第三方物流参与下的供应商库存管理模式分析

湖南商学院北津学院毕业论文

第三方物流参与下的供应商库存管理模式分析

一、绪论

（一）研究背景和意义

当今社会，市场的竞争越来越激烈，供应链竞争时代的到来，企业也在不断的寻求各种措施来降低成本，提高自身的竞争力，去适应市场的需求。原有的各自为政的、单级的、由买方拥有所有权的库存管理模式越来越不适应客户需求的变化和供应链管理的要求，一种具有代表性的供应链库存管理策略——供应商管理库存（Vendor-managed Inventory，VMI）——应运而生并得到越来越广泛的应用。在VMI关系中，供应商为买方制定库存水平决策、监控买方库存，并根据订单数量、发运批量和时间等因素制定周期性的补货决策。VMI在实践中的成功应用由宝洁和沃尔玛在20世纪80年代后期共同开创，随后在很多公司得到推广应用，如壳牌化工、金宝鸡汤和J&J等。VMI在中国的应用最先在外资企业中展开，如DELL、雀巢、爱普生和宝洁等。外资企业的成功应用和竞争压力的加剧，推动着越来越多的国内企业实施VMI，如神龙汽车公司、联想集团、海尔集团、美的集团、潍柴动力、光明乳业；等等。VMI的概念在行业中越来越盛行，但许多企业在使用VMI策略后遇到了很多难题，迫使企业缩小VMI应用范围或者舍弃这种模式。比如Spartan商店在使用VMI一年以后放弃了这一策略，理由是库存管理是企业自身的核心能力，将其交给供应商管理会丧失自身对上游的可见性。北美一家百货商店将其VMI供应商从数百个减少到50个，原因是只有少数供应商能够达到超过99%的服务水平。一方面是市场竞争要求企业为客户提供VMI服务，另一方面企业在实施VMI过程中遇到了很多难题，如短期经济收益分配不均衡、信息基础设施建设和管理水平不足、买方与供应商信任机制不健全等。与此同时，随着第三方物流(Third—Party Logistics，TPL)的兴起，越来越多的企业开始将库存管理外包给第三方物流服务提供商(Third—Party LogisticsService Providers，TPLs)。以西欧为例，近几年，西欧国家工商企业使用第三方物流的比例分别为73％、76％和77％。在企业选择的外包项目中，运输和仓储占88％和72％[1]。而且众所周知，在现代激烈的市场竞争中，满足客户需求才能使企业赢得客户订单，因而企业必须以一种更有效的方式实施VMI策略，在获得VMI利益的同时，削弱VMI的负面影响。综上可见，当前企业的库存管理己由企业内部转移到了供应链，库存管理的实施者也由传统的买方和卖方转向第三方物流服务提供商(本文简称第三方)。鉴于此，针对供应链中第三方参

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与库存管理的机理进行研究具有非常重要的价值。本文将就第三方物流参与下改善VMI实施过程中，供应商短期成本上升，积极性不高等问题。建立需求方、供应商和第三方物流之间的新型战略联盟，推进供应链库存管理的发展。 （二）国外VMI的研究现状

早在20世纪80年代后期，国外的一些知名的大公司就开始探索开展供应商管理库存(VMI)计划，但当时并未引起学术界和企业界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性加大，顾客对服务水平的要求不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，VMI的优越性逐步显现。于是其它企业纷纷效仿，学者们也开始了对VMI的研究。二十世纪九十年代中期，美国供二十世纪九十年代中期，美国供应链管理专家斯坦福大学教授Haul.Lee[2]在数学理论上进一步证实了VMI的巨大作用，证明了VMI这一方式是从根本上减少库存波动影响的最有效措施。Zhang Qin&Da Qingli假设供应链为两层，以此假设条件建立供应商需求与库存控制模型。通过实证分析得出：VMI模式下，供应商管理零售商库存能利用终端消费者需求信息，而不是传统的零售商指令，预测和管理双方库存。并得出结论：VMI对静态需求下库存管理是有效的，而在非静态需求下效果则不明显。Disney&Towil[4]的研究表明，应用供应商管理库存(VMI)具有以下优点:首先，供应商管理库存策略（VMI）删除了一个决策制定层,其次减少了信息流的时间延迟。由于消除的因素都可以减少信息的扭曲失真，因而采用VMI可以显著缓解供应链的长鞭效应。Disney.Potter&Gardner[5]研究了VMI战略对生产成本、库存持有成本及运输成本的影响，采用因果循环模型分析，研究表明VMI可以使生产商不受计量要求的影响就可以实现满载运输。 （三）国内VMI的研究现状

在我国，由于物流行业起步较晚，物流信息化比较落后，所以像VMI这种先进的库存模式还不能广泛地得到应用。根据《第六次中国物流市场供需状况调查报告》显示[6]，生产制造型企业采纳VMI的企业比例占18%。国内也不缺乏对这方面的研究，例如：汪娜，建立并完善了两级VMI分散模式供应链库存成本模型;丁伟东利用量化分析的方法探讨了供应商实施VMI后对库存管理的影响等。这些研究主要都是针对VMI实施过程中的各种问题，对于第三方物流负责VMI策略的实施的研究还很少。也有少数文章探讨了第三方物流企业在VMI实施过程中的相关问题，如张作恩[9]探讨了VMI对第三方物流的机遇和要求;郭成[10]提出

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要在更宽的领域推行VMI，可将VMI交给第三方物流来负责等。黄冬梅[11]根据核心企业在供应商管理库存供应链中不同位置，提出了四种不同的运作模式：供应商－制造商运作模式、供应商－零售商运作模式、第三方物流企业参与模式、核心企业－分销商模式。对不同的运作模式，归纳出各自的特点与运作方式。杨泽涛和海锋[12]构建了包含供应商、第三方物流和零售商的供应商管理库存虚拟团队，分析了虚拟团队的模式，探讨了工作流管理在虚拟团队的应用，并设计了基于Domino/Notes的工作流管理系统。张小华[13]等也对供应商管理库存最常见的形式：连续补货系统进行具体的系统设计，主要运用了工作流管理系统来实现。

以上文献，它们只是定性地分析了其中的某些问题，没有更进一步地系统研究第三方物流负责VMI的实施问题或是只从买方的角度出发，主要解决的是如何去降低买方的物流成本；本文将从卖方的角度出发，引入第三方物流，解决VMI实施时，短期内卖方物流成本上升，以及信息基础不完善、设施建设的不足和信任机制的不健全等问题。 （四）文章研究的结构

本文主要分为五部分，第二部分主要对供应商管理库存进行概述，介绍了供应商管理库存的概念特点以及它的局限性；第三部分阐述了引入第三方物流对供应商管理库存的可行性分析；第四部分建立了第三方物流的模式以及对其进行了经济性评价；第五部分对全文进行了总结。 二、供应商管理库存的概述 （一）VMI的内涵

《中华人民共和国国家标准物流术语》中6.26条对VMI的定义为:VMI是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制[14]。

供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)是一种全新的、有代表性的供应链库存管理方法。它的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单。VMI是一种供应链环境下的库存运作模式,它的基本内涵是:把买方的库存决策权委托给卖方,由卖方代理买方(批发商、零售商)行使库存决策的权力。 （二）供应商库存管理的局限性

VMI的主要优点是：供应商能够获得下游企业的经营数据，使卖方知道其产

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品的终端销售信息(跨过下游用户),利于准确地预测、计划,实现了JIT,可以减少牛鞭效应。这些数据将帮助供应商更好的安排生产；VMI可以缩短供需双方的交易时间，提高整个供应链的柔性；使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货,尤其是对那些库存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失;下游企业可以节约库存成本，专注核心业务，并获得更好的库存管理服务。

但是VMI也表现出了许多的局限性。首先，用户企业与供应商之间的责任和利益不统一，即短期经济收益分配不均衡。在VMI模式下，供应商承担了客户的库存管理及需求预测分析的责任。但它比其客户获取更少的利润，而未承担库存管理责任的客户却获得更多的利润，造成了责任与利益的不统一，从而影响了供应商实施VMI的积极性。Dong.Y&Hu.K[16]等学者的研究表明,VMI主要是在短期内通过优化批量来降低成本,买方将从中获得最大的好处——买方的成本总是低于实施VMI之前的,而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本,卖方的成本将在“正常条件”下增加,即使从长期来看,卖方的利润能否增加仍然是不确定的。VMI实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与的热情。其次，大多数企业信息基础设施建设和管理水平不足。VMI的实施必须有强力的信息共享平台做为基础。如果双方企业的信息无法及时传递和共享，那么VMI的优势及所能带来的利益都将成为空谈，所以供应商与用户企业之要保持着快捷通畅的信息流动才能创造更多的价值。而且VMI实施必需依赖于现代信息技术平台，同时开发信息管理系统，与供应商可以进行自动的预测、库存和补给信息交流，同时也加强了应用电子采购和VMI的能力，提供VMI信息交流的杠杆。虽然越来越多的专业软件公司开始为VMI策略的实施提供系统软件，并且随着信息技术的发展，信息系统设备的投资成本也呈下降趋势[17]。但这些软件还是成本高昂，后期维护和升级费用巨大。虽然已有许多供应商在信息管理方面投入了大量的人力、财力。但与VMI策略的实施要求相比还有一定距离，如：大部分企业的物流管理软件功能单一，而且多数只是整个物流环节的一小部分，使用最多的是车辆管理软件和库存管理软件，人为的造成了整个物流系统的功能分割，导致物流系统各功能之间的不平衡，最后的结果只能是这些功能单一的物流管理软件发挥不出其应有的效能。目前，拥有管理信息系统的供应商，很少拥有物流领域的管理信息系统。即使拥有管理信息的，其系统很不完善，并且由于这些系统在开发时缺乏总体规划而导致系统现在无法升级或改造，只能淘汰而造成很大浪费。另一方面，少量

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应用物流管理信息系统的供应商，企业的物流管理自成一体，处于相对封闭状态，形成信息孤岛。这样的系统虽解决物流作业某一局部的问题，却导致一个个开发出的软件模块之间互不兼容，无法实现系统的统一和衔接，其结果是从每一个局部上看似乎已经有了软件系统支持作业，并且在局部上也会促进作业自动化程度的提高，但是由于各环节相互独立造成企业的物流网络和各结点间无法实现信息沟通。因此无法使全局的自动化程度的提高，使得经营效益大打折扣。从而影响物流企业的物流效率和效益，企业影响其物流服务质量和市场拓展。制造型和销售型企业中兼备信息技术和物流理论的复合型人才奇缺。供应商在信息系统的开发过程中，需要企业与开发商的密切配合，这就要求供应商中承担信息化工作的部门主管不仅要有很好的计算机相关专业的教育与实践背景，还要有很好的管理与组织能力，同时他还要很熟悉所在物流领域的经营模式和发展战略，并且能够很好地对企业的经营发展需要什么样的信息系统有正确的、全面的认识。这是成功开发一个既符合现实需要，又有前瞻性管理信息系统的关键要素。再次，买方与供应商信任机制不健全。在VMI联盟内部，企业间形成互相信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系，结成物流联盟有助于联盟企业节省交易成本、强化物流运作管理、增强物流技术力量，进而提高联盟企业的竞争优势。要建立起联盟成员间的相互信任关系，首当其冲的是要建立起能够促进相互信任的机制，但由于VMI在中国的产生和发展时间并不长，其理论和实践成果还在不断完善。依据过去和现在VMI实施情况就能建立起完善的过程机制是不现实的。其次，在经济全球化背景下，买方面对供应商来自不同的国家和地域，有种不同的社会背景和文化背景，买方想依据自己在战略联盟中的核心地位，害怕在VMI实施过程中本企业的库存和销售等信息在实施过程中会对外流失而造成损失和失控，所以建立起完全基于本企业的特征型机制也是不现实的。再次，由于买方和供应商在物流领域的目标、标准、方法存在差异，因而在机制的制定时也会存在很多盲点和分歧。即使供应商在买方市场的强势地位下签署了合约，由于这些合约在建立时就带有的不合理性，也会损害VMI联盟长期稳定性。最后，易产生供应商的供应垄断

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。实施VMI的供应商在一段时间内是垄断供应的，由于缺乏竞争对手将会导

致服务水平和产品质量的下降，这也是许多企业不愿意实施VMI模式的一个重要原因。

一般而言,VMI适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此,在供应链中实施VMI时要对供应链情况进行分析,灵活地和其

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