组织行为学案例

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团队和李维斯公司：匹配不当？ .................................................................................................... 2 李汉生为谁变法 ................................................................................................................................ 4 荷米公司 ............................................................................................................................................ 7 行为塑造 ............................................................................................................................................ 9 福肯电脑公司 .................................................................................................................................. 10 推销新手乔艾玲 .............................................................................................................................. 12 灵童玩具公司 .................................................................................................................................. 13 固定工资还是佣金制 ...................................................................................................................... 15 改变Cosmo P1astics公司的制度 ............................................................................................... 17 关于工作专业化的新论点 .............................................................................................................. 19 多文化任务小组 .............................................................................................................................. 21 正确的老板，错误的公司？ .......................................................................................................... 23 北京慧中的二次创业 ...................................................................................................................... 25 北方第一轧钢厂的94届大学生为何流失 .................................................................................... 30 Brutt Technologies ........................................................................................................................... 33 美国花旗银行 .................................................................................................................................. 34 “搜狐政治”——张朝阳何以稳操搜狐 .......................................................................................... 36 一个公司的组织变革实践 .............................................................................................................. 40 布朗公司 .......................................................................................................................................... 50 改革的时机 ...................................................................................................................................... 52 美国宇航局登陆监控器 .................................................................................................................. 54 Halifax 商业仪器公司 .................................................................................................................... 56

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团队和李维斯公司：匹配不当？

在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用以团队为基础的组织结构，在这种结构中，工作是以群体的方式而不是以个人为基础来进行组织和设计的。开创这种工作组织方式先河的公司之一是克莱斯勒公司，该公司通过“跨职能平台团队”来缩短生产的时间周期，改善质量以及提高顾客的满意度，这些跨职能团队的成员分别来自工程、营销、采购、生产以及人事等各个部门，他们按照某些特定的项目被分配到一起去共同工作。当公司在生产一种跑车的时候，这些部门之间是需要彼此相互依赖的，因此让来自这些部门的成员走到一起同时展开工作，而不是采取流水线式的顺序工作方式，会使得协作更为顺畅，同时还能够激发创造性。

许多企业都试图通过创建自己的团队来效仿克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是积极的。例如，在90年代中期，李维斯公司就指示它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行的往往是一些非常单一和具体的工作任务（比如，在一条牛仔裤上安装拉链），同时他们也是按照自己所完成的工作数量（比如安装拉链的数量）而得到报酬。而在新的工作系统中，由10名—25名工人组成的一个一个的工作小组需要共同完成生产一条完整的牛仔裤所需要完成的所有各项工作任务，并且公司根据每个小组所生产出的裤子数量来向各个小组支付报酬。该公司这样做的目的是：通过这种变化使得工作变得不那么枯燥；减轻因重复性压力所带来的诸如腕部血管综合症之类的种种不适；降低成本以及提高生产率。

然而到了1998年，一个已经十分明显的事实却是：李维斯希望通过这些团队式工作结构实现的那些预期利益并没有得到实现。事实上，如果说有什么变化的话，那就是工作性质的这种变化带来了恰恰相反的效应。工人的满意度不仅没有提高，他们的士气反而有所下降。新的工作体系导致了那些在以个人为基础的奖金制度下干得很好的经验丰富、技术水平高的工人与那些阻碍小组达到目标的工作速度慢、经验缺乏的工人之间产生了尖锐的冲突。如果用工作中的每一个小时所生产的裤子数量来对生产效率进行衡量的话，生产效率下降到了组建工作小组之前效率水平的77%，而劳动力成本和管理费却增长了25%。最后，原来缝制一条码头工人牌牛仔裤的成本在5美元左右，而在团队工作方式下，同样一条裤子的单位成本却上升到了7.5美元。

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正是由于上述这些数字所反映出来的问题，团队的观念在李维斯公司的许多工厂中已经被管理人员们非正式地废弃了，他们又逐渐地、悄悄地并且是在没有受到公司任何阻止的情况下回到了原来的工作体系——这种工作体系看起来似乎更为适合公司原来的那种“粗放的、个人主义的”哲学。正如一位工厂的经理人员所说：“我们给自己的员工制造了这么多的焦虑、伤害和痛苦，可我们又得到了些什么呢？”

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李汉生为谁变法

打算一展宏图的李汉生没有意识到，他的“变法”从一开始就为自己在方正的前途掘下了“坟墓”。而他的“牺牲”将为后来者，方正电子现任总裁肖建国的继续前进铺平道路。

1999年，看上去精明强干的香港人李汉生，在人事斗争频繁的中国大陆校办企业——方正获得了权力，成为方正集团最核心要害资产——北京方正电子公司的总裁，推荐他的人是后来成为方正控股公司董事会主席的张旋龙，而幕后支持他的，则是方正元老、号称“方正灵魂”的王选。

刚刚40岁的李汉生，得到如此的强势支持，没有理由不认为自己已经执掌了方正的实权，并将一肩担负起拯救方正的伟大使命——让1998年后陷入亏损的方正迅速“止血”，同时，在方正的核心业务丧失垄断性优势的情况下，为方正寻找到新的业务增长点。

从带十几个人的项目专员到领导200多人的副总裁，李汉生有将惠普中国的营业额从400万美元做到5亿美元的职业资历，公众将其称为惠普中国的金牌经理人。如此赫赫资历，使得李汉生对校办企业方正动起残酷的大手术来显得充满自信，异常地果断，毫不手软。

李汉生上任两个月内，方正400多人被裁减、原有的10多个副总裁全部被罢免，以此为李汉生改革让路，而由于成本压缩，项目被砍（方正迪成的整个系统集成业务被砍掉），导致业务的核心人员，甚至大到总经理辞职，李汉生在方正内部被人指称为“屠夫”和“刀斧手”，方正内部的人事大动荡不可避免地到来。

与此同时，李汉生在方正的具体改革举措施还包括：试图建立一套基础的现代企业制度框架及相应的人事、福利制度；提出方正所谓的E-media电子战略；与雅虎合作成立方正数码等等。

看起来，李汉生在方正的“变法”富有时代的精神。然而，2002年8月随着王选的“荣退”，新的方正领导核心浮出水面，李汉生却从方正的权力核心出局，以李汉生为旗帜的变法由此落幕。

李汉生为什么会输？他是否真的没有机会？

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李汉生曾说，在他看来，方正什么都有，缺的只是管理。只要在根本上改变方正民主有余、集中不足以及经常上演“办公室政治”的校企文化，就能将方正妙手回春。这说明李汉生对他将要面对的复杂环境和局势的判断和理解是简单、单纯的。

客观地说，职业经理人李汉生并没有为他将面临的挑战做好充分足够的准备。方正的问题绝非那么简单。这个中国最大的校办企业，因为一系列的原因，伴随着它发展历史的，就是错综复杂的公司政治的激烈的人事斗争。在沉疾旧疴一时无法根治的情况下，方正最迫切和最现实的需要就是迅速开发出具有核心竞争力的成熟的市场化技术，以此为突破点寻找新的可持续赢利的业务增长点。

然而顺风顺水，来自规范化跨国企业的李汉生对此恰恰缺乏深入的了解和体会。当李汉生在依照自己的理想主义，而非残酷的现实来推行改革时，一旦获得足够的权力支持后，激进而教条的举措不可避免。

由于得到了王选的支持，李汉生在初期得以大刀阔斧地推行他的改革，以求速效。问题在于，任何单纯的没有根基的由上而下的变革，都无异于在为自己挖掘坟墓。改革每进一步，坟墓便深一层。

从表面看上去，李汉生的改革进行得非常顺利。

然而，无论是李汉生提出的E-media策略还是与雅虎合作而成的方正数据，都是概念大于实际赢利的手段。习惯按照程序办事的李汉生所进行的一系列改革，依然期冀着能够按照外企的套路对方正进行根本性的制度改造，然后在此基础上逐步实现赢利，然而方正现实的情况却是，以排版系统为立身之本的方正，对技术的创新和产品创造力的要求非同一般，连年的亏损，使得方正寻找新的业务增长点成为最迫切的使命。而李汉生为方正所开出来的E-media战略，更像是对一个远还没有成长起来的市场画饼充饥。

在按部就班中，李汉生没有把握住根据现实来及时高速布局的机会。随着互联网冬天的到来，他所押宝的E-media和方正数码也随之暗淡，而此时的李汉生发现，他手中已没有牌了，他的个人荣辱，完全取决于王选的态度，除此之外，他在方正的变法没有为自己留下任何核心势力。除了业绩不如人意，此前的“人事大屠杀”，则成为李汉生留在方正核心的又一块绊脚石。王选有理由去想，为什么不选择一个对立面和反对者更少、更能给方正带来安定团结的继承人呢？相比于“空降兵”李汉生，继任者肖建国有着李汉生所缺乏的技术实力、方正背景。

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如果李汉生在到任伊始，就能够力争在方正内部建立起团结大多数人的利益联盟，在战略布局上首先控制住堪称方正命脉的研发和市场销售环节，层层递进，逐步改革，等到其在方正的实力真正巩固之后，再去逐步解决最为复杂和敏感的人事问题，也许方正不会变得比今天更好，但对于李汉生个人的命运来说，局势无疑会更加有利。当然，这从某种意义上意味着李汉生将不可避免地投入到方正内部的权力角逐和斗争中，成为一个政治平衡的高手。然而，对于任何一个外企经理人来说，当他们将要执掌国内企业时，这些公司长期以来所形成的权力格局和政治斗争，正是他们首先而且必须要充分考虑和准备的。

此外，也应该看到，优秀的跨国公司强调的往往是团队之道，而由于李汉生所得位置的原因，公众将过分的荣誉集于他一身。在惠普，李汉生扮演的角色是一个执行者，一个好的销售者，而非战略者。他具备了一个CEO所需要的非凡魄力，却缺少一个在复杂条件下工作的CEO所必需的心计、手腕和整体观。

对于布局者王选来说，方正太需要一个有魄力、不畏牺牲的领导者去大刀阔斧地改变格局，在这个意义上李汉生的单纯使他发挥这个作用，并完成了他在方正的历史使命。正如继任者肖建国承认的，方正的环境要比以前好得多。然而回顾1999年5月李汉生的雄心抱负，他亲手种下了树，却无法享受花香。

随着李汉生离开方正数码，从方正电子时期就给他担当总裁助理的王伟和另外几个同事也将离开方正数码。这位依然与李汉生保持密切联系的助理说，李汉生并没有如媒体所言，远遁美国。此时他人就在北京，依然倾向于选择一个国企，继续他的理想。因为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。

然而，不愿做一颗单纯的螺丝钉的外企高级职业经理人必须明白，他们在国内企业将面对的挑战，其复杂和困难的程度，都远远超出了他们在外企所积累的准备。在复杂的两难博弈中，要想一展宏图大志，他们必须首先学会生存。

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荷米公司

从许多方面来看，荷米公司都是一家非常与众不同的企业。这是一家用一个公司之外的人的名字来命名的公司。20世纪20年代中期，年轻的德普瑞从他的继父荷米手中借了一笔钱，买下了星光家具公司。为了表达他的感激之情，德普瑞将公司改名为荷米公司。

作为一名企业主和管理者，德普瑞在早期经营和控制企业的方式，与那个时代其他人没什么不同。例如，他把企业中的工人看作是没有个性也没有姓名的机器，每个工人都很容易被另一个工人替代。

30年代中期的一天，一个叫米莱特的工人在工作时意外死亡。米莱特去世时年仅42岁。因为米苹特是因公死亡，德普瑞感到有必要看望、安慰一下米莱特的妻子。在拜访过程中，米苹特的妻子给他读了一些诗歌。德普瑞被这些诗的优美和高雅深深打动，他询问了这位诗人的名字。德普瑞惊异地发现，是死去的米莱特写下了这些诗歌。

这次事件对德普瑞产生了巨大的影响。他第一次意识到，他的雇员们不是牛马，而是有着情感、理智和才能的有血有肉的人。他当场决定，改变自己整个的管理思想和管理方式。他下决心去了解他的每一位雇员的人格尊严、潜质和才干。他还宣称，管理层不是一个特殊阶层，管理是企业内部的每一个人都应参与并作贡献的企业的根本职能。

因此，荷米公司成为世界上第一批提供雇员股份并采用分红激励计划的公司之一，这种方式激发了员工的参与积极性。公司还努力保持贯通整个组织的开放的沟通渠道。

德普瑞把这个传统先传给他的大儿子休斯，然后传给小儿子马克斯。两位儿子不但接受并保持了这个传统，而且还更进一步发展了评价、鉴别雇员的方法，在20世纪60年代早期，公司出售了几条盈利较少的家具生产线，以集中力量开拓办公商务家具市场。现在，荷米公司在本行业中排名第二。

但是不管荷米公司有了怎样的发展，在公司中人始终处于中心位置。例如，对于新雇员的评价标准是基于雇员的个人特质和与他人合作的倾向，而不是侧重于他们的技术熟练程度和资历。公司人力资源负责人的职位名称是“人力资源副总经理”。

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荷米公司的每个人都对如何处理问题有发言权，但在大多敏感的领域中，管理人员拥有最终的决定权。然而，管理者能在权威和民主之间找到一条最佳的均衡线：他们能够保持开放并鼓励员工参与，也能够在需要的时候做出果断的决策。

例如，有一位工人抱怨有两名生产管理者被不公正地解雇了。德普瑞听取了这位工人的叙述，然后开始进行调查。他得出结论，确实是发生了不公正解雇的事情。他不仅召回了被错误解雇的生产管理者，而且还要求那位做出解雇决定的董事辞职。

因为荷米公司的许多业务同计算机行业紧密相连，因此在20世纪80年代计算机降到低谷时，荷米公司也经历了销售大滑坡。但是公司的雇员们没有因此而被裁减，而公司管理层也没有失去与人的价值和潜能不可分割的文化。在90年代早期，从困境中解脱出来后，荷米公司显得比以往更加强大了。

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行为塑造

拉瑞成功地完成了公司组织的行为塑造培训项目。他对学习到了那些方法十分喜欢，并开始把它们运用到本部门的员工身上。运用组织行为塑造理论、方法和模型，他找出了几种绩效行为，并对其进行测量和分析，而且使用了积极强化的干预策略。他的评估显示，他的部门的业绩水平有了引人注目的提高。

一天在喝咖啡的时候，拉瑞和另一位管理人员谈论道：“随机强化方法确实有效。在以前，人事部的人总是告诉我们尽力去理解员工，并好好对待他们。事实上，我无法做到。首先，我不认为有任何人可以真正了解我的员工——我也不例外。更重要的是，采用强化方法，我只是随机地针对良好的业绩。这样做有意义多了，而且效果也证明这样是有效的。”那名管理人员评论道：“你看来正在被强化，通过使用面向员工的强化技术。”拉瑞承认：“确实是这样。正如培训老师所说的那样：“被强化的行为会不断地加强和重复”。我也正被强化，以致我正在开始在家里对我的妻子和孩子使用强化手段。你猜怎么样？这种手段在那儿也起作用。”

一周后，拉瑞被召进部门负责人的办公室。部门负责人对他说：“拉瑞，正如你所知道的，自从你完成了组织行为塑造的培训项目后，部门的业绩有了很大的提高。我已经派了我们的工业工程师到现场去分析了你的标准。现在我已经收到了他的报告。从这份报告上看，我们将必须把你的标准提高10%，否则，我们将不得不支付过多的激励费用。我相信你能够很好地运用在组织行为塑造的培训项目中学到的方法把这个消息带给你的员工们。好了，祝你好运，别忘了把好的工作状态保持下去。”

讨论参考题：

1、积极强化技术为什么会提高员工绩效？

2、使用行为塑造程序，还能够把部门业绩提高10%吗？为什么？

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福肯电脑公司

福肯电脑公司的管理人员每星期三上午定期聚会，研究制定一份他们认为是“福肯价值观”的文件。他们的讨论范围很广，包括公司文化指什么、应该是怎样的，以及怎样创造这种文化。当然，他们可能也受周围环境中其他公司的影响。因为福肯公司坐落在加州的硅谷地区。

福肯公司是一家新成立的公司，几个月前才注册。由于公司正处于起步阶段，所以经营者们决定适时地创造并且维持他人认为对公司很适当的文化。几个星期后，通过绞尽脑汁的思考、起草、讨论和修改，决策层最后出台了一份名为“福肯价值观”的文件，叙述他们所提倡的公司文化。这份文件包括如下几个专题部分：对待顾客的态度和原则，同事间的关系，沟通方式，决策过程以及工作环境。

彼得·理查德在被福肯公司聘为软件培训师时阅读了这份文件。在对管理人员和员工的行为作了几个星期观察后，他被组织中的实际情况与文件的明显不符深深地震动了。例如，“福肯价值观”中有如下一项：“公司形象是我们的商标，我们必须注意细节，保证不把次品和劣质服务带给顾客。”然而，理查德发现商场的报告表明有一部分不合格的电脑也卖给了顾客。而且，他亲身的经历更加深了他的担忧。有一次他从商店借了四台电脑，以便在培训课上使用，结果发现只有两台电脑不需要附加技术处理就能使用。

另外一个实际情况与文件不符的例子是有关沟通方式的部分。文件中的叙述是：“通过个人沟通进行管理是福肯经营模式的一部分。我们把重视、鼓励和指导人与人之间的沟通作为我们日常工作的一部分。”主管们都在吹牛，例如，文件宣称在开会时把座位安排成圆形以表明平等和促进开放沟通。理查德自从来到福肯就听到了许多“开放沟通”的口号，但没有看到过多少能证实此事的情况。实际上，所有会议都是按传统的模式安排，让董事长坐在主位。彼得认为福肯公司真正的组织文化的特点是秘密和顺着权力链条的沟通。理查德得知甚至“福肯价值观”文件也是秘密制定的。

彼得很快觉醒了，他在一个下午向一位同事吐露说：“?福肯价值?中所说的与人们每天所见的有太大的不同，以至于员工们谁也不把它当回事。”员工们很快就明白在这个组织中真正强调的是等级制度、秘密和利已。理查德尽管有挫折感，但始终留在

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福肯公司，直到两年后公司倒闭。当他擦着他的办公桌时，他想：“下一次，我将更加注意实际情况，而忽视主管们所说的。”他对自己说：“我想一个人无法创造价值观。”

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推销新手乔艾玲

你是苏伊康计算机系统公司中负责营销工作的经理。去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生乔艾玲。可是这一年来，她在业务上的表现一般，公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小乔很想能多卖掉些计算机，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。而且她还承认东北地区对计算机的需求量不小，并且看来还会进一步扩大。可是你不明白的是，小乔实际上做成的销售额却很低。为解决这问题，你该采用下列行动方案中的哪一种呢？

1) 把推锁员的工作成绩在办公室中公布出来，让大家都知道谁干得好，谁干得差。 2) 找小乔谈一次话，清楚地点明，若能提高销售额，会带来多大的经济收益。 3) 正告小乔，下季度若再达不到布置好的销售定额，公司只好请她另谋高就了。 4) 要她跟着你去走访几家新用户，你给她做示范，看销售老手是怎样做好工作的。 5) 啥事不用做，小乔的工作不久就会好起来的，因为她反正会通过实践积累经验。

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灵童玩具公司

灵童玩具公司是一家成立了才两年的中外合资大型儿童玩具公司，它面向全国，经营从最简单的长绒动物、电动汽车、变形金刚到复杂的电子游戏机、学习机等电子智能型玩具。它们中有些是由该公司自行制造装配，有些来自其他国内、外供应商。

灵童玩具公司极其重视它的市场营销功能，认为其成败是公司盈亏的决定性因素。根据外方母公司的经验，该公司的销售主要并不依靠各地零售商店网络，而是拥有一支庞大而训练有素的推销员队伍，去登门销售。这是它不同于并优于其他竞争对手之处。

它的营销系统分不同层次，总经理下设由精明骨干担任的专门负责营销工作的副总经理，他直接领导分布全国各中心城市的36位地区销售经理，他们是“封疆大吏”，各把一方，手下分管10名至15名不等的销售主管，这些主管又各自率领6人至12人的销售员，他们负责划给他们的指定区域内份额的具体推销工作。

各层级的人员分别履行不同的职责：基层销售员只管上门推销，工作较为单纯。他们的上司，各销售主管的职责就要复杂些，他们要监控、指导、训练手下的销售员，对他们的绩效进行考评，目前主要凭每人完成的销售额来衡量。地区销售经理的职责更为繁重一些，他们要负责监控、指导、训练自己的下级，即销售主管，并考评他们的绩效，但考评内容要复杂得多，除销售额完成情况，还要考核新客户发展数，高级玩具销售额占总销售额的比重等。此外，还得负责收集市场信息，分析市场动态，设计规划本地区销售策略，如下属各主管应选择的重点商品与重点客户类型，宜开拓的新方向等，并需为公司市场部提供广告与促销策略设计的信息与建议。地区经理及销售主管各自需对其手下绩效的优劣承担责任。因此他们，尤其是地区经理的人选都由学历高、经验足、素质强的人员担任。

过去两年，地区经理和销售主管的奖酬，除一般福利外，由固定工资和佣金两部分构成。前者按照他们履行的基本职责的难度、复杂程度与强度而定，销售主管一般比其上司地区经理的月薪少15%－－20％。后者则为各自分管区域内完成的销售总额的3%，因此地区经理所获佣金一般要比其手下各位主管所获佣金多得多。

近来，地区经理中出现越来越多的抱怨，认为他们的待遇不够合理，他们所做的

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不少重要工作没有得到足够的报酬。

讨论参考题：

1、地区经理的怨言是针对什么的，有道理吗? 2、奖酬制度要不要改，若要改，应怎么改?

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固定工资还是佣金制

白秦铭在大学时代成绩不算突出，但老师和同学都认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知怎的毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了，丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务熟练起来，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升了。到第三年年底，他觉得自己可算是进入了全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握认定自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小自干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，到了9月初他就完成了销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，没发现有什么迹象说明他们中有谁哪怕己接近完成了自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那日本经理对他格外客气，祝贺他己取得的成绩。在他要走时，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么。

今年，公司又把他的定额再提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干的要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和给奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬季度和年度最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳

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付酬嘛。

上星期，他主动去找了那位外国经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策，而拒绝了他的建议，本公司一贯就是如此，正是本公司文化特色。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。

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改变Cosmo P1astics公司的制度

当Alice Thornton担任Cosmo P1astics公司总裁的时候，公司正处于困境之中。Cosmo是一家富于创新精神的公司，以在产品生产中不断推陈出新而闻名。在过去的20年里，公司从只有12名雇员发展到400多职工，公司的制度也随着公司的成长变得混乱起来。Thornton的前任Blat 发现了公司制度上的混乱，并为所有职工制定了一套统一的制度，但从那时起，公司的研究成果与劳动生产率日渐衰退。当董事决定聘用Thornton的时候，董事们强调了重新评定和修改公司程序（章程），进而扭转现状的必要性。

Thornton研究了Blat制定的规章。她注意到整个规章只有20页长。规章的开头这样写道：“所有Cosmo P1astics公司的雇员必须遵守以下规定……”。Thornton希望能从规章中找出一些Blat曾在公司实施铁腕管理的证据，但是找不到。事实上，Thornton发现B1at制定的规章中，有许多制度相当松散，灵活。比如说：员工可以在上午8：00一10：00间的任意时间打孔上班，然后在9个小时后离开；经理们应在下午5：00…7：00间整理当月工人工作情况并为人力资源部制作员工旷工、离职。解雇情况的年度报告；除了一小时的午餐时间，雇员不应离开公司，但职工可以自定他们的午餐时间。

带着对旧规章的疑惑，Thornton来到了研究发展部职员经常聚集的休息室，她惊奇地发现墙上有一台时间记录器。Thornton好奇地塞进去一张时间卡，令她大吃一惊的是，纪录器发出了一阵噪昔，又把时间卡原封不动地吐了出来。显然，研究发展部里没人喜欢这机器，大家想法来弄坏了它，使它不能再纪录时间。当Thornton向休息室里看去时，屋里原来的12个人只剩下了两个，他们说其余的看见老板走来，都回去工作了。

Thornton向剩下的这两个人询问他们对公司规章的意见，这令她满载而归。以高学历的工程师和化学家为主的研究员们对打孔的时间记录器十分不满意，同时他们也对按月评价他们的工作表示异议，因为通常他们一项值得报告的发明或创新要好几个月的时间。他们还说，在Blat的规章实施前，他们可以从到楼下的商店买一个5美元的小玩艺儿这点儿小事中得到鼓励，振奋精神继续工作，而现在，这样的休息要花“自

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己的时间”。另外，当一个研究员有了创新方案的时候，这个方案往往要过几个月才能引起公司管理层的重视，这样就束缚了人们的进取心。

为了听取更完全的意见，在同研究员的谈话结束后，Thornton又来到了车间，同生产监督们聊天。他们对旧规章的意见只有一个字：混乱。工人们在8：00——10：00打孔上班，到了11：00又有入打孔去吃饭，监督们无法统计是否有足够的人从事生产。生产监督们认为规章妨碍了他们在年度总评开始前解雇那些经常矿工的工人。这规章太有人情味了，以至纪律不能得以执行。

当Thornton回到办公室的时候，她己经构思好了一个计划。接下来的一周，她召集了所有部门经理让他们制定各自部问的制度。她告诉经理们：我并不想失去对公司的控制，但我想知道，如果让你们自行制定规章，是否有助于提高生产效率和士气。

讨论参考题：

1、你认为Alice Thornton改革Cosmo Plastics公司规章的法令有效么？ 2、若是在公司的不同部问建立不同的制度，会有什么风险？

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关于工作专业化的新论点

现代管理学的观点认为，工作的高度专业化与标准化使工作变得十分单调与机械。这一情况无疑将导致低水平的生产率和对工作的低满意度以及高水平的旷工率和人员流动。但是，至少在加利福尼亚州的一家工厂，证据显示这种观点也许需要修正。加州汽车公司于1963年建立，生产GM卡车等三种产品，伴随着科学管理理念的推广，工业设计工程师把工作变得非常专业化和标准化，管理者希望工人牢固的附着于自己的工作，最大限度的提高劳动生产率。

由于这种机械、呆板的管理，劳动生产率以及其他一些显示效率的关键指标都异常低下，例如，在弗莱蒙特，工人的劳动生产率是所有通用公司的分厂中最低的，工厂的不合格品率也迅速增长，旷工人数居高不下，以至于工厂不得不雇用超过实际需要的20%的工人，以保证生产线上每天有足够的工人上班。经过了一段时间失败的经营，通用汽车公司被迫开始削减他们在弗莱蒙特的投资，最后，在1982年，通用关闭了弗莱蒙特工厂，宣布这里的生产将转移至其他分厂进行。

在同一时期，通用汽车公司正积极谋求与丰田公司建立伙伴关系。通用需要丰田的管理方法与管理模式，丰田公司也需要在美国的生产能力以及了解美国人的供应与分销系统。在1983年上半年，两家公司决定重开弗莱蒙特工厂并命名为“NUMMI”，协议规定工厂将同时生产通用和丰田的产品，丰田公司负责产品设计，工程设计、生产和日常管理、通用公司负责市场和销售。

尽管丰田公司不希望“UAW”出现在工厂，但他们很快发现这是不可避免的。“UAW”是工厂的合法代表，因为通用公司害怕不让“UAW”存在会给工厂带来不良反应。在长达20个月的一个时期内，“NUMMI”共雇用了2200名小时工，其中85%的人过去曾在弗莱蒙特老厂工作过。

丰田公司坚持尽可能多的清除厂内昔日的遗迹，如经理们的停车场和官员们的食堂，但是丰田公司也坚持按照日本的工作方法来训练工人。例如，团队领导与经理们花了三个星期在日本的丰田工厂接受培训。

“NUMMI”工厂的基本原则是“信任、赞同和分享共同的目标与价值”。工人们在工厂中能感受到个人价值与被重视。今天，经理们努力工作以消除昔日工厂中遗留的

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“我们管理他们”的陈旧思想，取而代之的是为“我们工厂的综合利益工作”。

实现这种管理的重要手段之一是让工人自己设计自己的工作。出乎意料的是，工人们为自己设计的工作同他们以前的工作相比同样非常专业化与标准化，不过这一次，他们却很卖力，例如：在旧的工作安排下，工人们每分钟工作45秒，而在这种新的安排下，工人们每分钟工作57秒。区别在于，在新的管理方法下，员工们自己创造了工作，对工作有自主权，在必要时，还可以更改某些环节。

为什么事情发生了这么大的变化呢？新工厂的劳动生产率是通用全部工厂中最高的，产品的质量水平达到了丰田在日本的工厂的水平，旷工率下降到不到3%，显而易见的是，工作专业化的优劣并不像管理者们过去曾经认为的那样。

讨论参考题：

1、为何以前过细的分工行不通，而现在却成功了？ 2、除了参与管理，还有其它原因解释这个现象吗？ 3、为什么没有太多的公司效仿NUMMI？

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多文化任务小组

Jose被指定为一个多文化任务小组的负责人，该任务小组负责为一家由日本、美国及南美公司组成的集团设计产品和生产线。该集团的业务主要是为死去的宠物（主要是猫、狗）制作棺材。一个月以来，来自各个国家的小组成员都来向Jose报到：来自日本的成员：

从Yodohama来的Furuay是日本公司的总裁助理；Hamada来自东京，是市场营销主管；来自东京的Noto是财务管理部的主管。

来自美国的成员：芝加哥的Thomas，采购部经理；布法罗的Richard，信息部助理主管；亚历桑那来的Billy，前CEO，目前公司的顾问。来自南美的成员Nariana来自阿根廷，是产品设计经理；Hector来自墨西哥，是自动化系统方面的专家；来自智利的Mauricio负责设计、建造集团在智利的生产车间，把生产车间设在智利是因为那里有丰富的森林资源。

小组的成员都是各个领域的顶尖高手，他们被集团抽调，放下了手头极富价值的工作，来到这个多文化小组中。

今天上午10:00，小组召开了成立后的第一次会议。Jose首先向大家介绍了这个多公司集团的发展史以及三家公司成立集团的初衷，然后，他介绍了宠物棺材这种产品的市场前景。Jose强调说，集团专门成立小组来设计、制造宠物棺材既是为了满足全球范围内不断增长的需求，又是为了应付由那些低成本生产商引起的日趋激烈的竞争。之后，Jose让大家提出自己的想法、建议。

Nariana第一个发言：“我认为，我们所有的产品及生产线已经足够好了，那是第一流的设计，生产线应用了最先进的技术，产品的原材料也是最棒的，应该能卖得很好，我不明白为什么我们还要设计一套新的产品与生产线？”Noto同意他的观点并认为集团应保留原有的设计，把工作重点放在新工厂的兴建上。Jose打断了大家谈话，他说：“集团把我们召集到一起，是为了对原有的生产方式来一场彻底的革命，从根本上改变原来的产品及生产方法。我们的任务是重新设计产品和生产系统，这是我们的工作，我们必须去做。”Jose知道集团总裁曾考虑过用旧的生产系统，但最后还是放弃了这个想法。旧的设计太过陈旧，无法适应大批量、低成本的生产要求，不能满

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足竞争需要。Jose告诉大家这一切，然后强调说小组的任务是设计新的产品及生产线。

小组成员们开始讨论新的设计方案，但是，讨论经常回到使用旧的系统的益处的争论上来。最后，Billy说：“我想我们应该考虑一下Nariana的意见。我认为在原有设计还足够好的时候，不应进行新的设计，更新产品与设备。”成员们对Billy的意见纷纷表示同意。Jose再次强调了小组的任务，并说如按照大家的意见上报董事会，是不会得到批准的。然而，小组成员们坚持让他把大家的意见呈报董事会，要求沿用已有设计，立即着手兴建工厂。10:45分，会议结束，小组成员相约去打高尔夫。

Jose来到他的电脑前，开始着手起草报告。他知道这份报告一定会激怒总裁。Jose只希望总裁不要怪罪到他的头上——尽管他是小组的负责人。Jose想知道究竞哪出错了，自己在会上应该怎么做才能避免这样的结果。

讨论参考题：

1、这个小组有什么特点？

2、如果你处在Jose的位置，你会如何做？

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正确的老板，错误的公司？

Betty Kesmer已习惯于在各种事情中出类拔萃。在学校，她是最好的学生；当她来到他叔叔的Fancy Footwear公司工作的时候，她又是全公司生产率与出勤率最高的雇员。公司非常重视Kesmer，派她去读MBA，她努力学习各种思路与方法，并将知识同Fancy公司的实际工作联系起来。在以最优成绩毕业后，Kesmer重返公司。公司里最大工厂的经理退体后，Kesmer顺理成章地坐上了这个位子。

Kesmer知道突然担任重要职务容易犯的错误，她决心避免这些错误。在商学院，她学了许多血气方刚的年轻人刚一上台实施铁腕管理，严格规章，裁减员工，从而破坏企业氛围，导致家族企业崩溃的案例。Kesmer知道许多“参与管理”的知识，她希望能够实施。

Kesmer的前任，Max Wanthy从前每天都呆在设在工厂顶层的办公室里，只是让秘书到车间来2-3次，给工人们带去口信发布命令。在Kesmer看来，Wanthy是个独裁者，高高在上的发布命令，只知道和他的朋友一道享用午餐。

Kesmer决定改变这一切。她把自己的办公室设在二楼，从开着的房门中，Kesmer可以看到车间的情况。Kesmer坐在办公桌后面，可以关注每一个从大厅中走过的人。Kesmer从不独自午餐。在11:00-2:00，她来到车间，散步、交谈、组织团队。那些在工厂里工作了20多年的老工人看起来不太适应这位新头头的做法，很少有人志愿加入团队。但是，在Kesmer的引导与指令下，还是建立了一个生产效率小组，一个“每周建议”委员会，一个环境责任小组，一个监督小组和一个管理小组。每个小组每周集会两次，Kesmer参加其中的一次。她鼓励每个小组制订自己的目标和发展计划，她许诺会在自己的职权范围内给小组尽可能多的支持。

刚开始，小组活动极其不顺利，好在Kesmer受过良好的培训，她知道怎么做。在小组集会中，Kesmer给他们带来了一块大板子，组织他们发言并把意见写在板子上，又把这些建议拿给其他员工看。她让每个人喊她Betty，她自己也尝试记住每个人的名字。在Kesmer接任一个月后，Fancy Footwear公司沸腾了。

但是事情的结果与Kesmer预料的完全不同。在参加管理小组的第四次集会上，员工的发言大大打击了Kesmer。他们说：“对不起，我们的专长是做鞋子，不是管理

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职工。我们很多人已经快要退休了，不想做监督员。”

惊讶之余。Kesmer找来了几个和自己关系不错的员工谈心。他们告诉她，所有这些变化让他们感到不自在。员工们喜欢她，也没有什么牢骚，但是如果可以选择的话，他们宁愿选择以前的做法：大家各行其是，互不过多干扰。最后，一位员工总结道：“当你早已习惯于经某种方式工作时，你不会想改变它。”

讨论参考题：

1、那些因素导致了Kesmer改革的失败？

2、Kesmer是否能够成功改革，如果可能应该如何做？

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北京慧中的二次创业

1998年，北京慧中软件技术有限责任公司的年销售额从1995年的45万元上升到1000万元。随着公司规模的扩大和业务的增加，面对繁多的产品、人事、销售等事务，公司董事长兼总经理李明诚渐渐感到力不从心。他逐步意识到，目前的状况已开始无法维持公司的高速发展，公司面临脱胎换骨和第二次创业的挑战。这个痛苦的过程不会一蹴而就，那么什么是关键的环节呢？

以前几个创业股东凭着创业冲劲一起奋斗。现在，有人的创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队的作战方式，而对大规模、集团化的商业运作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术，轻经营；新进人员重经营，轻技术；中层管理人员在产品开发以及高层市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司更进一步发展呢？

对企业经营管理有着浓厚兴趣的李明诚经过长时间的思考，意识到组织机构的改造势在必行。按李总的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股份管理为核心，建立“成功分享，风险共担”的风险激励机制，这样慧中公司这个仅有四年多发展历史的民营企业，就能过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司1999年计划会上，李总提出了这一想法，却遭到其他股东的强烈反对。这就使得李总不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。

创 业

我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏三个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明

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诚任董事长兼总经理。

创业初始，三个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并选择西安作为突破口，采取了由农村包围城市的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但大多是与建委定额站合作，收效很快。

1996年在西安，慧中公司面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起了很好的社会形象。同年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家。与此同时，各建委定额站也都主动与他们合作。

1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模逐渐气势扩大，开始进入主战场。

分 水 岭

随着公司的发展，李明诚等人认为公司应该发展自己的技术优势，并转化为产品优势。只有掌握了核心技术，公司扩大发展才有可能。他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。想超前，必然有风险。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于实验阶段。谁真正能在技术上突破，谁就占有了市场。为此，公司决定将绝大部分的力量投入这一软件的开发。

1997年7月，慧中在北京为图形自动计算工程量软件举行了产品发布会，正式将其推向市场。这种“智能型”软件，解决了预算员80%以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。目前，在工程造价软件开发领域里，慧中已成为市场领先者。

慧中目前拥有员工100余人，其中包括软件开发人员60人，技术支持6人，市场营销人员40人和管理人员3人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。

随着企业的发展，公司的领导者逐渐意识到好的企业文化是企业发展的核动力，并开始着手发展企业文化。慧中人是这们看待企业文化：看看当今国外业绩卓著的企

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业，细细思量其之所以业绩卓著，正是因为看重了自己的企业文化的建立与发展并使之成为企业步入兴盛的核动力。优秀的企业文化不仅能创造良好的工作氛围，还能塑造优秀的员工。企业拥有优秀的员工和良好的工作氛围就意味着拥有财富，亦即所谓的精神变物质。这就是企业文化之魅力所在。

雄 心 与 分 歧

按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎。此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会减慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭：机制改组，市场创新，企业文化经营理念等药不一而足，那么，对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为近两年任务是企业组织的转型问题。

李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，像《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的事，李总认识到民营企业要想超越“小打小闹”的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受信市场经济的考验，就必须解决一系列问题。为此，他设想了一些引起具体的改组措施：

（1）在决策机构上，将现有的决策机构一股东会改组为董事会，从外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。

（2）在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。

（3）在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。

（4）同时强化员工激励机制扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。

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为了使机制改革得以有效实施，李总特意请来了某咨询公司的方春健作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策；同时还向他暗示，希望在适当的时候请方出山担任慧中的总经理。方曾在IT行业里工作多年，两年前自己组建了咨询公司，专门为各类IT企业提供战略发展和组织机构方面的咨询。方用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，并向李总提出了一些在改组方面的具体建议。但在是否出任总经理一职，方有自己的担心：张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们很可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对的骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而削弱了慧中公司的力量，对自己担任经理执行决策功能也无好处。

起初，李总对这样的担心并不在意，然而在计划会上提出改制举措后，果然引起张志伟和王鹏的强烈不满。他们认为三个人“有福同享，有难同当”，开发软件、联络客户，都是各尽所能，不分彼此；公司发展到今天，是三个人共同努力的结果，没有必要改变现有的管理模式。现在公司最主要的问题应该是产品开发与创新，为企业寻找一个新的利润增长点的。他们认为，软件行业是一个以创新为本的行业，如果慧中仅仅依靠图形自动计算工程量软件而不再有技术的创新和产品的创新，凭借企业的现有实力，必将因无法跟上整个行业的发展步伐而最终被淘汰出局。因此，慧中应以核心产品-图形自动计算工程量软件为中心，不断开拓相关领域软件产品，力图形成一个紧密结合的产品群。有了明确的发展前景定会不错，没有必要由外人介入公司的管理。提到公司的新人与原有人员，李总也有自己的想法：原有人员是创业的一帮，是刻苦、认真、自信的人，而新人来自四面八方。由于组织的迅速扩大，原有人员所占比例急剧下降，既要保持好的传统，使新人迅速接受旧人的成熟经验；同时又要吐故纳新，便企业不致因此而变得暮气沉沉。怎样才能做到这一点呢？李总十分喜爱微软重实效、不重形式的企业文化，那么慧中又该如何建立自己的企业文化呢？

李总不禁陷入沉思：对于现阶段的慧中，什么是最重要的？是不是要取消或者延缓组织机构的改革呢？

讨论参考题：

1、如果你是李总经理，而对现在的状况，你会怎样做？

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2、李总认为组织机制是企业发展的关键，作为一个企业管理人员，你认为什么是慧中顺利进入新阶段的关键因素？

3、什么是适合IT业的组织结构模式？

4、李总是否该让方做公司的总经理？企业从外部引进“空降人员”该注意哪些事项？

5、一般来说，决定一个企业经营或成败的因素有哪些？这些因素关系如何？ 6、企业文化的作用范围多大？

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北方第一轧钢厂的94届大学生为何流失

北方第一轧钢厂是北方总公司下属的直属生产厂，该厂建于1987年，是当时国内第一家引进国外先进技术建成的高速线材厂。到目前为止，高速线材行业共有29家生产厂，该厂的综合经济指标在高速线材行业里位居前列。

1994年，在全公司“以人为本，科教兴厂”的指导方针下，总公司共招收应届大学生800多人。在总公司的大环境的影响下，当年北方第一轧钢厂共接收了26名大学生。

北方总公司迎接94届大学生，专门招开盛况空前欢迎大会，几乎所有的总公司的主要领导都参加了大会。北方第一轧钢厂也对来厂的26大学生举行了热烈的欢迎大会，厂长、党委书记、各位副厂长、各科科长和各工段的段长全都参加了会议。会上，厂长和党委书记做了热情洋溢的讲话。学生代表小王发表了激动人心的讲话，在讲话中表明要不辜负各位领导的深切期望，把自己的一生献给北方总公司的再次腾飞和北方第一轧钢厂的再次发展。

按北方总公司的要求，新入厂的大学生要进行为期一个月的入厂教育。尽管已经制定了详细的专业技术培训计划，但由于当时北方第一轧钢厂专业技术人员忙于现场生产，人事科只好对26名大学生进行了为期三天的安全教育后，由行政科的一位老师傅带着去厂花房种花去了。

一个月过后，26名大学生被分配到各个工段进行为期一年的实习。在五个工段中，电修工段和机修理工段的段长都是大学生，对分配到两个工段的12名大学生提出了要求，并安排了师傅。其它的三个工段的段长都是技校毕业生，他们对大学生不感兴趣，其中精整工段的段长对分配到该工段的5名大学生讲：“你们今后不会在工段呆太久，实习完毕后，就会调到科室去，因此我们也不希望你们干什么，只要你们注意安全就可以了。”北方第一轧钢厂是典型的钢铁企业，加热工段、轧钢工段和精整工段的领导都把分配到本单位的大学生安排到生产一线去倒三班了。

时间过得飞快，一晃一年过去了。24名大学生中除3名调到科室外，其余仍在工段里工作，而且调到科室工作的3名大学生也没有从事本专业工作，一个去宣传部，另外2个去组织部。而真正需要专业技术人才的三大科室却没有调上一个大学生。难

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道三大专业科室真的不需要大学生吗？三大科室目前的人员结构如下：生产科共有25人，无一名大学生；技术科共19人，只有2名大学生；机动科共有29人，也仅有5名大学生。目前厂里存在一大堆的设备问题、工艺问题和生产组织问题，每次开专业会三大科室的科长都抱怨手下没有得力的干将，急需从外单位调进专业技术人才。

1995年底，一年一度的评优工作开始了。26名大学生中有8名同志干得很好，他们所在班组都同意推荐他们为厂级优秀工作者，但除机修段段长同意上报本工段的2名大学生为厂级优秀工作者外，（机修工段的原段长已调走，新上任的段长学历为技校毕业），其余的工段段长都不同意上报，认为是浪费指标。

1996年初，北方第一轧钢厂的大学生进行一次聚会，大部分人都参加了。在交谈中，大家不自觉地将话题引到了未来的前途问题。加热工段的小何说：我是学计算机的，现在的岗位是翻钢工，已经一年半过去了，专业知识一点都没用上，只是班组里的师傅对我还挺好。机修工段的小石说：我学的是机械专业，基本上还能用上所学的专业知识。可是，我每次搞点小改小革，都因找不到图纸和技术资料而发愁，到机动科去借，也不知是何原因，他们都非常不乐意借，没想到为厂里做点事还这么困难。精整工段的小姚说：“我们这几个女生开始倒班非常不适应，现在基本上已经适应了。可是我们不明白，我们段长给我们女大学生的奖金系数定的特别低。同样的岗位别的工人的系数最高可以到1.3，最低也有1.1，可只给我们0.8的奖金系数。可是我们的专业技术一点也不差，班长要给我们把奖金系数提到1.2，可我们段长就是不同意。我们对此事很有意见，但也只好忍着。本来是一场的聚会，由于谈论到许多不愉快的事，因此也弄个不欢而散。”

1995年下半年，大学生已有一人辞职了。1996年初的这次聚会后不久，又有两名北方第一轧钢厂的大学生也先后辞职了，他们是加热工段的小何和电修段的小黄。他们两人的辞职，在北方第一轧钢厂的大学生中引起一个小小的震动，然而厂里似乎没有什么太大的反应。只是叫人通知他们两人已被除名，请尽快来厂里交钱办理人事档案关系。

1996年的下半年，北方总公司开始较大规模的裁员和精简机构，北方第一轧钢厂也不例外。北方第一轧钢厂的人事科科长已透露情况给大学生们，他们要调到科室已不太可能，现在不是缺人，而是人太多了，现在他正在为科室如何精简机构而大伤脑筋。与此同时，北京市各种人才招聘会却办得越来越好。从1996年的下半年开始，

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北方第一轧钢厂的大学生开始大规模的辞职，仅半年的时间就有16人离开北方第一轧钢厂，除4人调到经贸部外（里面含3名在科室的大学生），其余12人全部是辞职。

1997年初，北方第一轧钢厂调来一名技术副厂长，他是北京钢铁学院毕业的老本科生。来到第一轧钢厂一个月后，他就将在工段的其余8名大学生都借调了上来，专门成立了一个技术组，解决当前存在的大量的设备问题和工艺问题。不到一年的时间，这8名大学生便完成了3项重大的技术改造和多项小改小革，其中3项大的技术改造被评为当年的科研两化厂一等奖。由于科研两化奖只能以单位的名义来上报，而这8名大学生并没有正式的单位，这3项一等奖只好由技术科和机动科来申报。奖金下来后，由于分配方案由申报单位来定，机动科和技术科只给了这8名大学生一小部分奖金。8名大学感到愤愤不平，曾经向技术副厂长反映过此事，可他们心里还是比较高兴的，因为他们的工作得到了大家的极大的认可。只是有一件事始终是他们的一个心病，那就是他们干了近一年了，仍只是借调，人事科根本不给他们解决岗位问题。

1998年上半年，离开北方第一轧钢厂的部分大学生和仍在厂的大学生进行了一次聚会。在厂的大学生都非常羡慕离开的大学生，因为离厂的大学生大多数已经成了各单位的部门主管或是技术业务骨干，多者月收入达到了6000元，少的也有3000以上，可在厂的大学生月收入基本在1000元左右，而且，还在为没有岗位的事烦恼。这次聚会对在厂的大学生产生了极大的触动。不久，又有2名大学生从北方第一轧钢厂调离，下半年又有3名大学生先后离去，技术组也最终解散了，其余的3名大学生和2名分到技术科，1名分到了机动科。他们中一个在攻读在职研究生，一个正在完成专科升本科的学习，一个在考注册会计师。他们都想在1999年10月劳动合同到期后，离开北方第一轧钢厂。而北方第一轧钢厂人事科科长也得出了自己的结论：大学生太不安分，对企业没有一点感情。因此，招大学生不如招中专生，招中专生不如招技校生。

讨论参考题：

1、人事科长的结论是否正确？为什么？

2、这起人才流失反映出国企在人力资源管理方面有哪些问题？从中可以得出哪些经验教训？

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Brutt Technologies

Brutt Technologies 是一家生产计算机外部设备（包括磁带和唱片驱动器）的新生产商，公司的目标是将设备卖给整个计算机系统的生产商们。公司在一段时间里运做得相当成功，但是最近出现了问题。

这个问题是关于为顾客设计和生产什么样的产品，一种是按照客户定制来生产产品，另一种是生产标准的产品。在这个问题上经理们的意见有分歧，主管营销的副总认为策划部和生产部都应该生产客户定制的产品，但主管生产的副总不同意。他认为如果公司不采用标准化的生产线，就不可能谈到高效率。质监部表示同意，因为如果不断地进行重新设计生产，利润空间就会下降。而主管设计的副总表示只要不会导致设计任务过重，他可以重新设计。

为了解决这个问题，公司的经理决定在外面聘请专业顾问。他们认为，在这方面有经验的顾问会知道怎样达到一个大家都可以接受的答案。请来的顾问做了一些市场研究、竞争分析和战略规划，并请另外一位顾问来检查公司的生产运作情况。

不幸的是，在顾问们进行研究的同时，公司已经处于危险的边缘，由于没有清晰的战略目标，公司不知道是以生产标准化产品为主还是以顾客的要求进行生产为主， 生产车间有时生产一点定制产品，有时生产标准产品。顾问们的报告也按期出来了，但经理们之间仍有分歧。制定清晰的战略只能被推迟。在这个激烈竞争的行业，一旦公司竞争处于劣势，破产是在所难免的。

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美国花旗银行

美国银行业一直被接二连三的危机所困扰。国际竞争、撤销管制和丑闻使得美国一些最大的和最有前景的银行相继俯首称臣，一些银行甚至已经消失了，纽约花旗银行是胜利者之一。今天，它已是美国最大的银行集团，也是世界几大银行之一。

但是在花放银行的成长过程中也遇到了些难关。例如，在20世纪八十年代末，银行低估了它在投资组合上的问题，结果很快危险地接近FDIC为金融偿债能力所设的底线，而且批评家们认为尽管后来管理层认识到这个问题，但他们太慢了以至于没有很好地处理，幸亏最终他们认识到了并采取了重要措施，才使事情有了转机。

与许多美国国内的竞争者作法相反，花旗银行通过集中发展海外业务保证了公司持续发展，当许多美国银行为了市场份额而争得你死我活的时候，花旗却把精力集中在了国际银行业务。它在近100个国家里建立了分行和办事处。在美国是花旗重要市场的同时，它在整个欧洲和亚洲也变得强大起来。

花旗银行成功的一个原因是John Reed在领导岗位上的连续性。 Reed是在1984年以44岁相对年轻的年纪当上CEO的，现在，已经十多年过去了，他仍在任，Reed对整个公司产生了平静而稳定的影响。而且银行和周围环境发生改变时，他通过改变领导方法也证明了自己的能力，

在20世纪80年代期间，Reed主要使用的是不干涉的方法来经营花旗。他的前任，Walter Wriston 是美国金融界的传奇人物，比如在他的领导下，花旗发明了银行存单，成为规模最大的银行集团，也是第一个安装ATM自动取款机的银行。当Reed接任时，公司的战略是将精力集中在收入增长上，因此，公司致力于开拓新市场、吸引新顾客、增加销售收入。不幸地是，通常使用这种战略的公司会倾向于忽略成本，简单地说，如果下月的收入增加的够多，这个月的费用就似乎不是问题；但是当下个月的收入保持稳定或开始下降时，这个月的费用就会成为很大的麻烦。而这正是花旗在20世纪80年代的发生的，

当全球经济处于低迷时，花旗的收入增长开始放慢，但是，贷款投资组合的业绩表现太差，实业上的坏帐，高运营成本都不断地侵蚀着公司的资源，当1990年公司开始引起FDIC的关注时，Reed意识到他需要负起责任做一些调整。

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在接下来的几年里，他实施了一项关于消减成本和控制费用的长期计划，比如，取消了经理费用账户，同时，公司开始系统地研究经营的领域：哪些效率不高，哪些可以节省成本开支，或者二者都有。Reed也引进了几个新部门经理帮助以使事情出现转机，这些经理取代了原来那些能力不强的人员，按Reed的意见，需要改变他们的商业方法。

同时，他决定通过撤消一些管理的层次来扁平化花旗的组织结构。他认为，除了节省成本，这项措施能够使花旗对于竞争者和周围环境反应更加敏捷，能消除在稳定时期公司形成的那种官僚主义，同时，他也明确地制定了需要他个人负责的一系列决策，到今天，Reed的努力开始回报他了，花旗已经控制了它的贷款问题，也有效地控制着它的成本，并被FDIC授予新运营权，Reed同时以新的形象出现：有能力做出艰难选择并完成工作的优秀领导者。

讨论参考题：

1、描绘John Reed的领导风格。

2、用所学的各种理论，模型和观点来分析John的领导方法。 3、去图书馆查阅现在花旗发展得如何。

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“搜狐政治”——张朝阳何以稳操搜狐

当新浪CEO茅道临被董事会又一次突然解职之后，人们把新浪高层这种频繁尖锐的权力斗争称作“新浪政治”。这时候，人们也很容易把目光投向新浪的老对手搜狐的身上，因为与之形成反差的是，6年来，张朝阳一直稳稳地掌握着“搜狐政权”，即使在两年前的“资本逼宫”大潮中，张朝阳也能让自己毫发未损。那么，张朝阳创立了一种什么样的“搜狐政治”，他又是如何应对来自董事会和企业内部的压力和危险的呢？

相当长的一段时间里，麻省理工大学的教授罗伯特·爱得华只知道自己在中国投资的是一家叫爱特信的小公司，当他的中国学生向他提及中国正在兴起一家叫做搜狐的网站时，他饶有兴趣地问“那是一家什么样的网站？”

严防“董事破坏力”

直到今天，张朝阳坚信公司草创之时，董事们不闻不问的态度促进了搜狐的快速发展。

1996年底，张朝阳的爱特信公司陆续接到了来自罗伯特等几个美国投资人20多万美元的天使投资，次年爱特信转型为搜狐网，几个投资人对此毫无参与。

张朝阳回忆说，在后来他们得知爱特信已经发展成为在中国家喻户晓的搜狐网时，显得十分震惊，他们对张朝阳的商业能力刮目相看，并在很长一段时间里，对张朝阳的商业计划言听计从。

然而张朝阳在董事会受宠的日子并没有一直持续下去，从1999年后，一直到2000年7月搜狐上市，张明显感觉到来自董事会越来越大的压力和不信任感。

“他们开始质疑我的管理团队，他们不停地问那些从学校里出来的人懂得什么管理。”

2001年年初，搜狐股票在纳斯达克跌至最低点，当时记者采访张朝阳时问他最大的压力是不是来自于股市，他回答说：事实上最大的压力来自于和董事会的沟通，“他

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们不了解中国市场，却对公司的方向指手画脚。”

2001年6月，新浪创始人王志东在董事会上被突然解职，并被限时离开自己的办公室。这一事件引起了张朝阳的不安，他同样感觉到了来自搜狐董事会的威胁。

“按照美国的惯例，创始人把公司带到了上市，是个里程碑式的阶段，下面如果业绩不好，就证明创始人缺乏管理一个上市公司的能力，就应该换帅了。”张朝阳说。 董事会对张朝阳的不满已经越来越强烈，他们质问张用美元换回来的“眼球”到底有什么用、强大的搜狐品牌为什么不能兑现为收入。

在问及张是如何应对那一段日子的，他回忆说：我用的是太极的功夫，慢慢争取时间，他们说什么我也不反驳，而是友好地倾听，耐心解答，花了很多时间，也耗费了公司大量成本。

张说，一个董事应该理解他本人言行可能造成的伤害性、破坏性。他可能因为信息掌握不充分、经验不足、精力不足，甚至在私心的情况下，而导致其行为不是建设性的，而是破坏性的。并不是每个董事都具备很强的能力。

这种状况一直持续到2002年搜狐财务状况好转，其后搜狐收入突飞猛进，提前实现盈利，在纳市的股票也一路高升，这样的业绩让张收回了在董事会的主导权。

“现在再和他们沟通就容易多了，而且涉及到具体的业务推出，是用不着和他们沟通的，他们知道，我才是专家。”

股权稀释要掌握节奏

许多人认为保障张朝阳牢牢掌握搜狐的是他手中近40%的股权。在把这个问题提到张朝阳面前时，他痛快地予以否认。

“实际上，现代董事会的独立董事制度不看股份的大小，每个董事都有一票，大家的权力是同等的。股份大只在年度董事会中碰到极端的大事时才有用，而在日常事务中是没用的。”

但被问及是否愿意稀释自己的股份去争取更多的融资时，他又表示，对手中的股份能不稀释就不稀释，一定要稀释的话也要掌握节奏。

张朝阳说这一点他很欣赏丁磊，丁磊手中的股权至今完好无损。

张表示，高明的做法是尽量延缓股份稀释的速度。因为不稀释就不能融资，企业

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就没办法进一步发展，所以要掌握好节奏。重大的合并和重组会加速股份的稀释，新浪这一点做得大刀阔斧，所以王志东的股份很快就稀释掉了。搜狐就尽可能不搞这样的动作，当初并购ChinaRen，搜狐就只动用了12%的股份。而且很快就消化掉了。

每个董事会里都会有矛盾，这种矛盾积累到一定的程度就会爆发，而导致“王志东事件”或者“茅道临事件”。那么张朝阳是如何控制搜狐董事会中的矛盾的呢？

张提出了两点：沟通和防患。

他解释说；“搜狐董事会是东西方的构成，我本人对东西方的文化都有了解，所以有助于帮助董事们的沟通和协调。他们的文化背景和知识背景不同，掌握的信息量也不平衡，我常要和他们解释同样的东西在不同的环境下为什么就不是这种东西了。在董事会的工作中，沟通是重要的。”

对于防患，张解释说，你看到了苗头就要去解决，不能让不良情绪绷得很紧，最后在董事会上爆发了，那就不好收拾了。你要尽可能地收集和掌握信息，敏感地分析可能出现的问题。“每次董事会前我都要给所有的董事打电话，事先了解和解决问题，预防在会上发生情况。王志东直到解职前都没有发现形势紧张，显然是太疏忽了。”

“当公司出现某些状况的时候，一些不成熟的董事就会有小动作，你一定要把这些小动作压下去，因为这时候董事会最需要冷静，每个不冷静的小动作都具有很强的破坏性。”

在谈及维持自己在董事会的权威时，张朝阳提出了“保守沟通”的理论。“你不能常给董事会惊喜，这样有了真正的惊喜他们才会惊喜，然后你才有权威，才有信誉。沟通上要保守，要尽量报忧。信誉就像银行一样，你只支出，不存入，银行就会破产。”

内部提拔与“好人文化”

2000年搜狐上市后，一位在硅谷有着25年IT经验的“长者”被空降到搜狐，并被搜狐董事会“钦定”为搜狐2号人物，负责搜狐具体事物。这位长者就是李文谦。

董事会对搜狐人事的干预让张朝阳感到烦躁，后来张对记者抱怨，当时一个总监的任命也要飞到美国接受董事们的面试。“他们不了解这里的情况却派来了船长，而船长也根本不知道哪里藏着冰山。”

2000年9月搜狐火速兼并ChinaRen，ChinaRen的创始者陈一舟、周云帆、杨宁

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三兄弟都被安插到搜狐的重要管理岗位，这在一定程度上架空了李文谦，随后，李文谦离开搜狐。张朝阳后来承认，直到李离开搜狐，都没有接触到搜狐的具体业务。

2000年冬季的一个中午，北京郊区的一家小涮肉馆里，搜狐新领导层宴请北京的IT记者，席间大家玩起了当时风行IT界的“杀人游戏”，作为“凶手”的陈一舟不动声色地杀死了在场20多名“好人”而最终胜出。游戏中陈一舟的机警圆滑与张朝阳的憨直固执形成了鲜明对比，事后有记者分析三兄弟很快将架空张朝阳而掌握搜狐。

但随后的一年时间里，三兄弟先后离开搜狐并开始了各自的重新创业，而最让张朝阳担心的原ChinaRen骨干大规模流失的情形也未出现，张重新控制了搜狐的人事大权，对于三兄弟的离开，张认为他们都是创业型的，不会安于寄人篱下。

张朝阳说，他主张内部提拔干部，因为他们熟悉公司的业务和文化，对公司无比忠诚。

有人说张朝阳位置的巩固得益于公司内部对他形成的“个人崇拜”，张否认这种个人崇拜情绪的存在，但同时也承认员工对自己的“依赖”情绪保障了公司的稳定：在董事会最想撤换我的时候，他们不能不考虑到绝大多数员工会和我一起离开搜狐，那样的话搜狐就会瘫痪。

张朝阳认为所谓的“个人崇拜”实质上是员工对搜狐文化和企业前景的认同和信赖。他介绍说搜狐文化的精髓就是“让好人活得高兴”。每个人身上都有好的一面，而搜狐就是给他们机会，让他们把这些好的方面尽可能发挥出来。

张朝阳说，我自己就是一个好人，我影响了最初的几个人，他们又影响了别人，再后来就形成了搜狐的“好人文化”。

在搜狐，张朝阳严禁存在派系和派系斗争。

至于处理和管理层同事的关系，张说，很多时候我只要求自己做一个倾听者，我信任他们，并放手让他们实现自己的想法。

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一个公司的组织变革实践

2004年1月，任分公司人事经理的我被一纸调令召回总部，原因是：总部乱了，当我再次回到我熟悉的地方，发现已是物是人非，原有的三个股东，两个撤股，只剩下原来提拔我的董事长，还在为了自己“做一流公司”的信念支撑着，见到董事长后，他忧心忡忡地告诉我，公司现在已经和XX集团解除了合作关系，公司目前也处于困难时期，董事长希望我做的，就是协助总经理调整公司经营战略，重新构建公司内组织结构，设立新的薪酬制度和激励方案，尽快补充流失人员，让公司在最短时间内可以转型成功，他亦将给我最大的支持。2004年1月中旬我开始走马上任，职位是总经理助理。

公司当时状况：

公司是一家传统型的IT民营企业，目前经营八年，之前的操作模式为“IT炒家”，基本上什么好卖就卖什么，没有固定的产品，在深圳拥有六个专卖店，目前有四家因地段不好等原因均处于亏损状态。

人员当时状况：

公司内部管理人员基本上都是从基层业务人员提拔上来的，管理意识不强烈，在老板“谁业绩好就是英雄，谁业绩差就是狗熊”的观念指导下，基本上销售经理们只关心自己的业绩，对下属缺乏可控性。公司在2003年的9月至11月间进行过一次经营产品转型，不过不成功，反而因此流失了很多任职两年以上的老业务人员，这些业务人员在临走时，也带走了公司50%的客户，是导致公司业绩下滑的一个主要因素。目前公司在职人员的平均工作年限是三个月。

面对这种情况，结合财务人员所提供的一些资料，首先我们制定出了公司2004年上半年的经营策略：放弃炒家身份，开始运行以产品为导向的代理商模式，以开发经销商渠道为主，果断地关闭四个处在亏损状态的专卖店，只留下两个形象好、地势优的专卖店作为产品展示厅，重新租了一间写字楼（一个专卖店的月租金是两万元，而一个比专卖店面积大一倍的写字楼租金仅为四千元），仅此一项，为公司就节约了七万元。

新的写字楼装修之际，我也开始着手公司整顿工作，我向老板提出，欲攘外，先

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安内，用一个月的时间整顿公司内部，与此同时先进行人才储备工作，公司组织结构与岗位职责落定后，再引入新人员，并拟定了整体工作计划。

重新评估公司内组织机构→辞退公司内富余人员→进行薪酬再设计→公司所有管理岗位进行重新竞聘→按照职位空缺从储备材料中招聘新人员→公司管理制度改革及推行→管理制度效果评价→管理制度修改更新→管理制度效果再评价，预期完成时间九个月。

预计完成时间段及负责人等不再一一赘述。 一、公司组织机构调整

随着专卖店的关闭，我们开始根据经营策略调整组织机构，原先的组织机构是事业部制，也就是说每个事业部独立核算，按专卖店和产品事业部划分成独立经营单位，但就是因为这样，一是造成了管理职能的重叠性，另外，由于每个专卖店的店长基本上由公司股东担任，这些股东在面临公司组织产品时，往往忽视了公司的整体利益，所以，公司在这两年前也有做过产品代理，但是没有一个产品能够成功地坚持半年以上，在货源的分配上，往往几个专卖店和产品部之间也是矛盾重重。在2003年的9月至11月间，由于业务骨干的大量流失，董事长不免也有些病急乱投医，稍稍表现良好一点的人马上委以重任，尤其是业务人员，只要当月销售业绩好一点，马上冠以主管、经理甚至是总监之类的头衔，一百多人的公司里，行政级别分为总经理、副总、总监、经理、主管、职员八个级别，有的部门居然是从总监到经理到职员全部一人包揽，几乎一种产品一种品牌便设定一个经理，于是公司里的员工互相打招呼，对谁都是“X总”“X总”的称呼，也有人自嘲地说，公司干脆改名叫“经理公司”算了。

于是我首先根据公司实际情况，对岗位进行压缩，分为总经理、副总、经理和职员四个级别，采取了矩阵式的组织机构，把各部门进行了合并，销售部按产品类别划分四大部门，销售管理以销售部为主，淡化专卖店业务管理职能，强化人员管理职能，每个销售部派出一名业务人员驻专卖店进行产品推广，由专卖店考评其品行，销售部考评其业绩，其他人员专门负责开发经销商和投标工作，使跨部门执行力加强，新产品拓展不另设部门，而是在各部门中抽出人员组成项目小组，开发成功后再填充入部门，不料管理层次的压缩遭到了董事长的强烈抵制，他的意见是，公司现在虽然没这么大，但是日后有了人，有了实力就可以慢慢把这个架子填充起来，这样公司的组织机构就不会因为发展而变动，可以保持稳定，而我的意思却是根据公司现况灵活制定

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组织机构，能够做到职权相配，不象之前虽然有人顶着总监的牌子，但本身的职权却仍是个高级业务员，他是先搭架后填料，而我却是看料搭架子，两个人的想法南辕北辙，谁也无法说服谁。

没有料到工作一开始便产生这种阻碍，心急的我收集了一下资料，再一次敲开了董事长办公室的门，我苦心婆心地向他描述了之前的那种空洞的组织机构给公司带来的危害和事例，终于，董事长说出了他这样坚持的真实想法，他说，目前他设立的这些组织结构虽然空洞，但是这样做的好处是在外人眼里，这个公司的规模很大，可以放心与其做生意，如果业务人员的头衔为经理，在与客户谈判时，客户也可以认为公司对自己比较重视，派出的是公司内比较重要的人员，他在销售圈里跌滚打爬了这么多年，深知身份对谈判所起的作用。得知董事长的真实原因后，我恍然大悟，于是将组织机构上的部分字眼稍作变更，把“业务员”换成了“客户经理”，把“经理”换成了“总监”，把“职员”换成了“专员”，而设立岗位职责里，总监依然干着经理的活，客户经理依然是业务员，另外在公司一切宣传材料上所设的组织机构依然遵照董事长的意思设置得绚丽而庞大，但内部管理基本还是采取了我的意见。

之前的公司组织结构——直线制：

我所设立的矩阵制组织机构：

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改变公司每推广一个新品就要单独成立一个部门的做法，设立项目部，项目经理从员工内部招聘或指定，各职能部门抽调人员作为兼职，项目经理设立项目任务责任书，项目完成后，按责任书完成情况给予参与人员奖励，同时再成立新部门。各产品设一至两名渠道专员按全公司该产品销售总台数提成，专卖店人员按个人销售台数提成，之后在第三章详细叙述。

二、辞退公司内富余人员

随着各专卖店的关闭，接下来的就是裁员，业务人员的裁减还是比较容易进行的，公司采取末位淘汰制，销售业绩差的业务员被劝退，销售业绩优秀的暂调写字楼开始渠道辅垫工作，有些按个人意愿调去其他专卖店。比较棘手的是劝退各专卖店中的管理人员，以财务居多，这些管理人员平时在公司做事都是兢兢业业，甚至在公司亏损状态下，老板说管理人员也一样要减薪的政策下也依然留在了公司，现在在过年前夕，说要辞退，自己心里的滋味是不好受的，于是我开始找各欲辞退人员谈心，告之公司目前的境况，说公司的困难是暂时的，日后公司缺少人员，如果你们愿意，可以被免试重新录取，且之前的工龄和福利可以一并计算，并给予辞退人员十五天的缓冲期（当时关于给辞退人员缓冲期和董事长有过争执，他认为如果辞退人员心有怨气，可能会在缓冲期内利用职务之便做出某些伤害公司的事情，但我认为，缓冲期是公司人性化的一种体现，另外各人员所招聘进来时都备有深户担保，纵使有了差错，我们可以追赔，最后各让一步，缓冲期降到七天），另外给其中平时表现尚佳的部分人员开具了“该人员在我司任职中，表现优秀”的此类证明，为他们日后求职顺利作了一层辅助工作，

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整个辞退过程还算是比较顺利，发出怨言的只有一两人，其他的人员都是很通情达理，最后大家都留下了彼此的联系方式，希望在日后公司壮大的过程中，还能有再次合作的机会。

三、进行薪酬再设计

公司之前的薪酬为每级别相对一级薪酬，级别越高，薪酬越高，销售类人员一律以销售毛利润的X%作为提成，每月需完成一定指标，级别越高，要完成的个人任务也越高，按完成的百分比予以扣发工资的全部、50%、100%、120%，这种薪酬制度的弊端是：经理为了完成个人高额的任务量，整天只忙自己的客户，无暇对下属进行培训和主要产品的推广；50%、100%的界定标准过于生硬，员工若完成任务的99%也是拿50%的工资，完成51%也是拿50%的工资，挫伤了员工进取的积极性，很多员工见月底可能完不成指标，便破罐子破摔，月底无所事事，不再努力，而且任务量完成50%以下的员工被扣发全薪，连生活都难以保障，亦不符合劳动局最低工资限制；而且公司改做代理商后，厂家的评定标准是数量而非利润值；公司组织结构变更后，有部分管理人员平时业务能力强，但管理水平较差，需要从管理岗位撤下，但其优秀的业务能力如给予职员薪酬，恐怕会马上被其他公司挖走，于是根据公司现状，重新设计如下薪酬：

1、采取宽带薪酬制，为激励业务人员完成更多的销售任务，挑战自我，业务人员分为三个级别，级别与任务量成正比，最高级业务人员与销售经理薪酬等同，销售经理分为两个级别，级别与任务量成正比，按业务员前三个月的销售业绩予以界定最初级别，薪酬每三个月变更一次，连续三个月完成任务者可由本人提出调薪，连续三个月未完成任务者由人力资源部予以降薪，这样，为员工职业生涯提供了两条发展道路，一是高级业务员，二是销售管理者。无论哪条线，都可以拿到高薪。

2、把工资分解为基本工资与房补，任务完不成，扣发基本工资，房补部分不作变动，保障员工当月生活。

3、提成：为了公司目前效益考虑，计算出公司保本需完成的利润，除以至公司当月业务人员总数量，作为每月基本量，总监级的基本任务为业务人员的一半，但利润的提成点数比过去下降X%。

4、奖金

为在公司内提倡行货销售，每台行货销售后，除有利润提成奖励后，根据销售的

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品牌每台还设有不同的现金奖。

5、任务与奖罚

完成行货销售台数为衡量底薪的尺度，专卖店人员按个人每月完成行货总数量计发底薪，店长以本店当月完成行货总数量计发底薪，渠道销售人员以每月完成所负责产品的公司总台数计发底薪，销售经理以所负责产品类总台数计发底薪。

若当月部门或专卖店完成或超过任务量，公司除固定奖励经理或店长XX元，按完成比例奖励部门XX元，由负责人分配。

关于底薪的设定，公司进行了一次薪酬调查，由于公司无财力支付专业公司进行调查，所以我使了一记比较损一点的招数，在进行人才储备时，我把公司内所有职位统统写在招聘职位上，并且要求求职者注明上家公司最后所支付的薪酬和期望月薪，结果一个月内总共收到简历5千余份，而这五千余份简历中提供的薪酬信息通过统计，作为了我公司薪酬制订的参考依据，在与财务确认了公司财务支付能力后，划定了各薪酬等级的等中点与每个等级之间的差距，但这一招不免有点对不起那些希望找工作的求职者了。

薪酬制度公布后，对当月的销售业绩产生了立竿见影的效果，一些固执于炒货的老业务人员，看见一些资历尚浅的业务人员，虽说利润完成不多，但代理产品销售数量多，居然也能拿到和自己差不多的工资，便也渐渐开始在对客户推销的过程，首先推荐代理产品，另外公司为抑止业务人员从其他商家拿货来卖，在财务流程和审批流程也作出种种限制，三万元销售额以下不准出货，利润不高于一千元不准出货，在这种潜移默化中，渐渐地，老业务人员的思想一点一滴在改变，因为他们有丰富的业务经验打底，完成任务量也非难事，在销售代理产品尝到甜头后，也渐渐地放弃了过去的那种“客户要什么货，就去找什么货”的被动销售思路转变成“公司有什么货，就尽量说服顾客买什么货”的主动销售思路。

后记：在离开公司后，我又仔细地推敲了一下此份薪酬制度，发觉这份制度在短期内执行还算可以，但是日子久了，可能会发生销售经理为求销售总量完成而盲目增加销售人员的举措，我想，如果把销售人员和店长的奖金改成所管辖部门业务人员的平均提成，也许效果会更好，人少，平均提成就高，销售经理必会自行缩减部门人员，提高在业销售人员技能来完成任务，而非盲目增加人员。

四、公司所有管理岗位进行重新竞聘

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组织机构调整后，公司内管理职位出现不少空缺，为帮助员工在公司内的发展，首先进行了内部招聘，但通知贴出后，应者廖廖，原来之前公司有做过内部招聘，但是由于方式不当，再加上公司最高管理层内定人选现象严重，让员工认为内部招聘不过是走个过场，为消除员工疑虑，我挑选了一个部门作为试点，和该部门所有员工经过一番深谈后，有三名员工决定应聘专卖店店长一职，应聘当日，该店员工齐聚会议室，三名应聘者当众读完未来工作计划后，由总经理、本人（当时兼任管理副总）、销售副总组成面试小组对三人进行了公开面试并以评分制对三名人员打分，面试结束后，部门内人员进行投票，选出他们心中理想的领导者，面试结束后，考核满分为100，面试考官每人评分各占30%，按个人所得票数/总票数*10%，相加后得出总分，最后终于有一人胜出，第二天即发了上任通知，有了成功案例后，其他部门人员也跃跃欲试，公司内竞争气氛浓烈，员工的积极性也获得较大的提高。

五、按照职位空缺从储备材料中招聘新人员

内部招聘结束后，新写字楼也装修完毕，虽说地处偏了一点，但整体装修和气势却远远胜过旧的办法地点，给每个应聘者留下的印象都很不错，先前的储备资料中早已选得一批人员开始分别进行电话约见，虽说材料储备了一个月，有部分人员已经找到工作，但是一些一个月未找到工作的人员也不见少数，而且这些人找工作无着落时不免有些心急，对于待遇、工作环境等反而不会过于计较，谈起来双方也容易达成一致。

由于公司为IT公司，需要的销售人员需要对赛格周边市场比较了解，我们花费在两个人才网上的费用并没有收到太大的效果，而且网络招聘中，50%的人员其实都是在职者，没有比原公司更优厚的薪水是不愿前来的，相比之下，效果还不如我们贴在专卖店前的招聘广告和《今日资讯》上的招聘广告，前者因为有赛格人气作保，后者也因为是在各IT公司当中发行，针对性强，两种方法都可以吸引不少其他公司的业务人员来我公司应聘。

另外，由于我公司的培训方面向来做的很出色，每个销售人员在我公司工作半年后几乎都可以成为销售能手，所以有不少其他IT公司曾偷偷向我公司以高薪挖人，也有的公司宣称，只要是XX公司出来的人，不管是炒掉的还是自己辞的，我公司全部收下，我公司销售的产品本来就和其他公司大同小异，所以面对其他公司的挖人风，每个月销售人员的流失率大约在7%左右。

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为了改变这种局面，我做了如下几种对策：

1、在员工递交离职表时待批时便与其进行离职面谈，了解其离职的根本原因，另外也通过各种渠道，了解同行几家知名企业的真实薪酬，当时劝阻员工说的最多的理由就是：他现在当你是块宝，挖你过去后，你就是殂上的鱼肉，他们公司XX经理才XX元/月，你的能力是不是比他更强，如果不是，那么那公司怎么可能给你多过XX的钱呢？老板都是这样，干多少活，拿多少钱，如果你过去后，你向你提出一个你不可能完成的任务，你可能拿到当时说好的薪水吗？凭着我的三寸不烂之舌，当时也挽留了不少人下来，对于这一点，心里至今还是很得意的。

2、反击。为了进一步地挽留销售队伍，在公司开展了推荐制，如果员工向人力资源部推荐了一名员工并予以录用，公司奖励XX元，如推荐的该名员工表现出色，获提前转正，公司另行奖励该名员工和推荐人XX元。在IT业，部分每个公司之间的销售人员几乎是互相认识的，由于当时我公司在市场内还算是小有名气，也有一些业务人员通过引荐投奔于我公司旗下，另外应聘者和推荐人相熟，进入公司后自然得到推荐人大力相助，能够很快进行工作状态，有很多公司不提议采取推荐法，理由是这样可能会形成内部小团体，搅乱公司正常运营，其实如果一个公司的管理体制够健全，让每个人都只能按制度办事，而非按人情办事，那么小团体之类的担忧是不存在的。

3、设定员工激励制度。

（1）在公司工作超过两年以上的员工，可由公司出资51%，员工出资49%，以公司名义开设连锁加盟店，公司在经济与货源方面予以强烈支持，在加盟店盈利后，公司可减少股份，对外打出的招聘宣传口号是企业与员工是一种合作关系，而非雇佣关系，并且这种经营理念平时不断地向员工提起，以一遍遍加深员工对其的印象与认同感。

（2）岗位竞聘制。中层以下管理岗位有空缺时首先在公司内部竞聘，在内部选拔无人的情况下，再选择外部招聘，每半年累计绩效考核分数25者，设为公司高层储干，重点培养。

（3）绩效与福利挂钩。公司推行绩效考核积分制，每月根据员工表现予以加分和减分，每半年累计一次，作为晋级、加薪、降级、减薪等的依据，另外，每半年累计绩效考核分数为正数者，可凭绩效累计分换取公司指定项目的外出培训、外出旅游

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等机会，金额按累计分数等级不等。

通过这几种激励制度，虽然公司的薪酬虽然在行内只有中下水平，但不少员工由于积分的诱惑、职位上升空间的期望，自己当老板的憧憬，还是留下来了。

六、公司管理制度改革及推行

公司的管理制度乃三年前由我制定，所幸的是虽然公司高层有过大幅变动，但每个管理者对于此份制度还是比较认同的，所以本次我只做了小幅变动，在此就不再叙述（本次的制度改革相对来说是比较轻松的，不象三年前，公司什么制度都没有的情况下，推行制度要难很多）。只是公司成立了渠道部，第一件事就是要开发老客户资源，但是向每个业务人员拿资料时，都是一句——没有！或者写上几个张生李生加上个手机号码随便交差，销售副总是新招聘的，虽说能力很强，但毕竟有些老员工欺生，所以董事长要求由我来协助销售副总解决这个问题。由于之前公司的机制，所以从客户开拓到后期跟踪，全由业务员自己一人进行，而且客户是每个业务人员的资本，也是他们跳槽的资本，招聘广告上也常有，有一定客户资源者优先，现在成立了渠道部，资料要出去了，自己每个月能吃到的肥肉现在要无偿地让给别人，换了谁也是不愿意的。为了改变这种局面，我只有先亡羊补牢，过去的就算忽略不计，那么客户收集从现在开始，设计了一份《客户调查表》，交给每个业务员，要求每成交一笔便请客户填写，谁知一周之后，交上来的《客户调查表》也是廖廖无几，上面的客户资料一样不详尽，询问业务人员，回答说，客户不愿意填，其实到底是谁不愿意填，其实我是心知肚明的，于是我又开始下专卖店蹲点，发现有成交的客户，我便起身前去，先生，谢谢您在我公司购物，麻烦您留下您的详尽资料，我们日后会不时推出对老客户的优惠活动，方便及时联络到您，结果几乎每个客户都很爽快地留下了自己的座机号码和详尽地址，旁边的业务员气得吹胡子瞪眼，客户一走就责怪我骗人，日后如果没有活动，客户要找麻烦的，我不动声色，我说日后有活动，也没说哪天有活动，一是他不可能找我，二是你们说客户不肯填，要么就是你们的说服能力该我对你们进行培训，要么就是你们弄虚作假，可这样由我天天越殂代疱毕竟也不是办法，因此，我拟定了客户管理制度，把《客户调查表》与《业绩单》合并为一张，由客户填写上半部分基本资料，业务员填写下半部分业绩资料，未填写者，本笔业绩为无效，为避免客户对资料填写产生反感，公司订购了一批有公司字样的小礼物在客户填写后回赠客户，成立客服部，由前台文员兼任，货品售出后三天对客户进行满意度回访，一是对业务员

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的服务态度做个考评，二是核实资料的真实性，三是让客户对本公司留下深刻印象。另外在写字楼工作的渠道部人员，每人每天必须上交XX个客户记录，同样要客服部核实资料真实性，如此一来，客户收集率大大提升，而那些业务人员手中的老客户，除非不和公司再进行二次交易，如果有的话，照样可以留下资料，为了业务人员配合工作，每份客户资料留下最初联系人，如再次产生交易，销售奖金归最初联系人，提成归当前联系人。

七、管理制度效果评价

对于管理制度效果的评价，我选择了ISO9000当中的内部质量审核程序，虽公司未推行ISO9000，但是好的管理手法不应该局限于形式，内部质量审核的好处是结果可以量化，当中我们去掉了第一步文件审查过程，其他皆按内审流程走，在内审之前对参与审核的管理人员进行了两次流程操作培训，关于审核的过程我不再叙述，通过内审的结果分析，对管理制度作了再一次的修改，而公司也慢慢走上了正轨，从开始的亏损，到已经开始保本，基本上，董事长所交办给我的任务我用了六个月已经全部完成。

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布朗公司

60年代，布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80年代却发展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、民用工具和其它省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。

可是，在1980年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如，美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍，降低了它在国际上的竞争能力。

就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本、使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家，消费者对产品的规格要求差异不大，根据市场的这一行情，大规模地生产某些规格的产品，从而降低生产成本。日本公司快速发展，到80年代末90年代初，日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。

1990年前后，该公司在六大洲的13个国家（或地区）中开设25个分厂，除了在马里兰的总指挥部以外，还有三个生产区域性办公室，每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构，拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重大人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司，子公司有许多自主权，这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想，各个不同的国家，其市场需求的规格等不一样，应让自己的产品及生产线去适应各个独特的市场特征。例如，意大利生产的动力工具适应意大利的需要，英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。

公司之间不能充分地交流，产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了，通常要过几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国生产试销了，然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时，欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期，尽管销售不佳，但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分的销售份额。

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