民有民营两部分组成 一部分是资产所有权与经营权分离， 另一部分为资产所有权归企业或创办者和投 资者所有③。欧阳山尧（2005）

认为民营企业是指民间私人投资、经营、享受投 资收益和承担经营风险的法人经济实体④。华大万（2001）认为所谓民营企业， 就是指区别于政府投资的集体企业、私营企业、个体企业、股份合作制企业、乡 镇企业，此外，还包括股份制企业中国家不控股的企业， “三资”企业中国家不 ① 何芳英. 发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道[J]. 企业技术开发， 2004， 15(3)： 31-34 ② 《浙江民营企业家研究》课题组. 浙江民营企业家问题研究[J]. 嘉兴学院学报，2001， 7(5)：25-27 ③ 邹家华. 中国民营科技促进会[J]. 中国科技产业，2002，23(6)：56-59 ④ 欧阳山尧. 中国民营企业跨国经营论纲[J]. 湖南商学院学报，2005，17(4)：35－39 1 控股的企业①。 对民营企业的界定国内著名经济学家厉以宁也提出了自己的观点， 民营经济 是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具 体情况，民营企业至少包括以下六类企业：①个体工商户；②个人、家庭或家族 所有的企业；③个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业； ④通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企 业；⑤合伙制企业；⑥由公众集资而建立的企业。 基于以上学者的分析，我认为民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营 企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业， 三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。 当今社会民营企业有着前所未有的社会地位。 从我国民营企业成长发展过程 来看，呈现出如下特点：①民营企业资本来源于非政府机构和个人；②民营企业 融资比较困

难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初 创期，规模为中小型居多；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产 业中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济。 2.2 人力资源管理的定义及其内容人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源 规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系 列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理环节子系统构成。企业 的人力资源管理，首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划。在人力 资源管理计划的指导下，接下来的工作是从事工作分析，制定工作描述和工作说 明书。根据工作分析，企业要招聘员工并且配置员工。在配置员工，利用人力资 源的过程中，企业必须注意规划员工的职业生涯发展，并且把员工的职业生涯发 展与组织的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。在企业与员工互相匹配 发展过程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保证过 程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段，就必须对多层次 员工的工作绩效进行评估考核， 纠正他们工作中的失误， 肯定他们工作中的成绩， 并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识，以便员工形成下一轮的工作计划。 在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方面的激励、福利方面的激励和 精神等其他方面的精髓。对绩效评估中表现出来的优秀员工，尤其要加大激励的 力度。对表现出来的具有这种那种缺陷的员工，对于企业今

后发展需要的员工， 企业要进行培训，帮助员工提高知识水平，增进技能水平，使他们在今后的企业 ① 华大万. 民营企业：抖落尘埃铸辉煌[J]. 企业文明，2001，19(7)：67-70 2 经营活动中能适应企业发展的人力资源的需要。最后，根据人力资源系统的整个 动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和人力资源计划， 为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。 3 民营企业加强人力资源管理的必要性 3.1 人力资源管理的一般作用首先，人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使 用人力资源管理实践，如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等， 来吸引、确认和保留高质量的人力资源。其次，在企业获得高质量的人力资源之 后，人力资源管理的下一个目标是鼓励人们表现出支持企业利益的行为。因为人 力资源对企业持续竞争优势来说只是一个必要条件，而不是一个充分条件。人力 资源潜力的实现，主要表现为人们通过特定的行为允许企业从中获益。 因此，人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有 在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管 理是人力资源效率最大化的必要条件。 这种中间变量角色在一定程度上也解释了 为什么许多企业强凋人力资源的重要性， 而只有极少的企业能够开发出作为竞争 优势之源的人力资源。 3.2 民营企业的经营规模和人员规模不断扩大民营企业的规模不断扩大的同时，如何加强人力资源管理是我们面临的挑 战。这几年浙江民营企业的发展是有目共睹的，民营企业的产品产量几年内增长 了一倍以

上，产品结构也进行了很大的调整。在产品产量增长的同时，如何加强 人力资源管理，对人力资源总量进行控制，有效控制劳动力成本，既是提高劳动 生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高 企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要控制人力资源总量，保证 劳动生产率的提高， 又要提高职工的素质， 调动职工的积极性， 满足生产的需要。 所以，加强人力资源管理，既是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。 3.3 加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是 体现在企业的人力资源中的。人力资源是形成企业核心能力的基础。而且，企业 3 发展新的核心能力必须不断建立在发掘自己的人力资源优势上。因此，人力资源 竞争力成为企业持续成长发展的决定性因素。 对于一个企业来讲，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质 的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础， 足够的精良的技术人员及操作队伍 决定其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源。对于民营 企业来讲尤其如此。入世后，跨国公司将会把吸引、争夺人才作为竞争战略的重 要部分，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投 入， 培养各类所需人才； 从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才； 采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争 力。 3.4 人力资源管理能够提高员工的工作绩效根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造

理想的组织气 氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整， 量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当 成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的 作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护 并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中 实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构 和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩 效。 4 民营企业人力资源管理案例分析 4.1 A 公司创业及发展历史 A 公司于 2001 年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业， 现有员工 60 多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001 年公司从原 来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段， 这里是余杭区的交 通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便 利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占 50%股份，由其中一个股东担任法 人代表，并管理公司日常事务。 2001——2003 年是创业最艰难的时期，公司大部分业务还是替别的压滤机 生产厂家加工机架，以及其他一些简单的机械，自己的业务很少，2003 年的年 产值只有 200 万。而且公司管理混乱，没有明确的规章制度，为了节约成本，公 司大小事务都是总经理一人承担。但在这样的情况下公司还是坚持扩大生产，在 4 2003 年添置了一天 630 吨的油压机，这意味着公司可以独立生产完整的压滤机

了。 2004——2005 年是公司的发展期，公司开始拥有自己的业务，业务量也逐 步递增，2004 年年产值 450 万，2005 年年产值 980 万。但是公司只注重了业务 量的扩展，在公司管理上面只是根据总经理自己的想法，想到什么做什么，没有 一个规范的管理体制， 管理上仍旧是一片混乱。 在此期间公司招聘了不少业务员， 但都没有一个制度去约束业务员的行为， 纯粹是靠业务员个人素质来约束业务活 动的进行。 2006 年是公司的转折点，公司总经理用 350 万从另一个股东手中买了另外 的 50%股份，即公司的总经理手上拥有 100%的公司股份，但公司负债率也直线 上升，股权转让之后，公司负债 450 万，负债率将近 30%。股权转让的这段时间 中，公司各级人员都无心工作，公司业务量，产量都直线下降，2006 年的年产 值为 900 万， 2005 年下降 8%。 比 公司人力资源管理上的种种弊端在这个时候是 最体现的时候，大多数的业务员辞职，车间生产人员也陆续有一批辞职，公司陷 入严重人员紧缺状态。 2007 年是公司再创业的一年，经过 2006 年最后几个月的整顿，公司各部门 人员都积极投入到自己的工作中，不管是销售部门，还是生产车间，工作效率比 以前高了很多。但是公司的这种表现出来的效率仅仅是因为股权转让之后，各层 管理者都是总经理的亲属，大家都是像是在给自己工作，公司进入完全的家族化 管理模式。这种模式下，创业初期是对公司发展有利，但在 2007 年年底的时候， 这种家族管理模式的弊端就全部显现出来了。但总体来说整个 2007 年的发展是 比较好的，实现了产值超过 1000 万，达到 1380 万，比 2006 年增

长 53%。是公 司成立以来产值增长最快的一年。 4.2 A 公司人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等， 企业经济效益在当地已经攀升到了中等水 平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知 识经济的到来， 公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不 A 入。 4.2.1 人力资源管理职能挂在总经理办公室 A 公司现有员工 60 多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力 资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各 自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理负责审核。 5 4.2.2 人力资源制度分散在各岗位制度中 A 公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、 工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费 用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。 4.2.3 有较为明确的薪酬奖励体系 A 公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度， 对销售部门采用基本工资 加提成加奖励的方式， 工人则为计件工资加年终奖， 其他行政人员则为固定工资。 公司福利待遇为一视同仁，只要工作满 3 个月，公司为其购买养老保险，并且每 年两次的福利物资发放。 4.3 A 公司人力资源管理问题及原因 4.3.1 民营企业管理者自身素质和观念问题除了一些集团化发展的大企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高 之外，大部分民营企业的管理人才学历普遍偏低。根据私营经济网的统计资

料， 有70%左右的民营企业主看不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计 算机。 在 A 公司的管理人员队伍中，最高学历是中专，这可想而知管理人员中会 有几个知道人力资源管理是如何重要呢！ 也许只有在实践中发现一些人力资源管 理方面的问题，但他们并不知道这是属于哪一类的问题，只知道怎么解决。例如 公司在 2006 年年底总结的时候发现，公司的应收款已经严重超出公司资金能承 受的范围，并且有很多应收款帐龄比较长，由业务员自己追回具有很大的难度， 公司结合当时的情况提出要增加一个专门负责应收帐款追回的职位， 通过增加这 个职位，同时也针对职位的特殊性招聘了专业的人才，这使得 2007 年的年底应 收款报告同比减少了不少应收款。其实这样的职位规划还有很多，但公司管理人 员认为这仅仅是一个职位的增加或减少， 却不知道其实这其中透露着很多人力资 源管理的问题。 4.3.2 缺乏人力资源的战略规划民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人 力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略， 人力资源 与企业发展战略不匹配。大多民营企业人力资源管理很少从公司战略层面来考 虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市 场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略 阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的 要求， 引进的人才只能适应短期应急需要， 不能满足企业长远发展的需要的现象。 所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。 6 A 公

司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一， 每次只有在 缺少人手时才会想到引进人才，而不是有一系列的用人规划，把每一个阶段需要 的人才都提前安排好。按 A 公司的五年发展规划，公司在生产、销售、市场、 品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下， 我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，A 公司目前的中 层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根 本无法和竞争对手相比， 从某种程度上说很难胜任现在的岗位， 更不用说将来了。 老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高 端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司 一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。 4.3.3 机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，已设置人力资源 部的企业,部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位，缺乏 专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。 就A公司而言，其没有设立专门的人力资源管理部，更不用说人力资源管理 人员了，其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产 厂长负责了。 工资结算、 年终奖、 销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排， 总经理只负责审核。 4.3.4 企业薪酬激励约束制度不到位大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定， 忽视建立和 健全企业的激励机制。 许多民

营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健 因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效 益没有达到满意化。 但也有许多民营企业已经认识到了人才的重要性， 并以较高的工资收入或其 他物质激励方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏 科学合理的绩效考评、评估体系及与之配套的相关措施，这些薪酬制度往往流于 形式，起不到应有的激励作用。 A 公司在企业采用物质激励时，没有根据科学的考核评估机制，在分配时只 是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是企业花了钱却收 到激励的预期效果。 4.3.5 民营企业的人员流失严重并缺乏控制民营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%。且流失的人才 大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。 在民营企业中， 没有现代人力资源管理的理念， 对人的管理强调通过 “控制” 7 和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业 前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职 业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员 工跳槽。 在 A 公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关 系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。特别是销售部门的人 员流动，销售员离职之后一般会去同行业的公司就业，那就意味着公司将失去一 批业务单位，并且有泄漏公司机密的隐患。 4.3.6 家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性据中国社会科学院 2004 年的抽样调

查，浙江省私营企业的私人股份所占比 例在 90%以上，其中量大的股东所占比例高达 66%以上，处于绝对控股地位； 还有其他同姓兄弟也占相当比例， 大约为 14%。 根据最新的一次全国民营企业普 查资料．民营企业内部已婚企业主的配偶 50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负 责购销。已成年子女 20.3%在本企业从事管理工作 13.8%负责购销工作。 且民营企业，出于成本考虑，很少通过专业的职业中介机构招募新人，大部 分是由创业者本人挑选而招进的，或通过他人的介绍。一般来说，经营者与其雇 员之间有良好的私人关系，对雇员也比较了解，但是，有时由于经营者个人的原 因， 比如其性格、经历、成见等原因，造成用人不当，给企业造成损失。另外， 有时出于情面上的考虑，很难做出开除职工的决定。 在 A 公司的基本情况介绍中已经提到该公司几乎所有的中层管理人员都是 老板的至亲，这种家族式的经营是依靠亲戚、朋友这种纽带建立起来的。在企业 创业初期的时候由于极大的创业热情和相互之间的信任， 使公司各方面都能够有 序发展。但现在公司已经发展一定规模，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的 历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论 资排辈等。在激烈的市场竞争中，企业人力资本质量的高低和数量的多寡是影响 企业生存和发展的决定性因素。该企业在用人时首先考虑到亲人，限制了高级人 才的进入，减小了企业的用人范围；而该企业内部未必有合适的人才，由此造成 人力资源质量递减。 在对浙江省民营企业进行调查时也发现了这样一个问题， 除了几家规模较大 的知名企业外绝

大多数是家族管理式的企业。 这些企业在创立之初经历了比较好 的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的 时候， 却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发 展，以致于很多企业面临困境。 8 4.3.7 对职位没有进行详细的工作分析对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的 薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验 的人才充实。有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人 配置到低位置上，而实力不足的民营企业在人力资源配置上，多表现低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能 得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的 管理。 A 公司在人员录用时非但没有进行详细的工作分析， 一般就把什么人往什么 部门塞就完事了，员工的工作都由自己和组长安排，或者偶尔生产厂长出面调整 一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了，在录用时进行一个简单 的面谈后，今后的工作全部由自己安排。 5 民营企业走出人力资源管理困境的对策 5.1 制定人力资源规划，形成有效的人才梯队 5.1.1 制定人力资源规划首先民营企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性， 有逐步修正的余地，这是由民营企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动 量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设 置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，

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