第十章 战略性计划

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第十章

战略性计划

战略性计划是指应用于整体组织的， 战略性计划是指应用于整体组织的，为未 来组织较长时间(通常为五年以上) 来组织较长时间(通常为五年以上)设立整体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划 远景和使命陈述 战略定位 战略选择1

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彼得 德鲁克( 彼得 德鲁克(Peter F. Drucker): 德鲁克 ) “一个企业不是有它的名字、章程和 一个企业不是有它的名字、 一个企业不是有它的名字 公司条例来定义， 公司条例来定义，而是由它的任务来定 义的。 义的。企业只有具备了明确的任务和目 标，才可能制定明确和现实的企业目标” 才可能制定明确和现实的企业目标”

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10.1 远景和使命陈述核心价值观 核心意识 形态 远景和使 命 陈 述core ideology core values

核心目标

core purpose

Vision & Mission 远景展望 Statement envisioned future

10~30年的宏伟、 10~30年的宏伟、大 年的宏伟 胆、有难度的目标10-to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG)

生动逼真的描述vivid description3

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10.1.1 核心价值观 核心价值观是组织持久的和本质的原则 组织哲学和组织宗旨) (组织哲学和组织宗旨)对人保持不变的尊重， 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM公司： 公司： 公司 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中， 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服 务 一个组织应该树立一个信念， 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以 卓越的方式去完成。 卓越的方式去完成。4

MOTOROLA公司： 公司： 公司

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西安杨森制药有限公司： 西安杨森制药有限公司： 忠实于科学， 忠实于科学，献身于健康

海尔： 海尔： 海尔，真诚到永远 海尔，

长虹股份有限公司： 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、 长虹以产业报国、民族昌盛为己任

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附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播 一级理念：企业的核心理念， 意义的理念口号。 意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业 的价值观或企业经营宗旨的核心思想。 的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也 就是企业的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内 二级理念： 的深化和具体。 的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍 然是指导性的企业理念， 然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同 的范围(生产范围、营销范围等) 的范围(生产范围、营销范围等) 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之 三级理念：把企业的理念进一步具体化， 成为企业的行为准则。 成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个

方面应采取的行为和指导思想6

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10.1.2 核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的， 核心目标是企业存在的理由和目的，而不 是具体的目标和公司战略。 是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反 映了为公司工作的内在动力， 映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。

西安杨森：止于至善 西安杨森： MOTOROLA:顾客完全满意 ： IBM:IBM就是服务 ： 就是服务 Walt Disney:给千百万人带来快乐 ：7

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10.1.3 10~30年的宏伟、大胆、有难 ~ 年的宏伟 大胆、 年的宏伟、 度的目标 一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们 一个有效的BHAG具有强大的吸引力， BHAG具有强大的吸引力 会不由自主地被它吸引， 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 它非常明确，能够使人受到鼓舞； 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。 一目了然，几乎无需任何解释。1907年 43岁的亨利 福特宣布： 1907年，43岁的亨利 福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 这种汽车价格低廉， 产一种汽车 这种汽车价格低廉 人都有能力拥有一辆，驾驶着它， 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。 广阔天地里驰骋的快乐。”8

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10.1.4 生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达 到的图景和组织为之奋斗的任务， 到的图景和组织为之奋斗的任务，会对 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 组织成员产生极大的激励、鼓舞作用， 因此， 因此，必须用生动逼真的语言表达出来

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10.2 战略环境分析 10.2.1 外部一般环境1.政治环境： 1.政治环境： 政治环境国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何10

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2.社会文化环境： 2.社会文化环境： 社会文化环境居民受教育程度、 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等

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3.经济环境： 3.经济环境： 经济环境 家 庭 宏观经济环境 收 GDP和人均 和人均GDP GDP和人均GDP 入 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 观经济环境 收入人口

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4.技术环境： 4.技术环境： 技术环境技术发展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术

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5.自然环境： 5.自然

环境： 自然环境地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续发展 资源的特殊性

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10.2.2 行业环境1.行业竞争结构分析：Porter模型 1.行业竞争结构分析：Porter模型 行业竞争结构分析潜 在 入侵者 新进入者的威胁 供应商讨 价还价的 买方讨价还 能力 价的能力 行 业竞争 对 手 买方或 顾客 现有企业间的竞争 替代品或替代服务的威胁 替代品 生产商15

供应商

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(1)行业内现有竞争对手研究 ) 竞争对手的基本情况： ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁， 实力及主要威胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 到主要竞争对手。 主要竞争对手研究： ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 主要竞争对手的发展动向研究： ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 产品发展动向、供应商转移动向、 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略 联盟动向等。 联盟动向等。16

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(2)潜在竞争对手 入侵者 研究 潜在竞争对手(入侵者 潜在竞争对手 入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍 行业进入障碍、 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及 入侵者对报复的估计。 入侵者对报复的估计。 影响行业进入障碍的因素：规模经济、 ①影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差 异化、转移成本、资本需求、在位优势、 异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府 政策等。 政策等。 影响行业对入侵者的报复能力的因素： ②影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所 处的发展阶段、 处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退 出障碍。 出障碍。 影响入侵者对报复估计的因素： ③影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。 侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。 行业的价格水平： ④行业的价格水平：行业进入扼制价格17

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(3) 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括： 替代品生产商的分析主要包括：

①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁： 成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品

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(4)买方的讨价还价能力研究 )买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业

务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 买方面临的购买转移成本大小 转移成本 这一业务对于买方的重要程度 买方后向一体化能力 买方后向一体化能力 后向一体化 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息19

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(5)供应商讨价还价能力研究 ) 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 要素是否存在差异化或转移成本是否低 差异化 前向一体化能力 供应商前向一体化能力 供应商前向一体化

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2.行业内战略群分析 2.行业内战略群分析所谓行业内战略群(Strategic Groups within 所谓行业内战略群( Industry)是指某一行业内某些战略特征方面 ) 相同或相似的公司集合，又称战略集团， 相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、 亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率 等方面的差异在于存在移动壁垒( 等方面的差异在于存在移动壁垒(Mobility Barrier)。 )。公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、 母公司关系、与母国及东道国政府的关系21

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