浅析商业银行绩效管理中的平衡记分卡

浅析商业银行绩效管理工具之平衡计分卡

天元鸿鼎咨询集团 雅云

伴随经济全球化步伐的加快，市场竞争的激烈，我国不断出台各项利好政策，加强金融体制变革与更新。商业银行作为金融体系中重要的一环，在历经种种变革与摸索之后，亦逐渐迎来发展的曙光。新政策新形势下，表面上激烈的银行市场角逐大战，实则更是银行之间内部绩效管理体系之争。有效、完善的绩效机制，不但能促进员工业绩的持续提升实现企业绩效目标，而且可以构建一支坚强实干的高效团队，培养有利于企业发展的优秀人才，支撑企业不断发展做大做强。成功的绩效管理，是商业银行持续成长、持久经营的重要条件，使个人的努力和组织目标保持一致，。因此如何构建适应内涵式集约化发展要求的战略导向型绩效管理体系是当前我国商业银行必须认真思考、深入研究和着力解决的一项重大而紧迫的战略课题。

近十几年来，国内小的股份制银行的一些分支机构和大型国有商业银行个别分支机构陆续采用了“平衡记分卡”的系统化战略管理方法，并在探索过程中不断改进和发展，以期通过它的平衡，构筑起一个战略分解、传导、管理机制，从而实现战略与战术、财务与非财务、过程与结果、内部与外部、短期与长期的平衡，打造战略中心型组织。

哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略创始人大卫·诺顿1992年率先提出“平衡记分卡”概念。此后，围绕平衡计分卡，战略地图和战略中心型组织等相关理论不断演进，并广泛应用于实践。平衡计分卡逐渐从一项绩效管理工具提升为战略管理工具，平衡计分卡的理论体系也不断得以发展和完善。

平衡记分卡将企业的主要绩效评估指标分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，根据企业战略发展需要，设计各角度的绩效目标，涵盖决策所需要信息的绩效衡量指标，分析其中关键成功因素，评价项目的执行情况，并不断地审核这一过程，以保证企业内部决策及远景目标的达成。（更多最新观点，请关注天元鸿鼎咨询集团最新动态。）

实施平衡记分卡要求明确银行战略目标，并将其转化成可评价的绩效指标，同时要层层分解至各部门及员工予以贯彻落实。银行在运用平衡记分卡进行绩效评估时，有必要增加银行经营过程中特有的风险控制角度。平衡记分卡的基础是目标的衡量，根据每个角度设计恰当的衡量指标，制定出可量化的银行运营绩效评价指标，成为关键绩效指标。财务类指标直

接反映银行资产经营状况，非财务指标则间接协助分析完成财务指标的关键因素及存在问题，以便最终实现战略目标。

财务指标主要考察银行的盈利能力、经营能力、资产质量等，体现了战略目标对财务绩效的要求，也是其他角度指标的出发点和归宿；客户类指标则关注客户需求，为目标客户提供满意的金融服务；内部流程类指标指针对银行内部流程进行控制，强调导向财务成功和客户满意，是银行绩效改善的重点；风险管理类指标重点控制信贷风险的检测和预警等管理体系，规范信贷前后的操作、检查和报告的情况；学习与成长类指标表明银行获得持续提升并创造价值需要员工不断地成长。

传统的财务管理模式为工业时代的企业而设计，衡量的是过去的行为而无法衡量创造未来价值的能力。平衡记分卡，打破传统绩效管理模式，兼顾过去与将来的行为，在保留以往财务指标的同时引进衡量未来业绩的驱动因素指标。

近年来商业银行平衡记分卡绩效管理的实践，大大激发了员工潜能，创造出了明显的经济效益，但是在具体的考评实施过程中，仍存在认识不够到位、实施的流程和体系有待完善以及实施的基础比较薄弱等等亟待解决的问题。任何新事物在被理解接受的过程中总不会一帆风顺。因此，尽管平衡记分卡绩效管理模式在现阶段的使用中存在各种问题，但其对建立顺应时代发展要求的科学绩效管理系统，培养核心竞争力等方面的良好作用仍是不可忽视。

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