浅谈中小企业存货管理

扬州大学本科生毕业论文

浅谈中小企业存货管理

摘要：中小企业是我国经济建设的主要生力军，对我国经济发展的作用不容轻视。而中小企业要想实现良好的内部控制，就必须重视存货管理的重要性。存货管理是企业实现经营目标,贯彻经营方针和决策,维护流动资产安全与完整,保证财务收支合法、会计信息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。科学的存货管理不仅有助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生,还能使企业加强成本控制,实施低成本战略。但是，目前中小企业的存货管理中还存在不少问题制约着中小企业的发展，如何优化存货管理，完善存货管理制度是中小型企业面临的一个重要问题。本文分析了中小型企业存货管理的必要性，揭示了存货管理面临的问题，剖析了问题产生的原因，并从不同角度提出了相应的措施，进而提高存货管理水平和企业经济效益。

关键词：中小型企业 ， 存货管理 ， 内部控制 ， 存货管理水平

Abstract: SMEs are the main force of China's economic construction,I It plays an important role for economic development.If SMEs want to achieve good internal control，they must pay attention to the importance of inventory management.Inventory management is an internal self coordination, control and supervision control system that can help enterprises to achieve business objectives, implement operating policies and decision-making, maintain liquidity security and integrity, ensure legitimate financial accounts and ensure the accounting information authenticity. Scientific inventory management not only helps to prevent the occurrence of the wrong business inventory records and fraud, but also to enable enterprises to strengthen cost control and implement low cost strategy. However,in the SMEs’inventory management ,there are still many problems restricting the development of SMEs. How to optimize inventory management and improve inventory management system is t an important issue to SMEs. This paper analyzes the necessity of SMEs’ inventory management, reveals the problems of inventory management, analyzes the causes of the problem and puts forward the corresponding measures from different angles.Then improve the level of inventory management and the economic benefits of enterprises.

Keywords:SMEs ,Inventory management ,Internal control ,Level of inventory management

目录

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一、引言 .......................................................................................................................................... 1 二、企业存货管理的意义 ............................................................................................................... 1

（一）存货管理的概述 ........................................................................................................... 1 （二）存货管理的作用 ........................................................................................................... 1 三、中小型企业存货管理中存在的问题 ....................................................................................... 2

（一）存货采购阶段的问题 ................................................................................................... 2 （二）存货存储阶段的问题 ................................................................................................... 3 （三）存货发出阶段的问题 ................................................................................................... 3 四、存货管理存在问题的原因分析 ............................................................................................... 4

（一）管理层对存货管理不重视 ........................................................................................... 4 （二）内控制度不完善 ........................................................................................................... 4 （三）缺乏供应链管理理念 ................................................................................................... 4 （四）存货管理的信息化建设落后 ....................................................................................... 4 （五）存货管理方法不科学 ................................................................................................... 4 （六）各部门缺乏有效沟通 ................................................................................................... 4 五、加强中小型企业存货管理的措施 ........................................................................................... 5

（一）高度重视，加强领导 ................................................................................................... 5 （二）建立健全内部控制，完善存货管理制度 ................................................................... 5 （三）实施供应链管理 ........................................................................................................... 6 （四）运用信息技术提高存货管理水平 ............................................................................... 8 （五）运用科学的存货管理方法 ........................................................................................... 8 （六）各部门主动积极沟通 ................................................................................................. 10 六、中小型企业存货管理的案例分析 ......................................................................................... 10

（一）公司存货管理现状分析 ............................................................................................. 10 （二）公司存货管理问题分析 ............................................................................................. 12 七、结束语 .................................................................................................................................... 12

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一、引言

无论是从发展规模和发展历史来看，中小企业在我国经济的发展过程中占据着非常重要的地位，据有关统计资料显示，占我国企业总数94%的中小型企业创造了70%的价值。同时提供了75%以上的就业机会（程范涛，2011）。中小型企业的发展过程中，对外需要承受日益激烈的竞争，对内需要不断加强和完善自身的管理水平。由于受到历史发展的影响和限制，中小企业的管理效率普遍低下，这使企业在日益激烈的竞争中处于非常不利的地位。企业内部管理中一个重要环节是存货管理，但是随着存货管理的复杂性增加，传统的存货管理的弊端也越来越明显，目前我国中小型企业的存货管理普遍存在重视不够、管理混乱、管理基础薄弱等问题。

中小企业大多融资能力弱，资金压力大，而存货通常占其资金总量的20%～ 30%（于静，2007），所以，存货管理对于中小企业的发展至关重要，但是中小型企业存货管理中存在很多问题制约着中小企业的发展，只有找出中小企业存货管理中的普遍问题，然后针对这些问题提出相应的措施，这样才能加强存货管理控制，优化存货控制，提高存货周转率，提高资金使用效率。所以在经济迅速发展的时代背景下，进行有效的存货管理已经成为中小企业生存和发展的头等要务。

本文主要研究中小企业存货管理问题，共分六个部分。第一部分是引言部分，主要介绍课题的研究背景及现实意义。第二部分是企业存货管理的内涵分析，主要介绍了存货的含义、存货管理的含义及其重要性。第三部分是中小型企业存货管理中存在的问题分析，主要从存货的采购、储存、发出阶段来揭示。第四部分是原因分析，主要有高层的重视度不够，内控不完善，供应链管理理念缺乏，信息化建设落后，管理方法不当，沟通缺少。第五部分是加强存货管理的措施分析，主要是根据第四章的几大原因提出改善措施。第六部分是案例分析，主要介绍一化纤公司的存货管理经济现状及存货管理中一些问题。最后是结束语。

二、企业存货管理的意义

（一）存货管理的概述

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的备销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。（李克飞，2012）存货区别于固定资产等非流动资产的最基本的特征是，企业持有存货的最终的目的是为了出售，不论是可供直接销售，如企业的产成品、商品等；还是需经过进一步加工后才能出售，如原材料等。存货是一项有形资产，且属于流动资产。

存货管理是将厂商的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。进行存货管理, 就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合, 提高企业经济效益。其具体内容有:

（1）从管理对象的形态分析, 存货管理包括: 实物形态存货管理; 价值形态存货管理。 （2）从存货运动过程分析, 存货管理包括: 储备存货管理; 生产存货管理; 成品存货管理。

（3）从管理职能分析, 存货管理包括: 一是存货的决策管理, 主要是对储备存货的进货决策。二是存货的规划管理, 是在保证企业正常生产经营的前提下, 制定出一个储备资金、生产资金、成品资金占用额较小的限额并分别责任到各相关部门, 实行考核和奖惩, 也即是存货的限额责任管理。三是存货的控制管理, 是采用经济批量控制、订货点控制、ABC 分类控制、零成品存货控制等现代控制方法, 对存货进行管理。

（二）存货管理的作用

1．存货管理是满足市场需要，提高企业竞争力的重要手段。良好的存货管理能够及时有效地处理存在问题的存货，防止霉烂、变质和积压。

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2．存货管理能够实现供产销的结合。作为供产销三个环节的纽带，存货能在良好的存货管理中实现储备存货、生产存货和成品存货的协调，防止和避免供产销脱节。

3．存货管理能防止存货资金的不合理利用，实现资金的快速周转。通过存货的定额责任管理，可使储备存货、生产存货和成品存货保持合理的数量，防止和避免存货积压，维持企业生产或销售的均衡需要。

4．存货管理能够实现成本的降低，提高企业盈利能力。零星采购存货，采购成本往往较高，批量采购过程中的相关采购费用（如采购员的差旅费、运杂费等）会降低。但过多的存货会使得资金成本增加，导致企业成本的上升，利润的减少。

三、中小型企业存货管理中存在的问题

中小企业的经营管理表现出基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在单打独斗的家族传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。

企业的存货管理主要涉及三个阶段: 采购———存储———发出（周润书，2006） 现在就从这三个方面分析中小企业存货管理存在的主要问题。

（一）存货采购阶段的问题

许多中小企业存货相关的制度安排是：仓储部门负责采购与保管, 财务部门进行核算, 其流程图为：

足够 直接发货 客户订单 存货是否足够 提出申请 不足够 图1 存货采购流程图 这种制度安排会导致如下问题：

1．机构设置不完整, 管理人员往往身兼数职

中小型企业批准采购与验收材料的权限经常由仓库主管一人所拥有, 同时该部门负责对所采购的原材料与产成品的保管,这就缺乏权限的相互制约, 容易使内部人员, 特别是仓库主管利用存货获取个人利益, 给企业造成不必要的损失。

2．采购价格制定不透明化

原材料的采购价格由采购人员与供应商进行协商, 企业没有专门人员对价格做市场调研, 单纯的凭采购人员与供应商签开的发票入账、报销, 这就容易给采购员与供应商之间进行勾结的机会, 让采购员赚取“回扣”。

3．原材料质量知识欠缺

许多仓库主管在管理方面的知识较为丰富, 而对原材料质量知识却比较欠缺, 在原材料验收这个环节, 只是单纯从数量上进行验收, 对于质量方面是否符合要求也只能从表面上观察, 只有在产品设计和投产时发现质量问题时才要求跟供应商退货, 这在很大程度上阻碍了生产的正常进行, 甚至会影响准时交货的时间。

4．缺乏对供应商的选择

长期与某个供应商合作, 从近期来看, 不必经常调动人员做市场调查, 在一定程度上可以节省中小企业的人力成本; 然而从长远的角度看,不关注市场的动态, 这就会失去在供应

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财务部门核算 仓库主管批准 采购员采购 仓库验收 扬州大学本科生毕业论文

商之间进行比较, 选择高质量、低价格的供应商的机会。

5．采购计划不完善

由于中小企业没有规范的采购计划, 而是根据订单量的大小, 临时发出采购需求的, 除了运输成本高之外, 分批采购, 没办法得到大批量采购能享受折让和折扣的优惠, 同时, 中小企业与供应商订货, 只是口头协议, 没有订立合同, 没有规定具体的条件与责任, 如果发现货物不符合要求或在途有意外状况发生时, 要想划清责任就比较难, 而中小企业也可能因此不能准时交货, 得不到客户的信赖, 最终受损的还是中小企业本身。

（二）存货存储阶段的问题 1．存货管理不科学, 保管环境很差

许多中小企业存货摆放十分紊乱, 把原材料与产成品都混淆在一起, 有些企业甚至连走道和办公室都摆放着存货, 导致存货的存取难度大大提高, 效率也降低。同时, 不注意仓库环境的改善, 在潮湿的天气不注意室内的除湿, 或不经常清理仓库, 致使一些长期堆放的贵重原材料变质和损坏。

2．验收的时间过长，盘点的过程不规范

部分中小企业对原材料的验收时间, 长于企业向原材料供应商发出订单及原材料到企业所需要的时间, 验收的时间过长, 不利中小企业的生产。同时，中小企业在进行存货盘点时往往不按照相应的盘点流程进行。一方面，盘点过程只由个别人员对存货进行盘点，不对即将要盘点的货物项目标签和封存，这种情况会导致存货盘点出现纰漏；另一方面，有的企业管理人员在进行存货盘点后发现存货丢失，直接把损失存货直接归属于非正常损失，给内部人员暗箱操作提供空间。

3．存货没有按重要性分类

中小企业存货一般单位价值较小，但数量和规格较多。企业没有对存货按照其重要性进行分类，对所有存货都实行统一的管理方式，不利于企业做到重点控制。如果投入存货管理的人力、物力太少，则不能保证存货的安全性，容易因保管不当造成损失；投入人力、物力太多，又会加大管理成本，甚至超过加强存货管理带来的收益。

4．存货储量过多，资金占用过大

一方面中小企业在生产过程中没有充分利用残余的材料，使废品增多，生产成本增加，企业损失严重；另一方面，由于管理协调能力不佳，为了不使生产过程中断而大量储备存货，致使资金被占用。这往往会造成企业忽视存货管理，不在乎库存占用资金的多少，发展到企业存货的大量积压，流动资金严重紧缺，存货资金占用额过高，使企业资金的周转速度变慢，在一定程度上影响了企业的正常生产经营活动。

以青岛三江源建筑添加剂有限公司为例: 从2009 年底财务报表的数据来看，该企业月产量600 公吨，年营业额380 多万的情况下，现有资金储备160 多万元，其中由于长期积压物资而占用的资金约为100 万，严重影响企业资金流通。

（三）存货发出阶段的问题

1．长期固定选用先进先出的计价方法

部分中小企业长期使用先进先出法, 由于先进先出法发出存货的计价成本是以最先购入原材料的价格为依据, 如果在价格持续上涨的环境下, 持续采用先进先出法, 会导致中小企业虚增利润, 多缴纳税金。

2．随意领取, 难以核实存货数量

在存货管理过程中, 许多中小企业各部门按各自所需提取货物, 没有经过统一的规划, 也没有规定限制中小企业各部门每期允许提取存货的数量, 往往只是口头上的叙述, 没有正规的领用单据, 经常出现货已发出, 而财务方面却未做出相应的会计处理, 容易引起账实不符。虽然许多中小企业有设置仓库主管的职务, 但由于该主管身兼数职, 难以管理到位, 同

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时, 中小企业的员工可以经常随意进出仓库, 导致原材料经常丢失, 却无法追究责任, 给中小企业造成不必要的损失。

四、存货管理存在问题的原因分析

（一）管理层对存货管理不重视

企业中高管理层对存货管理重视程度不够, 是存货基础管理混乱的主要原因。不少企业中高管理层比较重视生产、技术、市场等环节,这些环节在企业战略管理的地位极高,而对于一般的存货管理认为是较简单的事情,只是保存而已,且不能创造价值,未认识到存货管理的重要性,因此未给予高度的重视。在这种管理环境下,存货管理制度的建设、存货管理人员的配备、管理工具的配置、内部控制度的设计和权力的分配都是较难保证, 直接导致存货基础管理混乱。

（二）内控制度不完善

存货内部控制主要有实物流转程序控制和价值流转记录程序控制。（于静，2007）目前，许多中小企业存货内部控制不健全或形同虚设，执行不力。实物流转控制程序不完善，在材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等，不相容职权没能相互分离，而存货的收入、发出、结存又缺乏真实记录，容易导致营私舞弊等腐败行为。生产和销售环节未有良好内部控制并得以实行，出现存货保管不善、原材料质量不符合要求、次品率高毁损报废和超储积压存货情况。价值流转记录程序控制不严谨，使得存货账务核算不精准。而出于粉饰报表的需要，很多中小企业未按照国家会计准则的相关规定对存货进行减值测试，导致企业资产偏高，偏离了实际情况，账实严重不符。

（三）缺乏供应链管理理念

现在有越来越多的中小企业已采用管理信息系统，这些企业很多缺乏供应链管理理念。很多中小企业并没有把供应链管理作为他们的竞争策略，物流的认识还停留在传统、简单的仓储管理、运输管理观念上，忽略了供应链之间的整合；在供应链成本方面，中小企业只是关注显性成本，对物流管理成本、库存持有成本、机会成本损失等隐性成本缺乏该有的重视。此外，企业的各个部门之间扯皮现象严重。

（四）存货管理的信息化建设落后

当前，大多数中小企业对存货管理还是传统模式，对存货管理的要求不高，缺少必要的技术手段。例如：仓库除了有一本账簿记载着存货的收入、发出、结存的数量外，货品其他 方面的基本资料都不健全，而且存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，自动识别技术、网络技术等信息化建设方面都相对落后，造成存货管理的信息化程度低。如果企业一直采用 传统的手工操作，那么在一定程度上就会降低工作效率，容易产生一些不利影响：首先，无法实时、动态、高效地了解各种信息，更无法实现存货信息资源在部门与部门间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享，这会影响存货核算的及时性和准确性。其次，手工记录的形式与电算化相比，容易造成账面数据与实际库存数量不符的情况，产生大量的潜在损失，致使财务报表不能如实反映企业的资产状况。

（五）存货管理方法不科学

不少中小型企业由于存货管理方法不当,降低工作效率，增加重复工作，造成存货资金占用额较大,存货周转速度较慢。管理者由于知识缺乏，没有运用科学的存货管理方法对存货进行定性与定量控制, 造成管理效率不高。

（六）各部门缺乏有效沟通 部门之间日常缺乏有效的沟通，存货管理部门通常都是在生产部门需要领用时才发现没有需要的存货，这时才去报给采购部门采购清单，这就导致了生产停滞不前，最终可能导致交货延期造成严重的损失，造成存货不能及时采购的原因还有就是生产部门和存货管理部门

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之间未能及时互相沟通生产需要的材料。

五、加强中小型企业存货管理的措施

（一）高度重视，加强领导

存货是企业的一项重要的流动资产，占到企业流动资金的30%以上，其管理利用情况直接关系到企业的资金占用水平、资产运作效率，甚至危及到公司的生存和发展。为此，高层领导应该高度重视存货管理，并加强领导，把存货管理作为降低运行成本、提高经济效益的重要抓手，与生产经营、财务管理等工作有机地结合，同布置同落实同考核，保证了存货管理工作有效开展。

在存货管理中，坚持“高效运转，保障有力”的存管原则，提出了“三零”管理目标，即原料零风险存货、成品零库存销售、货款零资金外欠。为了保证目标的实现，加大对仓库管理人员的培训，成立存货管理领导小组，建立了存货管理控制网络，明确了各类物品的存货管理标准。

（二）建立健全内部控制，完善存货管理制度

存货风险是指企业存货由于因各种不确定性因素的变动而发生损失的可能性。库存物资要占用资金，场地，派人维护，形成库存成本。如果库存过多，易造成积压，占用大量资金。同时，长期存放会使物品会因损坏、变质或意外事故，陈旧过时，失去原有的价值和使用价值。如果库存过少，易造成缺货，不仅影响生产的正常进行，还会丧失销售机会，丢失客户，从而减少企业的利润，因此企业应采取一系列措施来应对存货风险。主要从以下几个方面入手：

1．建立采购制度，完善采购计划

企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存，综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素，充分利用信息系统，合理确定存货采购日期和数量，确保存货处于最佳库存状态。要保证存货采购业务按计划申报程序进行，由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划，经主管经营计划的负责人审核后报主管领导审批。采购计划要分级授权，实行不相容岗位分离，不能由同一人执行。计划外采购须经严格审批，遇有重大事项还需采取集体联签制度。

2．严格验收制度

仓储部门应当对入库存货的质量、数量、技术规格等方面进行查验，验收无误方可入库，涉及技术含量较高的货物，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。仓管人员在清点存货的数量和品种后，应填制连续编号的入库单，经交接双方签字后登记存货明细账并入库保管。

3．完善仓储和保管制度

存货入库后妥善储存和保管存货，仓储部门配备专职仓库管理员对存货的收发存进行清点和登记台账工作，非经授权的人员不得进入仓库。建立存货盘点清查工作规程，保证帐实相符。结合本企业实际情况确定盘点周期、盘点流程、盘点方法等相关内容，定期盘点和不定期抽查相结合。将盘点清查结果形成书面报告，对盘点清查中发现的问题，及时查明原因，落实责任，按照规定权限报经批准后处理。

4．制定严格的存货准出制度

明确存货发出和领用的审批权限，健全存货出库手续，加强存货领用记录，对于大批存货、贵重商品或危险品的发出，实行特别授权。

5．建立财务部门严格的稽核制度

财务部门应审核销货清单和入库验收单是否一致，名称、规格、数量、单价等是否相符，进货发票是否真实，审核无误后，予以办理相关的手续并进行记录。

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6．建立以存货周转率为主的财务指标体系 （1）存货成本核算方法

财务部门在归集存货成本时首先要做到准备及时，其次是具体费用项目上要适当区分固定成本和变动成本，依据历史成本资料，采用高低点法，散布图法进行分解，剔除其中的固定订货成本和固定储存成本等无关成本以变动成本的及时数字入账。

（2）存货周转率分析

存货周转率是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或可以称作存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。（冯雪峰 2009）

中小企业要非常重视存货周转率指标的测算分析，要排除门店只重销售而不重营运的落后思想。采取有效措施提高存货周转率，降低资金占用水平。必要时可以将个别存货的存货周转率列入考核。通过及时处理库存废品和次品，防止库存积压过多。努力降低每月存货的库存量，采购部门要根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下，保证具有足够的安全库存天数的存货量。不断提高购货的采购频率，实行少量多次操作策略，以减少库存；个别在生产旺季因为周转太慢而影响正常生产运转的存货，可以通过对其周转率进行考核的办法予以督促和监督，例如啤酒行业的周转筐、托盘，到了旺季，租用以上物资的客户如果不能加大供应频次，就无法满足旺季生产需求，这样的客户就必须进行周转率考核予以督促，通过提高企业的存货周转率，提高企业的变现能力，增强企业的流通性，最大可能的满足生产需要，提高积极应对危机的能力。

7．组建责任中心

完善存货成本控制，提高存货管理水平的对策制定的再好，最后都要落实到责任人。责任中心是根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。（白银锋，2007）

为有效地进行控制，有必要将企业逐级划分为多个责任领域，及责任中心。以成本和费用降低为目标的责任中心就是成本中心。组建责任中心，使每个存货的经办人员、保管人员、销售人员明确岗位职责，使每个商品管理部门明确自身的关键任务，只有这样才能完善存货成本控制体系，落实成本降低目标。

（三）实施供应链管理

供应链管理通过把供应商、制造商、仓库和商店有机的结合在一起来生产、销售商品，达到使供应链总成本最小的一种管理方法。供应链上的企业应采取相同的存货管理政策与信息系统，否则存货会成为企业之间、企业与最终消费者之间信息沟通的障碍。因此，供应链存货管理的关键就是进行组织间合作。供应链上的库存管理与传统的企业库存管理相比，主要是在供应链中的企业通过若干上下游企业联合起来构成供应链，并协同管理供应链库存，消除了需求、供应、客户等的不确定性给单个企业存货所带来的损失。供应链存货管理有多种模式，如联合存货管理、多级库存优化、供应商管理存货等。

1．联合存货管理（JMI）

JMI是一种基于协调中心的存货管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系。通过建立快速响应的联合库存管理中心和供需协调机制等方法，实现企业间共享库存信息，共同参与库存计划管理，保证个企业对需求预测水平的一致性，降低供应链上的存货成本和风险。（如图2）

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原材料联合库存 产销联合库存 需求信息 供应商 生产商 销售商 消费者 物流信息平台 图2 联合存货管理模式图 资料来源：Idnovo 智造网

2．供应商管理存货模式（VMI）

VMI最早由Magee 于1958 年提出（李建军，2007），是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互统一的目标框架下由供应商管理存货，这样的目标框架被经常性的监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它展现了供应商及其下游客户间的一种合作关系，供应商在接收到下游的销售资料级现在的存货水准后，再依据预先制定的存货水准来补充下游顾客的存货。通过降低人工作业的成本和最适合的产品运送数量来维持较高的服务水平。

供应商管理存货模式它不同于常规物流方式，不是买方自己管理。存货而是由供应商管理买方的存货——供应商决定什么时间补货和补多少货，这是降低物流成本和压缩库存的有效方法。（如图3）

传送存货和销售数据 接受存货和销售数据 结合存货管理策略和生产系统生成初始订单 生成正式订单 接受初始订单进行调整和修改 接受配送计划，准备接受产品 对仓储&运输配送计划进行编排优化 仓库

图3 VMI的数据传输图 资料来源：Idnovo 智造网

供应商

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（四）运用信息技术提高存货管理水平

信息化水平是决定着企业存货管理水平高低的一个重要因素。企业管理者在对存货进行管理时，都是依据企业存货相关的信息而进行决策，信息技术通过对信息的交换和实时传递为企业存货管理等提供了快捷、可靠和完整的信息服务，所以信息技术提供的存货管理信息服务水平直接影响存货的管理水平。信息化技术可以让存货的价值高低、耗用量多少和订购难易程度等只需通过数据库的运算便可轻松获得；它还可以将保管员从厚厚的笔录验收单出库单的劳动中解脱出来，把时间花在核对存货质量规格数量的验收、保管环境、库存盘点等方面的工作；财务人员也可以不用再花费大量时间一笔一笔录入暂估明细，而从劳累但简单的核算工作转向更为复杂的管理和分析职能；期末盘点时，各部门可以甩掉厚厚的明细账本，而直接从计算机中获取每个存货的余额，提高库存盘点的效率和准确性。总之，信息化技术可以实现库存管理的实时跟踪，从而及时准确地调整生产、采购计划，避免库存的增加；可以实现信息流的整合，将物流信息和财务信息流统一，从而减少财务人员汇总信息的工作量，同时又提高数据的准确性和及时性，财务人员可以将更多的精力投入到库存信息的分析处理上，从而为管理者提供更多更有价值的信息。

例如：中小企业可以充分利用ERP 等先进的管理模式，实现材料资金信息化管理。要想使材料管理达到现代化企业管理的要求,就要使企业尽快采用先进的管理模式ERP 软件。利用ERP 软件使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞,降低库存,使材料管理更上一个新台阶。

（五）运用科学的存货管理方法 1．采用ABC 控制法

ABC控制法可以降低存货库存量，加速资金周转。如果对所有存货都采取同样的控制方法， 则既不利于突出重点，也不能有效进行存货管理风险的控制。因此我们有必要对存货进行科学分类，以便针对不同存货采取不同控制措施。ABC分析法正好可以解决这一问题， 该法由意大利经济学家巴雷特首创，其基本思路是：按照一定标准对企业的存货进行分类，从而选出需要重点控制和管理的存货， 进而对其实施重点管理方法。运用ABC 分析法进行存货分类的一般步骤包括：①计算存货在一定期间内（一般为一年）的耗用总额。为减少工作量，可以这样计算，主要的存货按品种计算，一般的存货按类别计算。②计算每一种存货资金占用额占全部存货资金占用额的比重，并按大小顺序排列，编制成表格。③根据事先测定好的标准，把存货划分为A、B、C 三类，A 类为重要存货，B 类为一般存货，C 类为不重要存货。A类存货品种占全部存货的10% , 资金占存货总额的70% 左右, 实行重点管理，如大型备品备件等。B 类存货为一般存货，品种占全部存货的2 0% , 资金占全部存货总额的20 % 左右，适当控制，实行日常管理, 如日常生产消耗用材料等。C 类存货品种占全部存货的70%，资金占存货总额的10％左右, 进行一般管理, 如办公用品、劳保用品等随时都可以采购（陈秀芝，2011）。通过ABC 分类后, 抓住重点存货, 控制一般存货, 制定出较为合理的存货采购计划, 从而有效地控制存货库存, 减少储备资金占用, 加速资金周转。

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100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 %

A类 B 类 C 类 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

图4 ABC控制法示意图

资料来源：《ABC分类法在企业存货管理中的应用研究》

2．实行经济批量规划

经济订货批量规划（EOQ）是根据企业日常的存货用量和相关资金成本，运用数学模型得出企业日常的最佳存货持有量的方法。其建立在一系列的假设基础上，只考虑存货的变动性订购成本和变动性储存成本以及允许缺货时的缺货成本，其目的是找到使存货总成本为最小化的订购量。这个订货量可以使订货成本和储存成本中的变动成本总和最低。

成本 总成本 储存成本 采购成本 数量 EOQ 图5 经济订货批量规划 资料来源：亿维网

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（六）各部门主动积极沟通

沟通是一个企业管理的基础，任何一个企业如果要发展，内部的沟通是非常重要的。尤其是在与采购部门和生产部门的沟通尤为重要。因为中小企业大部分都是依靠经验判断存货需求，并没有相应的软件，这种情况下就需要存货管理部门和其他部门的工作流程和衔接能够顺畅进行，存货管理者要根据实际库存及时与采购部门沟通，再向生产部门询问生产所用材料大致情况进行采购。因此中小企业的产品采购就是得加强部门之间的沟通与协作，然后采购订单要尽量提前做好给采购部门一个缓冲期，并且是得在必须有一个大于物料采购周期时间的前提下，只有这样采购部才能及时进行采购。

1．与采购部门的沟通

存货管理部门实际上是控制采购部的，因为只有当存货管理部门知道物料的存储情况后才能知道采购部门需要采购哪些材料，因此采购的日期和数量实际上控制权在于存货管理者。因此存货管理部门应当及时有效的与采购部门沟通，有计划性的。如果库存管理不到位会导致匆忙采购不能及时满足生产需要。并且采购时最好要保持恰当的采购规模，这样才能降低存货成本。

2．与生产部门的沟通

生产部门实际上又是控制存货管理部门的，因为只有当生产部门知道需要耗用哪些材料时，库存管理人员才能进行生产管理者应定期对本期需要的材料进行预算，然后与存货管理部门进行沟通，让存货管理人员知道哪种材料需要进货。

3．全体员工参与沟通 在存货管理过程中，十分需要领用者—员工们的配合，员工有时不能理解存货管理员的做法，比如工具的领用周期等等，常常会为此闹得很不愉快。这时候就需要给员工们灌输存货管理的理念，强调需要互相理解和支持，并且参与到存货管理上来，为存货管理营造良好的环境。

六、中小型企业存货管理的案例分析

（一）公司存货管理现状分析

某化纤有限责任公司的主要存货—粘胶短纤维、浆粕。公司的主要产品为粘胶短纤维。存货管理的范围主要是原材料、低值易耗品、包装物的采购、仓储和领用管理，产成品的储运管理，不存在委托加工物资和半成品，存货种类是相对简单。

由图6可以看出，公司生产能力较投产初期有了大幅提升，平均月产量约为3686.19吨粘胶短纤维，最高月产量达到了4059.99吨；销售量较投产初期也有了大幅提升，基本上呈逐月上升趋势，最高达到了4686.21吨；但是，每月库存量偏大，月平均库存产品量约为3297.35吨，最高达到了5479.23吨，相对而言，月平均剩余产品量较大，有的月份剩余产品量超过了生产量。由此说明公司目前存在着只注重抓生产、而轻视存货管理效率的现象，由于产品剩余而造成的资金占用问题也一直存在，且加重了库存管理成本，影响到了公司的整体获利能力，公司的库存管理有待进一步优化，以减少剩余产品的资金占用，争取实现少库存或零库存，以提高公司经营业绩。

由图7可以看出，由于生产的需要，原材料的收发、进出库十分频繁，收入和发出的数量均有逐月上升的趋势。说明为了满足公司扩大生产的需要，必需相应地加大原料采购量，进而优化原料管理，保证生产正常进行，同时尽可能的降低储存成本。

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6000 4000 2000 1

2 月产量 8000 6000 4000 2000 2 0

1 2

5479.23 4686.21 4059.99 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

销售量 结存量 图6 2010年4月- 2011年3月产销存一览图

3 收入量 4 5 发出量 6 7 8 结存量 图7 2010年3月-2010年10月原材料进销存示意图 11

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由以上分析可以看出，公司存货管理的基本情况是：种类相对单一，但每月的收、发、存数量较大，出入库较为频繁，原材料领用数量大、库存多，管理效率有待提高。存货结存数偏大，存在一定的资金占用问题，存货占用的资金成本和仓储成本有待降低，管理效率有待进一步提高。

（二）公司存货管理问题分析

当前，对于该公司而言，存货管理还存在着许多问题，主要表现为对存货管理的重要性认识不足，管理粗放，仅限于日常管理，忽视存货限额和数量管理。存货内部控制不严，缺乏有效的监管和检查机制。这不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远看，也不同程度制约着公司的健康发展。

1．重视不够

该化纤公司上级部门对存货管理的重视性普遍较低，物料采购和产品 销售由经营部门直接管理，往往出现相关手续不完善或统计数据不精确，给财务部门的核算带来麻烦。储运科对存货的信息报送不及时，给存货核算造成不便，也影响了资金周转。各科室的权力和责任不同，因此管理重点也各有差异，存货管理没有得到各相关部门的普遍重视，因此，在实施环节难免出现失误，影响工作效率。

2．内控不完善

该公司的存货内部控制方面存在的主要问题是：缺乏一整套有关存货管理的规章制度。集中表现在授权控制和职责分工两方面，该公司有关负责人的审核批准制度不能严格执行，不能保证存货的安全完整和合理使用，领料人凭自己填制的领料单领料，没有经过使用部门主管的审批，造成舞弊，存货的保管责任和使用责任没有严格区分，造成职责不分明，出现问题后相互推脱责任的现象。

职责分工上存在问题，如请购人和采购人未分离，记账和保管由一个人担任，审批和发放未严格分开等，这样，就不能起到相互牵制、相互制约的作用，也容易产生舞弊行为。

3．存货量大，资金被占用

该企业月平均库存产品量约为3297.35吨，最高达到了5479.23吨，存货量太大，大量资金被占用，严重影响了公司的效益。

4．信息化程度不高

公司的存货管理信息化建设缓慢。目前，由于各方面条件所限，公司存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，，造成存货核算工作效率低下，盘点效率和准确度偏低。无法实时、动态、高效地了解各方面存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。

七、结束语

中小企业应重视存货管理，以健全内部控制制度为中心，采取有效的存货管理方法，实施科学的存货管理方式，努力在存货成本与存货效益之间作出权衡，是使企业保持竞争力和盈利能力的重要方法。存货管理作为企业发展和进步的基础，是确保企业在当今竞争激烈的全球化经济浪潮中立稳脚跟的保障，希望越来越多的中小企业能够意识到存货管理的重要性，不断建立完善中小企业的存货管理体系，让存货管理成为中小企业更加健康有序发展的保障。

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[21] Floyd D. Hedrick . Inventory management .（J） National Association of Purchasing Management

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论文题目 浅谈中小企业存货管理 英文原文： ChapterⅠ Inventory Definition Inventory is a quantity or store of goods that is held for some purpose or use (the term may also be used as a verb, meaning to take inventory or to count all goods held in inventory). Inventory may be kept \may be held in a distant warehouse or distribution center for future use. With the exception of firms utilizing just-in-time methods, more often than not, the term \quantity of goods that exceeds what is needed for the firm to function at the current time (e.g., within the next few hours). Chapter II The meaning of Inventory Management 2.1maintain the list Why would a firm hold more inventory than is currently necessary to ensure the firm's operation? The following is a list of reasons for maintaining what would appear to be \inventory. Table 1 Demand Produce January 50 100 February 50 100 100 March 0 100 200 April 100 100 200 May 200 100 100 June 200 100 0 Mounth-end 50 inventory Table 1 1-6 month a business demand, production, end balance situation 2.2 Meet demand In order for a retailer to stay in business, it must have the products that the customer wants on hand when the customer wants them. If not, the retailer will have to back-order the product. If the customer can get the good from some other source, he or she may choose to do so rather than electing to allow the original retailer to meet demand later (through back-order). Hence, in many instances, if a good is not in inventory, a sale is lost forever. 2.3 Keep operations running A manufacturer must have certain purchased items (raw materials, components, or subassemblies) in order to manufacture its product. Running out of only one item can prevent a manufacturer from completing the production of its finished goods. Inventory between successive dependent operations also serves to decouple the dependency of the operations. A machine or workcenter is often dependent upon the previous operation to provide it with parts to work on. If work ceases at a workcenter, then all subsequent centers will shut down for lack of work. If a supply of work-in-process inventory is kept between each workcenter, then each machine can maintain its operations for a limited time, hopefully until operations resume the original center. 2.4 Lead time Lead time is the time that elapses between the placing of an order (either a purchase order or a production order issued to the shop or the factory floor) and actually receiving the goods 1

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ordered. If a supplier (an external firm or an internal department or plant) cannot supply the required goods on demand, then the client firm must keep an inventory of the needed goods. The longer the lead time, the larger the quantity of goods the firm must carry in inventory. A just-in-time (JIT) manufacturing firm, such as Nissan in Smyrna, Tennessee, can maintain extremely low levels of inventory. Nissan takes delivery on truck seats as many as 18 times per day. However, steel mills may have a lead time of up to three months. That means that a firm that uses steel produced at the mill must place orders at least three months in advance of their need. In order to keep their operations running in the meantime, an on-hand inventory of three months' steel requirements would be necessary. 2.5 Hedge Inventory can also be used as a hedge against price increases and inflation. Salesmen routinely call purchasing agents shortly before a price increase goes into effect. This gives the buyer a chance to purchase material, in excess of current need, at a price that is lower than it would be if the buyer waited until after the price increase occurs. 2.6 Smoothing requirements Sometimes inventory is used to smooth demand requirements in a market where demand is somewhat erratic. Consider the demand forecast and production schedule outlined in Table1 Notice how the use of inventory has allowed the firm to maintain a steady rate of output (thus avoiding the cost of hiring and training new personnel), while building up inventory in anticipation of an increase in demand. In fact, this is often called anticipation inventory. In essence, the use of inventory has allowed the firm to move demand requirements to earlier periods, thus smoothing the demand. Chapter III Controlling Inventory Often firms are given a price discount when purchasing large quantities of a good. This also frequently results in inventory in excess of what is currently needed to meet demand. However, if the discount is sufficient to offset the extra holding cost incurred as a result of the excess inventory, the decision to buy the large quantity is justified. Firms that carry hundreds or even thousands of different part numbers can be faced with the impossible task of monitoring the inventory levels of each part number. In order to facilitate this, many firm's use an ABC approach. ABC analysis is based on Pareto Analysis, also known as the \80 percent of the wealth. From an inventory perspective it can restated thusly: approximately 20 percent of all inventory items represent 80 percent of inventory costs. Therefore, a firm can control 80 percent of its inventory costs by monitoring and controlling 20 percent of its inventory. But, it has to be the correct 20 percent. The top 20 percent of the firm's most costly items are termed \approximately represent 80 percent of total inventory costs). Items that are extremely inexpensive or have low demand are termed \C items. The percentages may vary with each firm, but B items usually represent about 30 percent of the total inventory items and 15 percent of the costs. C items generally constitute 50 percent of all inventory items but only around 5 percent of the costs. By classifying each inventory item as an A, B or C the firm can determine the resources (time, effort and money) to dedicate to each item. Usually this means that the firm monitors A

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items very closely but can check on B and C items on a periodic basis (for example, monthly for B items and quarterly for C items). Another control method related to the ABC concept is cycle counting. Cycle counting is used instead of the traditional \period of time and physically count all inventory assets in an attempt to reconcile any possible discrepancies in their inventory records. When cycle counting is used the firm is continually taking a physical count but not of total inventory. A firm may physically count a certain section of the plant or warehouse, moving on to other sections upon completion, until the entire facility is counted. Then the process starts all over again. The firm may also choose to count all the A items, then the B items, and finally the C items. Certainly, the counting frequency will vary with the classification of each item. In other words, A item may be counted monthly, B items quarterly, and C items yearly. In addition the required accuracy of inventory records may vary according to classification, with A items requiring the most accurate record keeping. Chapter IV Summary Time inventory management is now faced with the defects.The advent, through altruism or legislation, of environmental management has added a new dimension to inventory management-reverse supply chain logistics. Environmental management has expanded the number of inventory types that firms have to coordinate. In addition to raw materials, work-in-process, finished goods, and MRO goods, firms now have to deal with post-consumer items such as scrap, returned goods, reusable or recyclable containers, and any number of items that require repair, reuse, recycling, or secondary use in another product. Retailers have the same type problems dealing with inventory that has been returned due to defective material or manufacture, poor fit, finish, or color, or outright \customers. Finally, supply chain management has had a considerable impact on inventory management. Instead of managing one's inventory to maximize profit and minimize cost for the individual firm, today's firm has to make inventory decisions that benefit the entire supply chain. 3

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第一章 存货的定义 库存数量或者是某些目的或用途（这个词也可以用作动词，意思是把库存或库存的数量在所有商品）持有的商品商店。库存可能会保持“内部”，在该处所或附近即时使用的意义，或者它可能是一个遥远举行仓库或配送中心供日后使用。随着公司的异常利用刚刚在时间的方法，往往不是中，“库存”意味着商品储存量超过所需要的公司，在当前时间功能（例如，在未来数小时）。 第二章 存货管理的意义 2.1 保持清单 一个公司持有更多的存货比目前要确保公司的运作似乎显得更为重要？以下是为什么要维护存货“过剩”原因列表。 表1 需求 产出 一月 50 100 二月 50 100 三月 0 100 四月 100 100 五月 200 100 六月 200 100 100 200 200 100 0 月末存货 50 表1：一个企业1-6月份的需求、生产、月末结存情况 2.2 满足需求 为了使零售商继续经营，他们必须对我们的产品，客户手头上的资料，以及仓库里面的存存货必须有所了解，当顾客想用他们时，如果没有，零售商将不得不回到原来的产品。如果这些客户可以从其他来源更好的供应商，他们就可以选择的作比较，使原来的零售商以应付需求后（通过回订单）。因此，在许多情况下，如果没有一个良好的库存，销售是永远失去了。 2.3 保持工作的顺利 一个制造商必须具备一定的购买物品（原材料，零部件或部件）能力，以及制造出自己的产品的能力。在许许多多的生产环节中往往创新突破的只有 一个项目，这个项目不仅可以改变你从其他的渠道获得产品，而且还让你的企业获得更高的知名度与利润。 连续相关的操作之间的库存也有助于解决整个行动的依赖。在工作中心的机器往往是根据工人提供的部分工作依赖于它。如果一个工作中心的机器在工作中停止，那么所有的后续工作将无法进行，则必定会影响工作的稳定性。如果一个工作在制造库存是每个工作中心之间，那么每一台机器可以在有限时间内保持其运作，希望恢复到原来的操作中心保持供应。 2.4 节省时间 交货期是时间之间的命令（一个采购订单或生产订单发出到店或工厂车间）和实际接收的货物摆放是有一定的间隔。 如果供应商（外部公司或内部部门或植物）不能按要求提供所需商品，然后在客户端企业必须保持一个必要的商品库存。前置时间越长，规模较大的商品量的企业必须进行库存管理。保持好企业的存货供应充足。 一个刚刚实行（JIT）的制造公司，如在士麦那，田纳西州的日产，能保持极低的库存水平。日产汽车座位上需要交付高达18次之多每天。然而，钢厂可能有一个准备时间长达三个月。这意味着，一个公司，使用在工厂生产的订单，必须在他们需要至少提前三个月钢铁。为了保持其业务运行的同时，一个三个月的钢铁需求对现有库存是必要的。 2.5 数量优惠 通常公司都会给予价格折扣时购买大量的好。在目前需要什么是多余的库存来满足需求，这也是很多企业在降低产品成本的原因。但是，如果折扣足以抵消额外的持有成本作为多余的库存而产生的，决定购买的大量使用是合理的。 2.6 平滑要求 有时候，库存是用来平滑市场需求的地方，是有点古怪的需求要求。考虑需求预测和

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生产进度表1所述。 同时必须得注意的是如何使用的库存使得公司能够保持稳定的输出率（从而避免了新的招聘和培训人员的费用），从而建立在预期的需求增加库存。事实上，这通常被称为预期库存。从本质上讲，存货的使用使企业移动需求的要求，从而平滑的需求。 第三章 控制存货量 库存还可以用来作为打击价格上涨和通货膨胀的手段。销售人员经常打电话给采购商协商提高价格前不久生效。这使买方有机会购买材料，在目前需要在一个多余的价格低。如果买方价格上涨之后才发生的就不算是控制库存量。 某个公司携带数百甚至不同的零件编号，可面对成千上万的监测各部分数量的库存水平不可能完成的任务。为了促进这一点，许多公司使用ABC办法。 ABC分析是基于帕累托分析，也为“80/20”规则而闻名。 80/20来自帕累托的发现，百分之二十的民众拥有百分之八十的财富。从库存角度看，可以重申正是如此：约百分20之代表所有库存物品的库存成本的百分之80。因此，公司可以控制的监测和控制其库存的百分20之百分之80的库存成本。但是，它必须是正确的百分之二十。 排名前20的公司最昂贵的项目占百分之20的称为“A”的项目（这应该是近似代表总数的百分之80库存成本）。非常便宜的物品或有低需求被称为的“C”与“B”的A和C之间的物品掉落物品物品。该百分比可能会随每个企业的不同而不同，但B项目通常约占百分之三十的项目，总库存成本的百分之十五。 C项目一般占所有库存物品的百分之五十，但只有大约百分之五的费用。 通过划分为A，B或C各存货项目的公司可以决定的资源（时间，精力和金钱）奉献给每一个项目。通常这意味着该公司的项目非常密切监视，但可以在B和C项定期检查（例如，每月为B项和C项季刊）。 另一种控制方法相关的ABC的概念是循环计数。循环计数是用来代替传统的一次的为期三年的”盘点公司关闭了在很短的时间内和物理计算，试图调和他们的库存记录任何可能出现的差异所有库存资产。当使用周期计算，公司不断进行实物计数，但不是总库存。 一个公司可能算一个身体的某一部分厂房或仓库，完成后移动到其他章节，直到整个设施计算在内。那么过程又重新开始。 该公司也可以选择数着一个项目，则B项，最后在C项。当然，计数频率将随每个项目的分类。换言之，一个项目可能被计算每月，每季B项和C项年度。此外，存货记录的准确性可能会有所不同要求进行分类，以A级要求最准确的记录保存项目。 第四章 总结 面对着现时段的库存管理的缺陷，期待着未来存货管理的到来，通过利他主义或法律环境管理，又增加了一个新的层面，库存管理，逆向供应链物流。环境管理，扩大了公司的存货类型必须协调的数目。除了原材料，在产品，产成品，商品和维修，公司现在必须处理后的消费项目，如废弃，退货，可重复使用或可回收容器，以及任何需要维修的项目的数量，再利用，再循环，或在其他产品的二次利用。零售商是同一类型的问题与库存已返回因材料或制造缺陷，或直接交易“改变了我们的库存环境，不过这些都可以从客户的反应上能反映出企业存货管理存在的一些问题。 最后，供应链管理，已对库存管理产生重大影响。不仅是管理自己的库存，而且以利润最大化和尽量减少单个企业的成本，今天的公司必须做出库存决策，造福于整个供应链。 5

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