组织行为学复习

第一章

1、组织行为学就是运用系统分析的方法，研究工作组织中的人的心理和行为的规律，从而预测、引导和控制人的行为，以实现组织既定目标的科学。

2、组织行为学研究的主题：激励、领导、沟通、群体结构与过程、学习、态度、变革过程、冲突、工作设计、工作压力等。

3、学科特征：跨学科性、系统性、科学性、实用性。 4、研究对象：个体行为、群体行为、组织行为。

5、组织行为学从三个层面研究人的行为：个体水平、群体水平、组织水平。 6、表现绩效效能的指标：效果、效率、缺勤、离职、工作满意度。 7、组织行为学基本研究模型：

自变量 因变量 生产率 个体水平 缺勤率 群体水平 流动率

组织系统水平 工作场所中的偏差行为

组织公民行为、工作满意度

8、偏常行为：也称为不当行为或工作场所中的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为。规则包括明令禁止的政策或共享的隐形规则。 9、组织行为学研究方法：现场研究法（反应真实的组织状况）、实验法（在模拟与可控状态下进行）、案例比较法（对个别组织行为进行深入研究）、测验法（使用心理量表或精密仪器）、经验总结法（借鉴丰富的实践经验）。 10、组织行为学产生：工业心理学、工业社会心理学、管理心理学、组织心理学，组织行为学。

11、21世纪组织行为学面临的挑战和发展：经济全球化、管理劳动多元化、提高质量和生产率、改善顾客服务、提高人际技能、授权、忠诚度下降、激发创新和变革、工作与生活的平衡、改善道德行为、组织边界模糊化。 12、克拉克洪-斯托特伯克构架：与环境关系：屈从环境、控制自然、保持和谐 时间取向：过去和传统、现代和近期、未来和长期 人的本质：善良、可信、邪恶、卑劣

活动取向：成就取向、存在取向、控制取向

责任中心：个人主义、集体主义、等级群体主义

空间概念：封闭和隐私的、开放和公开的、混合兼有的

股东学习与成长顾客内部流程平衡积分卡（BSC）：

传统取向的组织行为学研究的新问题：组织变革已成为全球化竞争中组织行为学研究的首要问题；组织行为学强调对人力资源的系统开发；~研究更加关注国家目标；~研究除秉承强调生产效率的传统之外，更加关注工作生活质量。

13、积极组织行为学积极心理要素：自信、希望、乐观、主观幸福感、韧性。

14、组织健康的特征：环境适应性、自我调节性、学习创新性、持续成长性、组织、员工与社会健康并存性。

第二章

*人与人之间差异如何形成；个别差异对社会的意义；个性什么时候会改变；如何了解个体差异；如何识人、读人；人员甄选时有哪些方法或工具可用来了解个人特质；如何测量个体差异。

1、人格：是个人心理特征的统一，这些特征决定人的外显行为和内隐行为，并使它们与别人的行为有稳定的差异。即人格是一种独特而稳定的心理特征的综合。人格=外显+内在行为。 2、人格特征：总和性、稳定性、差异性。 3、人格的形成=遗传+环境+情景。

4、家庭教育方式：权威型、放纵型、民主型。

5、卡特尔编制的16种人格特质因素问卷被认为是最典型的因素分析个性问卷；

6、麦尔斯-布瑞格斯类型指标包括外向和内向（E/I）、领悟的或直觉的（S/N）、思维的或情感的（T/F）、感知的或判断的（P/J）。MBTI是当今世界上应用最广泛的职业人格测试工具。

7、“大五”模型理论中的五项人格维度（外倾性、随和性、责任心、情绪的稳定性、经验的开放性）是所有人格因素的基础维度。

8、气质具有三个特点：天赋性、稳定性、可变性。据希波克拉底的观点，气质可以分为四种典型类型：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。

9、预测主要分析控制点、马基雅维利主义、自尊、自我监控、冒险性、目标导向及A型/B型人格这七种特质对组织行为的影响。

10、内控者和外控者在组织中表现出来的不同的行为方式包括：对工作满意度和缺勤率的影响；对流动率的影响且无明确结论；对工作绩效的影响；对决策中道德行为的影响。

11、马基雅维里主义崇尚“只要成功，不在乎手段”和“结果能为手段辩护”。马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服却更多地说服别人。

12、两种基本的目标导向：学习目标导向和绩效目标导向。学习目标导向是通过获取新技能和控制新情境来发展能力的预备状态。绩效目标导向是通过寻求他人积极评价避免负面评价来展示自身能力的预备状态。绩效目标导向很可能导致一种“无助”的行为反应模式。 13、A型人格与B型人格对组织行为的影响：A型人常处于中度至高度的焦虑状态中，不断给自己施加时间压力，指定最后期限，导致完成工作的速度快，但是对数量的要求高于对质量的要求。A型人创造性不足，关注数量和速度，常依赖过去经验解决自己当前面对的问题，很少根据环境的各种挑战改变自己的反应方式，比B型人更易预测。在工作中，A型人工作十分勤奋，但是B型人常占据组织中的高层职位，最优秀的推销员是A型人格，高级经营管理人员却常常是B型人格。

14、管理者的人格类型：工匠型、丛林斗士型、狮型斗士型；狐型斗士型、企业人型、赛手型。 15、霍兰德的六种人格特点：现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。 16、注重气质的具体表现：注重气质互补原则；注重人职匹配原则；个性化管理原则。 17、个体的能力差异主要表现在：能力类型的差异；能力水平的差异；能力发展时间的差异 。 18、能力管理原则：坚持职能匹配原则；坚持能力互补原则；坚持全面的能力培训原则。

19、性格管理应用：在行为的预测方面；在人员的选拔和录用方面；在教育培训方面；在群体成员组合方面。 第三章

中国当今劳动力中占主导地位的价值观

1、 价值观是个体或者群体的一种外显或内隐的特征，表示什么东西是“值得的”或“可取的”，它影响人们对

行为方式、手段、目的的选择，代表了一系列的信念。 2、 所有人的价值观都具有层级性，价值和价值系统是决定人们态度和行为的心理基础。

3、 价值观是个体在成长和成熟的过程中学习得来的，是个体社会化的结果。罗克奇价值观调查问卷，包括两种价值观类型：终极价值观、工具价值观。 4、 斯普朗格的六种价值取向：理性价值观、唯美价值观、政治价值观、社会价值观、经济价值观、宗教价值观。 5、 奥尔波特《价值观研究量表》六种价值观：经济型、理论性、审美型、社会型、政治型、宗教型。

6、 价值观对组织行为的影响：三种管理模式：最大利润管理模式；委托管理模式；生活质量管理模式。 7、 态度是关于喜欢或不喜欢的客观事物、人和事的评价性陈述。它反映了一个人是如何感受某些事物的。它对

个人的反映具有指导性的或动力性的影响。态度有三种成分组成：态度的认知成分：态度对象既可以是具体的人、物，也可以是抽象的概念；态度的情感成分；态度的意向成分。认知是情感的基础，情感常导致行为的结果。情感相对于认知来说，对行为有更大的影响。 8、 与工作相关的态度包括工作满意度、工作参与、组织承诺。

9、 关于态度改变的理论主要有：凯尔曼的三程序理论；费斯丁格的认知失调理论；海德的认知平衡理论；温勒的参与改变理论；墨菲的沟通改变态度理论；语言实现改变态度理论。 10、人的认知失调主要来源于两方面：个人在多个有相似价值的方案中做选择的行为；与自己态度相矛盾的行为。解除和减少失调状态的方法有：改变行为，使对行为的认知符合态度的认知；改变态度，使其符合行为；引进新的认知元素，改变不协调的状况。

影响员工态度转变的两方面因素包括外部因素和内部因素。外部因素包括：人际影响、企业内部的信息沟通、组织文化的影响；内部因素包括员工的认知、员工的需要、员工的个性心理特征。 10、改变态度的方法：群体影响法、活动参与法、信息沟通法。

11、态度不同于行为，但态度含有行为倾向，人的行为反应态度。态度属于行为的指导和动力系统，它影响认知和判断、影响行为效果、影响忍耐力、影响相容性。

12、五个工作维度：报酬、工作本身（挑战性、生理要求、个人兴趣）、提升机会、组织管理、同事。 13、工作满意度调查常用量表：职务描述指数量表、洛克的工作满意度量表、明尼苏达满意问卷。

14、影响工作满意度的因素：具有心理挑战性的工作；公平的奖励；支持性的工作环境；融洽的同事关系；人格与工作的高度匹配。决定工作满意度的重要因素是具有心理挑战性的工作、公平的奖酬、支持性的工作环境和融洽的同事关系。

15、组织承诺包括：标准承诺、持续承诺、感情承诺。我国员工的组织承诺包括五个维度：情感承诺、经济承诺、理想承诺、机会承诺、规范承诺（五因素模型）。

16、知觉指个体为自己所在的环境赋予意义并组织和解释他们感觉印象的过程，是个人对环境（自己、他人、生产要素、消费者、大众等）各要素的认识。知觉不一定是符合现实的，世界是人们知觉到的世界。

17、社会知觉分为对个体的知觉、人际知觉、自我知觉。社会知觉是主体对社会环境中生活的人及其关系的认识，人们社会行为的基础。具有两个层次：感知水平和逻辑水平。组织管理中，人员招聘、绩效评估等管理活动都依赖知觉。知觉的过程：刺激-人的五官感觉-注意-编排-解释-判断-决策和行动。 知觉与判断的过程： 知觉模式：

18、影响知觉的因素：被知觉者特征：表情、容貌、肤色、体态、年龄、性别、地位、人格特质、行为等；知觉者特征：人格、价值观、态度、当前环境、过去的经验、文化差异等；情境：首因效应（第一印象）和近因效应。 19、归因：人们对他人或自己的行为进行分析，指出其性质或推论其原因的过程。即把他人或自己的行为加以解释或分析。分为情境归因和个人倾向归因。

20、凯利的协变分析模型：多册观察，根据多种线索做出内部或外部归因。在面对他人的行为表现时，按三个标准确定易采取何种归因方式：区别性：个体在不同情境下是否表现出不同行为；一致性：每个人面对相似情景都有相同的反应；一贯性：无论时间怎样变化，个体都表现出相同的行为 21、B.韦纳的归因理论：

22、知觉偏差：第一印象效应、晕轮效应（以点盖面）、近因效应、刻板印象、投射效应。

23、常见的面试误差：相似性误差、对比误差、过分看重负面信息、种族、性别和年龄的偏见、第一印象误差。 24、印象动机 印象构建 印象整饰（营造） 个体在与他人交往时常常从三个维度去描述和把握人格：

评价、力度、活动，其中评价维度最为重要。

25、印象管理是一种普遍存在的现象，是所有人际互动过程中的基本组成部分，是指个体努力操纵或控制他人对自己形成印象的过程。个体印象管理的动机水平取决于：印象与个人目标的相关性；这些目标的价值；一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人印象之间的差异。

26、组织常用的印象管理策略：降级防御策略，包括解释、道歉、置身事外；促进提升策略：争取名分、宣扬、揭示困难、联合。

如何在面试中获得好成绩：精心准备求职简历；尽可能了解公司、雇主、工作及招聘的人；仪表和热情；注意个人卫生；做一个“专业化”的自我介绍。 第四章 工作压力管理

1、工作压力是个体面对重要而不确定的工作事件或工作情境等时，产生的心理和生理的一系列反应。工作压力源包括：环境因素；组织因素：工作任务、角色要求、人际关系、组织结构、组织领导、组织的生命周期；个体因素：工作负荷是导致压力产生的重要根源。Holmes和Rahe认为人的压力具有可累加性特点。

2、影响个体压力管理差异的有A型人格特质、刚性人格、自我效能感、控制点、耐受力、乐观性等。 3、多德森定律指出：压力在一个最适宜的程度时会导致工作绩效提高。任务难度不同对于压力的要求存在差异，相对于简单任务，完成复杂任务，达到最高绩效水平所需的压力水平低于简单任务，原因在于任务难度提高本身就是一种压力。压力与绩效呈倒“U”形关系。

4、职业倦怠是在以人为服务对象的职业领域中，个体的一种情感耗竭、去人性化和低个人成就感的症状。强调个人因不能有效的应对工作上延续不断的各种压力，而产生的长期性反应，包括情绪衰竭、去人性化（又称人格解体或玩世不恭）、成就感低落。 5、工作压力导致员工职业倦怠的发生分为蜜月阶段、燃料短缺阶段、慢性阶段、危机阶段、崩溃阶段。

6、面对组织压力采取的策略：工作再设计；减少角色模糊和角色冲突；建构支持性的企业文化和工作环境；实施员工帮助计划。

7、个人直面压力的方法：有效的时间管理；积极运用社会支持系统；改变认知；坚持锻炼身体，养成良好健康饮食生活习惯；学会放松。

8、积极性理学致力于帮助人类发挥潜能和获得幸福。

9、积极心理学对工作压力管理的意义：培养和塑造积极的人格特质，增强对压力的控制能力；构建积极的情绪和体验，提升工作与生活的幸福感。幸福三大要素：快乐、投入、生活有意义。

满意对待过去，幸福感受现在，乐观对待未来。6种美德：智慧、勇气、仁慈、公正、克制、超越。 10、联想集团2000年为其客服部员工实施EAP服务，标志着中国本土企业开始了EAP实践探索。

11、EAP成功关键要素：管理者和工会的支持、政策声明、保密、管理者和工会监督员的培训、财务方面的问题和承保范围、专业的从业人员、广泛地服务项目、便利性、对EAP的认识、项目评估。 12、EAP作用：提升组织绩效；提升人力资本效能；解决个体心理困扰。

第五章 群体行为基础 1、群体是由两个或以上个体组成、个体间具有稳定的关系与共同目标，遵守共同的行为规范，情感上相互依赖，思想上互相影响，彼此意识到同属一群的集体。工作任务虽结束，但是群体成员间仍会保持人际交往关系。最典型的群体为家庭。演员和观众是一个群体。

2、人群与工作群体最大的区别在于目标的不同，后者强调共同目标，按照特定方式组合而成。

3、团队体现高凝聚力，群体属于中凝聚力人群。

4、群体的分类：按群体的构成的原则和方式：正式群体(命令群体、任务群体)和非正式群体(兴趣群体、友谊群体)；非正式群体成员间联系和交往比较松散、自由。

按社会群体紧密程度分为:统计集合<观众群体<群众<组或队<家庭；

按发展水平：松散群体、

按群体人员的构成：同治结构群体、异质结构群体。前者适合简单、相似性、临时性群体，后者更适合复杂性、长期性、创造性群体。

按群体规模大小：大群体（12人以上）、中群体、小群体。大、小群体的区别在于：信息收集和处理能力不同，决策反应速度、凝聚力不同。复杂问题的解决建立在小群体上最好，小群体在采取行动方面具有较高效率。群体中同类者增加使易产生“小集团”。

5、工作群体分为：对抗型、协作型、互动型。

6、群体发展五阶段：形成阶段：成员相互感知认识，建立群体行为规则。

震荡阶段：成员开始抵制群体的控制，表现出敌意或不友好。

规范化阶段：成员关系发展密切，愿意合作和共享，有共同的工作责任。

执行任务阶段：成员关系稳定成熟，关注人物目标，以高效完成工作为己任。

终止阶段：成员开始解散，任务目标已经达成或关键成员已经离去，关注善后事宜。 7、群体的特征包括：角色、规范、地位、规模、凝聚力。成员在群体中的角色表现主要有三种，自我中心角色(消极作用)、任务角色(积极作用)、维护角色(积极作用)。

8、群体的心理效应：群体价值观、群体凝聚力、群体责任感。群体行为效应：社会助长作用、社会情化作用、行为趋同作用、行为遵从作用。

9、群体决策构成的群体类型：人际群体、任务群体、无序群体、团队群体。

10、规范是指群体在达到共同目标的过程中确立的、群体成员共同接受的一些行为标准，规范有的是正式规范，大部分是自发形成的。

11、群体规范四种类型：绩效方面的规范、形象~、社会交往~、资源分配~。 12、群体规范建立的原因：维护和促进群体的生存；提供评价和矫正群体成员行为的基础；保证群体目标的实现。 13、群体规范建立的方式：明确的规定：具有影响力的成员所做的声明；历史上的关键事件；最初的做法；过去延续下来的做法。

14、规范的积极和消极作用：约束个人行为；矫正不良行为；不利于个性的发展。

15、从众行为的四个压力：理智的压力、舆论压力、感情压力、暴力压力。 16、从众行为产生原因：行为参照；对偏离的恐惧感；群体的凝聚力等。

17、地位是群体结构中固有的属性，当今社会没有与地位无关的因素，地位分为正式地位和 非正式地位。 18、决定地位高低的因素有：个人因素、工作等级因素、工作职能因素、成就因素。

19、社会惰化产生原因：社会认知作用。如果你把别人看作是懒惰或者无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平；社会评价的作用。当个体认为无法衡量自己的贡献时，往往会导致效率降低。

20、群体凝聚力和生产效率关系：受到群体规范或者群体管理者的诱导方向影响。高凝聚力群体更易受诱导因素影响，做正面诱导生产效率会明显提高；两者关系取决于群体目标与组织目标的一致性程度。相互影响，互为因果；二者关系受群体规范、组织引导等作用的影响。

21、影响群体凝聚力的因素：群体规模，群体规模与群体凝聚力成反比；群体成员有共同目标、利益、兴趣爱好及对群体规范的普遍接受；群体成员选择，知识、能力、性格互补；群体地位，一般来说，群体在诸群体间所处的等级地位越高，凝聚力越强；加入群体的难度；群体领导方式；外部环境威胁程度；信息交流方式和渠道，奖励方式；空间、时间上的接近程度，群体成员在一起活动的时间。 群体决策

22、决策是行动的前提和基础，正确的行动来源于正确的决策。

23、个体决策与群体决策的差异：准确性；解决复杂问题能力；创造性；效率；风险性；可执行性方面的差异。在速度和效率上个人决策更胜一筹，在准确性上群体决策更具优势。群体决策优点：获取更多的信息；决策可接受性强；提高决策合法性；更科学，更有创造性。群体决策缺点：浪费时间；群体思维和群体极化；少数人操纵；责任不明。

24、群体决策中的特殊行为包括：群体思维；群体转移；群体极化。

阿背伦悖论：成员没有公开发表自己真实的意见，结果导致群体所采取的决策行动与所有的成员真正意图完全相悖的现象，产生原因：恐惧，害怕分离。

防止群体盲思的措施：领导风格的改变；领导参与决策的方式；领导在群体内部创造心理安全感；成员坦诚交

流，开展建设性辩论；咨询外部专家意见；任命一个故意反对群体者，激发多角度思考。

25、群体决策方法：头脑风暴法，强调综合改善原则，最后方案的达成还需要借助于其他方法。基本原则：延迟评判；量变酝酿质变；群体名义法，每个人都可以表达个人观点，步骤为产生观点-记录观点-讨论观点-表决观点；德尔菲法（专家群体决策法）；电子会议；阶梯状技术，两两讨论达成一致—三人讨论达成一致—四人讨论达成一致。决策缓慢，但决策满意度最高；辩证思维决策法；提喻法。

26、中国模式的群体决策机制：中国特色的行政听证制度（现多以成为形式）；集体主义和高权力距离的文化特征；激励与制衡机制的建立和完善。

27、影响群体行为和工作绩效的因素：（1）群体的外部环境条件，这个外部环境包括组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境。（2）群体成员资源，主要考虑个人能力和性格特点。（3）群体结构，包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。（4）群体任务，包括简单任务和复杂任务。 群体行为模型：

28、最适合群体的组织结构：矩阵制，特别为二位矩阵制。常规性任务可发挥人数优势。 凝聚力高，群体效率也高？

第六章 工作团体管理

1、团队是由员工和管理层组成的共同体，它合理利用每个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同目标。成员间有高度的互补性和相互依赖性，人员数量一般在7~12人，成员间彼此负责，彼此承诺和信任。 2、团队和群体的区别：目标不同；成员间协同配合的作用不同；责任不同；技能不同；领导不同（成熟团队成员共享决策权，没有明确领导人）；结果不同。

3、团队从群体中分离，成为管理主力军的原因：权力和威望已趋向从个人向团队转移；组织目标实现的同时，个体自我实现的愿望也日趋强烈；个人能力已不能够应对日趋复杂的社会管理。 4、团队的构成要素（5P）：目标、人员、团队定位、职权、计划。 5、团队的作用：有利于塑造团队精神，增强团队凝聚力；有利于提高组织整体的绩效和管理水平；有利于提高员工的工作积极性和工作满意度。

6、团队的类型：问题解决型团队：一般由来自同一部门的5~12个职责范围部分重叠的员工及主管人员组成； 自我管理型团队：一般10~15人，他们承担着以前自己上司所承担的一些责任，责任范围广泛。

不一定能带来积极效果，员工满意度较高，离职率和流动率偏高。 跨职能团队(管理的重点和难点)：来自同一等级、不同工作领域员工组成，完成一项任务后返

回各自部门。有利于激发新的观点，协调解决复杂问题，早期阶段消耗大量时间融合和处理复杂多样的任务。

虚拟型团队：

7、高效团队特征：明确团队目标和共同的承诺；共享及信任；不同的团队角色；良好的沟通；公平的绩效评估；有效授权。

8、塑造高绩效团队策略：确立团队的愿景目标，遵循Smart原则：具体、可衡量、可完成、真实、时间要求；合理进行团队成员的角色管理；合理的绩效管理；培养团队的信任和协作。 9、团队建设中的危险信号：精神离职、超级业务员、非正式组织。

10、非正式组织紧密化信号：各种小道消息开始充斥企业；非正式组织中开始出现固定核心成员；当员工产生异议或不满时，更多的是向非正式组织成员抱怨，而非通过正式渠道向管理层反映。

11、应对团队中出现紧密型非正式组织的措施：加强正式组织的控制、宣传和沟通；弱化非正式组织力量。 12、团队建设过程中要满足的两个条件：具有共同愿景和目标；和谐、相互依赖。团队建设阶段：形成期、激荡期、凝聚期、收获期、修整器。

13、团队中的角色：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、技术专家。

有效沟通障碍：个体因素：性格、态度、认知问题、沟通焦虑、性别差异；

人际因素：双方相互信任程度、信息来源可靠性、双方相似程度； 结构因素：地位差别、信息传递层级、团队规模、空间约束；

技术因素：语言、非语言暗示、沟通媒介、信息超载；

如何克服沟通障碍：明确沟通的重要性；积极聆听；建立有效的信息沟通系统；营造开放、有利的沟通环境；跨文化沟通。 第十章 激励

1、激励是指管理者运用特定的手段，促进工作群体或个人产生有利于管理目标的行为过程。分为内在激励与外在激励、物质激励和精神激励、正激励和负激励。

2、动机具有原发性、内隐性、实践性和社会制约性四个特点。阶段目标的达成会进一步强化行为。

3、需要时人行为活动的原动力，有了需要才能产生动机。动机和行为是一种因果关系。动机推动人的行为，而行为总是指向一定的目的。

4、激励理论分为四种类型：

内容型激励理论(需要理论)：主要关注人的需要。

马斯洛需要层次理论：让人的需要自低向高分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。强调人类需要的层次性和发展性。人的需要总是从低层向高层发展。

双因素理论：激励因素—保健因素理论。影响员工工作积极性的工作本身的因素称为激励因素；影响员工积极性的工作环境条件方面的因素称为保健因素，或维持因素。保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要，激励因素相当于高层次需要。马斯洛层次理论强调需要本身，双因素理论关注针对需要的目标及诱因。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

理论运用：管理者要调动员工的工作积极性，更多还要从内在激励入手；针对不同类型的员工，激励重点和方式存在显著区别。实际运用中要考虑：应创造良好的工作外部环境条件，改善保健因素，消除员工的不满情绪；应在不断改善保健因素的基础上，从工作本身入手，创造条件，满足员工对激励因素的需求，从而激发和提高其工作的积极性；激励因素和保健因素的区分是相对的，其作用可以相互转化。

阿德弗的ERG理论：人有生存、相互作用、成长三种需要。人可以有多种需要同时共存，在特定情况下，人的需要可以越级发展，即当低级需要为满足的情况下，可以追求高级需要。且人的需要间关系存在“满足—上进”和“挫折—倒退”维度。

对于管理者启示：管理者要了解和分析员工的真实需要；通过控制工作结果，来达到激发员工工作行为的目标。

麦克利兰成就需要理论：人在基本需要满足基础上，还存在成就需要、归属需要、权力需要。 过程型激励理论：着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。

阿鲁姆期望理论：激励力量是指动机的强度，即特定活动或目标对个体积极性的激发程度。

管理者启发：管理者因从以下三方面增强对员工的激励：为员工确定适宜目标；根据员工需要设置个性化奖励措施；建立科学合理的奖酬体系。

亚当斯的公平理论：研究个体在社会比较过程中，对个人所做的贡献与其所获得的回报之间的平衡，强调公平、公正对于员工积极性的激励作用。亚当斯认为：当员工感到不公平时，会采取：通过自我解释，达到自我安慰；采取某种行为谋求改变自我的付出或所得；采取某种行为谋求改变他人的付出或所得；辞去工作。 公平理论扩展：当人们得到不理想结果时，如果认为过程是公平的，也能接受此结果—公平过程效应。 理论应用：建立科学合理的奖酬体系，坚持按劳分配原则和量化管理；让员工参与决策和管理，建立正式的申诉机制；加强信息共享，提高管理的透明度和民主性。

目标设置理论：无目标或目标不清晰的员工在工作时节奏缓慢，表现较差，缺乏兴趣，完成任务少。目标的两个关键特征：目标难度和目标清晰度。

影响员工投向目标的努力程度因素：目标难度、目标清晰度、员工对目标的接受度、员工对目标的承诺。 启示：管理者帮助员工设定难度适中的目标；采用目标管理，处理好个人目标和组织目标的关系；给与员工及时的工作绩效考核和反馈。

行为改造型激励理论：以斯金纳的强化理论为代表，认为强化包括四种基本方式：正强化、负强化、自然消退（忽略）、惩罚。强化的程序包括连续强化和间断强化。强化理论和归因理论。 强化理论：当行为的结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率会增加。强化指通过不断改变环境的刺激因素以达到增强、减弱、消除某种行为的过程。

产生激励失灵主要是因为员工需求层次呈阶梯状变化，而激励因素的投入呈线性变化。

综合型激励理论：对三种激励理论的整合。波特和劳勒的综合激励模型主要揭示了员工的努力程度、工作绩效、内外奖酬、满足感这四个主变量间的关系。

5、广义的薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬会在中短期内激励员工并调动员工积极性，包括工资、奖金、福利、股票期权。

6、工作再设计的途径主要有：工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；弹性工作制；远程办公。 7、目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。

8、目标设定的SMART原则：目标必须明确而具体；目标必须可衡量；目标必须可实现；目标必须是现实的；目标必须是有时限的。

9、员工参与的主要形式：参与式管理、代表参与、质量监督和员工持股计划。

10、组织实践中常用激励方法：组织制度和榜样激励；物质利益和荣誉激励；培训和信息激励；奖罚结合激励；激励关键员工。

组织是静态结构及其动态运行的统一，其实质是特殊的人际关系。组织结构包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。

设计组织结构需要面对的六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 部门化的七种方法：职能性部门化、产品型部门化、地域型部门化、过程型部门化、客户型部门化、服务型部门化、混合型部门化。

组织的结构由组织目标和任务以及环境的情况所决定。组织结构类型：直线型结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制（优点是统一管理、多种经营，专业化分工，缺点是人员要求高，机构重叠设置问题及各事业部单位间协调问题）、矩阵制组织结构：为了完成某一特别任务，在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，加上横向的领导系统，由有关职能部门派人参加。优点:灵活性、弹性、加强协作、富于创造性，缺陷为有些员工要面对双重职权领导，这可能会让员工感到困惑，短暂性，多头领导；多维立体组织结构。

第十二章 组织文化

1、文化具有民族性、传承性、独特性。组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信仰、行为规范和思维模式等的总和。

2、组织文化形成：开始于少数人的倡导和实践；是组织在一定环境中适应组织生存发展的需要，不断实践和规范管理的结果。

3、组织的理念和精神由四个层面构成：组织的目标；组织的管理哲学；组织的风气；组织的道德。 4、组织文化分为学院型、俱乐部型、棒球型、堡垒型、学习型。

5、组织文化的特点：组织文化的核心是组织价值观；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；管理方式是以软性管理为主；重要任务是增强群体的凝聚力。

6、组织文化的功能：积极功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、塑造功能；消极影响：变革的障碍、多样化的障碍、兼并或收购的障碍。

7、组织文化的影响因素：社会文化、行业文化、个人文化、组织的传统因素、组织发展阶段因素。

8、组织文化构建包括：培养具有优良取向的价值观念，凝聚组织积极进取的精神；坚持以人为中心，全面提高员工素质；提倡先进的管理制度和行为规范；加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；改善物化环境，塑造组织

良好的形象。

9、组织文化维系的人员因素：组织人员的甄选要通过组织文化的筛选；组织文化通过组织的高层管理人员的身体力行得以灌输；员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和传播着组织文化。 组织变革

行为养成四个阶段：观念-行为-习惯-性格-人生 学习是生活的一种方式。

1、学习型组织应该是善于获取和使用各种知识、信息，具有较强环境适应能力的组织，就是能够不断学习、不断自我创造未来的组织。

2、跨国零售企业急需的五项修炼：理解中国复杂的市场；打造符合中国的商业模式；重视本土竞争对手；合理预期中国市场业绩；搭建本土的领导团队。

3、组织学习模型：彼得圣吉模型：五项修炼：自我超远；改善心智模式；组织愿景；团队学习；系统思考。 11、学习型组织的创建：树立学习理念，激励个体自主学习，激活每个学习型单元，丰富和创新学习载体，营造学习氛围，为创建学习型组织奠定基础；通过多种途径学习，不断提高组织的学习能力；消除组织学习过程中的智障，提升组织的学习能力。

12、组织变革是指组织根据内外部环境的变化，及时主动的对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以便更加有效地实现组织目标的活动。组织变革的范围涉及组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、思想观念、人员、技术、方法以及组织文化等。

13、组织变革的目标：维系组织生存并促进组织发展，变革的目标应与组织发展的目标协调一致。提高组织适应环境的能力；提升组织的工作绩效；承担更多的社会责任。 企业对环境的反应：适应环境（改变自己）；影响环境；选择新的环境。 14、组织变革的原因：外部环境因素（宏观社会政治经济环境改变，科技进步，资源变化）；企业内部环境因素技术的变化：保障信息通畅，克服组织低效率要求，组织结构适时调整的要求；组织成员变化，组织使命变化；管理机制的变化。

企业失败的原因：管理上的固执—不能摆脱过去，不能创造未来；行为习惯。变革成为一种常态，只有改变是不变的。

15、组织内部出现以下征兆时需要改革：决策形成过于滞缓或时常做出错误决策，以致错失良机；组织内沟通不畅，人事纠纷严重；组织的主要功能显得无效率，或不能发挥其正常功能；组织缺乏创新，无新观念。 16、克服组织变革的六种策略：教育与沟通；参与；促进、支持与奖励；谈判；操纵与收买；强制。 17、影响组织变革因素：个体阻力：选择性知觉，习惯并依赖原有组织，经济原因，对安全与未知的恐惧； 组织阻力：结构惯性，有限的变革点，群体思维；对专业知识的威胁； 18、成功变革三部曲：目睹、感受、改变。

19、组织变革模型：有计划变革的总模型；乐温的变革模式；卡斯特变革模式；唐纳利变革模式；吉普森变革模式；行动调查模式；行动调查的现代应用模式。

20、组织发展的基本方法：进入与签约、组织诊断、群体与职位诊断、诊断信息的收集和分析、诊断信息的反馈、设计干预措施、领导和管理变革、组织发展的评估与制度化。

21、有效的变革管理包括：激励变革、创造愿景、提供政治支持、管理变革过程；维持并使变革制度化；评价变革。

22、集中主要的组织发展干预措施：T-团队；过程咨询；团队建设；方格训练；调查反馈法。

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