人力资源管理复习资料

人力资源的定义一个国家、经济或者组织所能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值和实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。 人力资源概念的内涵一人力资源既可以指人也可以指能力，二人力资源包括宏观和微观两个层面的含义，三人力资源包括当前人力资源和未来人力资源两个层面，四人力资源的重点在于质量而不是数量。

人力资源的特性:能动性，社会性，开发性，时效性

人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、制度以及管理实践。 人力资源的基本功能

现代人力资源管理的核心功能在于人力资源的吸引，保留、激励和开发，通俗的说法及人才的选、育、用、留。 人力资源管理作用：（1）帮助组织达成战略目标或经营要求（2）有效利用组织中全体员工的技能和能力（3）使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高，工作、生活质量不断改善（4）就人力资源管理政策与全体员工进行沟通（5）帮助组织维护伦理道德政策以及履行社会责任（6）以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理 人力资源管理的职能框架:为圆满实现人力资源管理的四种功能并有效发挥其对于组织可能起到的重要作用，组织必须围绕自身的经营发展战略，在人力资源管理战略与规划，组织结构设计，职位分析与职位设计，招募与甄选，绩效管理，薪酬管理，培训开发，员工关系等几个方面做出全面的努力。

职位分析的概念指通过一系列的程序和方法对职位进行分析的过程，通过这一过程来找出并系统地描述某一职位所承担工作的性质及其主要工作任务、责任，还包括合格履行这一职位的工作职责所必需的知识、经验和技能。 职位分析的意义和作用：（1）职位分析有助于增强人力资源规划的准确性和有效性（2）有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排，以及上下级之间就下级员工所承担的职责和相关任务达成共识，减少冲突（3）有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才，增强员工和职位之间的匹配性（4）有助于提高人力资源培训和开发工作的成本有效性（5）为组织对员工的绩效评价以及员工培训提供了客观的标准（6）有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持其薪酬的内部公平性

职位分析的基本原则一分析而不是罗列，二针对的是工作而不是人，三以当前工作为依据，四事实而不是判断。 职位分析的主要流程。

一职位分析的准备阶段1明确职位分析的目的，2选择和培训职位分析人员，3选择职位分析的方法和工具，4与组织中的相关成员进行沟通 二职位分析的执行阶段

1选择职位分析信息的来源，2收集与职位分析本身有关的信息，3编制职位分析文本，4与相关人员确认职位信息的准确性。 三职位信息的分析整理阶段

四职位分析结果的运用和修订阶段

职位设计是一个界定职位需要完成的工作任务以及完成这些工作的方式的过程 职位设计的主要方法:一效率型职位设计法，二激励型追设计法，三人体工程学职位设计法，四心理能力职位设计法 职位分析的主要方法

一访谈法访谈法可以根据访谈对象的不同划分为三类，即个人访谈、群体访谈、以及任职者上级访谈。

个人访谈，即对任职者单独进行的访谈，能够较为客观地收集到所需要的职位信息，在通过与任职者进行访谈来收集职位信息的过程中，往往需要结合使用其他方法，以保证信息的真实性和可靠性。 群体访谈，即对承担同类职位的任职者进行的多人访谈，更为全面和充分地了解与职位有关的各方面信息，这种方法也叫主题专家座谈法。 直接上级访谈，即与熟悉被分析职位的任职者上级进行访谈。

访谈法优点1访谈法是收集职位信息的过程中应用较多的方法之一。有经验的职位分析人员不仅能通过访谈法收集到其他信息收集方法所不能得到的职位信息，而且还能对所收集到的信息进行验证，从而使职位分析取得更好的效果，在以确定工作任务和职责为主要目的的职位分析中，访谈法可能是运用最广泛的应用这一事实本身就是其优点的最好表现之一，更为重要的是，通过与职位承担者进行面对面的访谈还可以发现一些运用其他职位分析方法所不能了解到的工作活动和关键要素。2访谈还为组织提供了一个良好的机会来向大家解释职位分析的必要性及功能，3访谈法还是一种相对来说比较简单但却十分迅速的信息收集方法。 访谈法所存在的最主要问题之一是，收集的信息有可能是扭曲的，这种信息扭曲可能是被访谈者在无意中造成的，也可能是被访谈者有意为之。

问卷调查法是通过让职位上的在职人员和相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法，作为一种有效的职位分析信息收集方法，它通过事先编制的结构化问卷来收集信息，对回收的问卷进行定性和定量的分析。问卷调查法分为两大类，一是采用开放性问卷，方法比较简单整理起来比较困难，二是在已经对职位进行彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，在前期编制职位分析问卷是难度相当大但易于整理和归纳 问卷法的优点，主要表现在它可以在较短的时间内从众多任职者收集到所需的资料，是一种快速高效地从一大群任职者中获取信息的方法 问卷法的缺点是设计问卷并进行测算的技术要求很高，可能是一项需要花费较多而且耗费时间的工作，而且不同的任职者对问卷中同一问题的理解可能不一致，这样所收集到的资料信息就会偏离职位分析的主旨，问卷法一般不单独。 人力资源规划的概念根据组织发展战略目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法，这组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

广义的人力资源规划往往包括人力资源战略规划，人员供求规划，培训开发规划，绩效规划，薪酬福利规划，员工关系规划以及中高层管理人员的接班或继任计划等与人力资源有关的各种规划活动。

狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距和矛盾，从而帮助组织制定在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划。 人力资源规划的意义和作用，一人力资源规划有利于组织战略目标的实现，二良好的人力资源规划有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性一致性和有效性，有利于组织的健康和可持续发展，三良好的人力资源规划，还有助于组织对人工成本的合理控制

人力资源需求预测的主要方法1经验判断法2德尔菲法，专家预测法3比率分析法4趋势预测法5回归分析法

人力资源供给预测的主要方法1人员核算法2人员替换分析法3马尔科夫分析法

人力资源需求大于供给时的组织对策1延长现有员工的工作时间，首先考虑采用加班的方式来满足组织的人力资源需求，2技术创新设备更新，降低对人员的需求量，3采取各种措施降低现有人员的流失率，4采取聘用已退休人员以及雇佣非全日制员工的方式来满足组织的人员需求，5对现有人员进行培训，提高劳动生产率再培训的换岗，6外包

人力资源需求小于供给时的组织对策1临时性解雇和永久性裁员，2自愿离职，3主动退休，4工作分享，5对富余人员进行培训 人力资源需求与供给结构不匹配时的组织对策

1加强对现有人员的培训开发以使他们能够胜任当前，尤其是未来的工作需要，2在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可能需要通过到期终止劳动合同，自然退休等方式逐渐让现有的一些人员离开组织，同时从组织外部招聘高素质的新员工，从而为未来新的工作需要储备足够的人才，3如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断地增长着，可以在可能的情况下将原来的一些技能不足老员工逐渐替换到一些辅助性的工作岗位上，把一些重要的生产管理类岗位留给那些后来招聘的有能力的候选人

人力资源招募的概念根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。

人力资源招募的内部招募分为内部提拔，横向调动，轮岗，重新雇佣和找回以前的雇员。

内部招募的优点，1有利于提高员工的工作满意度，有利于提升员工士气和员工对组织的忠诚度，2内部招募的做法能够降低招募的风险，3内部招募能够为组织节约一些成本

内部招募的缺点，1职位空缺的出现，可能会导致员工之间过度竞争，影响组织的团结和稳定，管理起来可能存在一定的难度，员工积极性，会受到一定影响工作效率，可能会下降，甚至员工离职，2容易形成所谓的近亲繁殖现象

外部招募的优点，1扩大了候选人的选择范围，因而更有助于组织招募到，更为合适的潜在任职者，2有利于组织的业务创新和管理创新，3有利于削弱组织内部人员，由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛

外部招募的缺点，1打击组织内部员工的积极性，从而影响工作热情，2招募成本较高，需要较长的时间来熟悉和适应组织中的各种情况

人力资源招募的基本程序，确定招募需求，制定招募计划，实施招募活动，评估招募效果

外部人力资源招募的主要渠道，招募广告，校园招募，内部员工推荐，公共和私营就业服务机构，临时性就业服务机构和劳务派遣机构，人才招聘会 甄选的基本概念，甄选是指通过运用一定的工具和手段，对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，最终挑选出最符合组织需要的最为恰当的职位空缺填补者的过程。 甄选的作用:1组织的总体绩效在很大程度上是员工个人的绩效为基础的，因此合适的、优秀的员工是确保组织战略目标达成的最根本保障，2弥补甄选决策失误的代价可能极高，除了直接成本错误，错误雇佣还会给组织带来很高的机会成本，3甄选决策失误可能会对员工本人造成伤害

甄选的程序:1审查求职申请表或求职简历，2甄选测试与面试，3背景核查与体检，4雇用与不雇用通知书

甄选的主要方法:一心理测试包括能力测试（认知能力测试和心理运动机能测试），人格测试，职业兴趣测试，二工作样本测试，三评价中心技术包括公文筐测试，

无领导小组讨论（优点:他能够测试出通过笔试和单一的，面试的时候不能考察的综合能力和素质，有助于观察到被测试者之间的相互作用，能是被测试者在无意中显露自己的特点，尤其是有利于预测出真实的团队行为。缺点:对测试题目的要求较高，对平评价者的评分技术要求较高，被测试者仍然有可能会有意识的表现自己和掩饰自己），角色扮演

面试的基本含义:实际上是在特定的时间和特定的地点，发生在面试考官与被面试者之间的一个面对面的对话过程，其目的是通过分析被面试者的回答以及观察他们所做出的各种反应，考察求职者是否具备相关职位的任职资格条件。 培训是指一个组织出于自身发展的需要，为方便组织成员学习和掌握与工作有关的知识和技能，促使他们形成良好的(或改变不良的)工作态度或习惯而采取的一种有计划的培养和训练活动。培训的基本目的在于让组织成员掌握陪训计划所强调的知识、技能和行为，并且将这些知识、技能和行为应用到他们的日常工作活动之中

培训对组织的作用，一培训有助于改善组织绩效帮助组织赢得竞争优势。二培训有助于塑造良好的组织文化。三培训是吸引、留住和激励员工的一种重要手段 培训管理：组织对于自己的各种培训活动所开展的一种有目的有计划的管理活动，它涉及在培训开展之前、培训实施过程之中以及培训结束之后所实施的各项管理活动

培训管理的四阶段模型：培训需求分析与培训计划、制定培训计划实施、培训计划转化、培训效果评估

培训成果转化1培训成果转化的氛围，2管理者的支持3同事的支持4运用培训内容的机会，5受训者的自我管理能力

员工职业生涯开发与管理 ：为了谋求员工在组织内职业发展的各个阶段，不断取得进步，满足组织和员工个人两个方面的需要，组织对员工的整个职业生涯及其发展过程所实施的有目的、有计划的规划、开发其他管理活动，无论是对组织还是对职业生涯管理的作用都是显而易见的

职业生涯开发与管理中的各方责任：1员工本人的责任，2直接上司的责任3人力资源部门的责任

职业生涯开发与管理的关键步骤1，自我评估2现实审查3目标设定4制定行动计划

绩效：既是员工实施和完成某项工作任务或计划，过程以及在这个过程中的行为表现，同时也指员工在实施计划和执行任务之后实际达成的结果和取得的成绩 员工绩效的基本特征1可衡量性2多因性3多维性4动态性

绩效管理：识别、衡量以及开发个人和团体的绩效，并且使这些绩效与组织目标相一致的持续性过程。

绩效管理的目的：战略管理，管理目的和开发目的1在于帮助高层管理者实现战略性经营目标 2为组织做出各种员工管理的决策提供有效的和有价值的信息3 对员工进行进一步的开发，从而确保他们能够胜任本职工作

绩效管理循环及其各环节；1绩效计划2绩效辅导3绩效评价4绩效反馈 影响员工个人绩效的四大因素，1责任与目标因素2能力因素3动机因素4客观条件因素：1想要取得良好绩效，员工必须清楚的知道自己到底应该做什么，如果员工连自己应该完成哪些工作任务都不清楚，就根本不能期望他完成优良绩效了。2是员工知道自己应该做什么也还有可能因为不知道怎么做而无法达到良好的绩效，3，其实员工知道自己应该承担的工作职责和工作任务同时也具备履行

这些职责或完成这些任务的知识、技能、能力，仍然有可能不采取那些能够导致智高绩效实现的行为4在员工本人知道该怎么做要具备做事的能力同时也愿意做的情况下他们永远有可能无法达成优良的绩效。 职位评价方法：排序法，分类法，计点法，要素比较法

薪酬是员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。

总薪酬由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬或福利与服务

薪酬管理是指一个组织针对所有员工作提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程

薪酬管理的若干重要决策1薪酬体系决策2薪酬水平决策3薪酬结构决策4薪酬管理政策决策

四种主要职位评价方法：1排序法2分类法3计点法4要素比较法 绩效奖励计划是指员工的薪酬随个人、团体或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计

绩效奖励计划的优点：1由于绩效奖励计划往往有明确的绩效目标，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的一些目标上，从而有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成组织的重要目标，避免员工的行为脱离组织的战略主线而形成的本位主义倾向 2由于绩效奖励计划中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力，有利于组织根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，而不至于因为成本的压力陷入困境。3，由于绩效奖励往往是与直接的绩效改善联系在一起的，并且奖金的授予对象是那些为更高绩效的达成做出贡献的人，因此，绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善

绩效奖励计划的缺点：1绩效奖励计划所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能流于会流于形式 2绩效奖励计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这些竞争可能不利于组织的总体利益 3在绩效奖励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，因为在许多绩效奖励计划中都存在讨价还价的问题4绩效奖励计划计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致组织出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏组织和员工之间的心理契约5绩效奖励公式有时非常复杂，员工可能难以理解 绩效评价表格的设计：1员工基本信息2对结果性绩效的评价3对行为性绩效（胜任素质）的评价4主要工作成果及对组织的主要贡献5在个人开发方面取得成果6开发方面的需要、计划及目标7员工的意见陈述8签字

福利的种类：法定福利、 补充保险计划、员工服务；法定福利（1）法定社会保险：养老保险，失业保险，医疗保险，工伤保险，生育保险（2）法定假期：公休假日，法定休假日，带薪年休假，其他假期（3）住房公积金补充保险计划：（1）企业年金（2）团体人寿保险计划（3）健康医疗保险计划 员工服务：（1）员工援助计划（2）咨询服务（3）教育援助计划（4）儿童看护帮助（5）老人护理服务（6）饮食服务（7）健康服务

员工关系:人力资源管理职能是从企业的角度出发，代表企业来处理员工之间的关系的，而这种关系和员工之间的关系简称为员工关系 员工关系管理也就是对员工关系所进行的管理，这种管理更多的是从企业的角度出发的，它是指在遵守国家法律法规的基础上，为了实现自身目标以及确保对员

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