IBM的战略布局和战略转型 - pc业务与联想

一、IBM公司PC当时在中国业务的状况以及所面临的问题

业务状况：2000年7月份，IBM的个人电脑业务部主管莫法特刚刚上任的时候，IBM的个人电脑业务正面临着巨额的亏损，从1998年到2000年中期，IBM的PC 部门已经亏损了16亿美元，一些批评家认为IBM的PC部门是在浪费IBM的资源。他们说这部分业务偏离了该公司以向大型计算机系统用户(如银行和航空公司)提供硬件和服务的主要侧重点 。因此，IBM调整战略逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业，之后，IBM连续出售了他们的生产制造部门硬件业务

此外，由于PC机的发展，Wintel联盟已经在信息产业中对IBM构成了前所未有的竞争压力。以中国市场为例，PC市场上有多家颇具实力的国内外厂商：HP、COMPAQ、ACER、DELL、联想、方正……。

所面临的问题：（1）服务性的合法性问题。中国处于对本国产业的保护，采取了一些保护政策，致使IBM公司不能直接在中国开展PC服务业务

（2）服务成本问题。IBM公司对本公司的服务人员有严格的规定，致使IBM公司的服务人员成本较高以及IBM在中国庞大的使用量，引起的服务需求量大，这也是加大服务的难度。如果IBM公司所有的服务人员均来自公司本部，要想给客户提供满意的服务，成本太高。

（3）备件供应问题。IBM属外国独资企业，所以只能采用“海外产品销售”的业务模式，这样时效性差，资金需求大，备件库存不全，维护成本高。

（4）IBM是个大企业，所对应建立的服务网络也是一个巨大的工作，如果独自研究开发，成本太大，IBM自己很难独自承担此任务量

二、合资能解决哪些问题

中国企业更能准确的把握本土的服务市场需求，由于文化差异，中国人对服务有自己特殊的需求，IBM与中国合资建立鼓舞网络，更能满足中国市场，有利于IBM企业在中国更长更远的发展。

（1）与中国企业合资，这也是为了解决IBM在中国合法展开服务而提出的。中国对合资企业的限制小于对独资企业，与中国企业合资后，可以扩大业务范围，同时也可借用合资伙伴在国内的优势。

（2）服务站分布广，实现零差旅开支，与中国的网络企业合作之后，运用中国企业在本国原有的基础人员设设备，降低成本，扩大服务范围，但是，必须对各种服务站进行强有力的

管理和控制。

（3）售后服务备件的后续工作得到了有效的保障，降低备件的运输成本，加快备件的运输速度。

三、合资解决不了的问题： 1. 不能对客户提供独立的PC服务

2. 合资企业的服务质量难以担保。合资企业提供的服务质量将影响到IBM公司的品牌形

象。

3. 备件运输成本依然很高。国家政策只对免费保修服务所需要的备件提供“以旧换新”的

免费待遇，对于保修期外的其它维护服务，政府并不提供这种备件的免税条件. IBM如果选择合资，将带来的新问题：

1.股东会的缺位 中外合资经营企业不设股东会,董事会是其最高权利机关,决定合资的重大问题。与此同时,合资企业的董事会又行使经营决策和业务执行的职能。因此,合资企业的董事会既行使相当于《公司法》规定的公司董事会的职权,又行使相当于股东会的职权。合资企业的董事会名为“董事会”,实际上履行的是一般有限责任公司“股东会”和“董事会”的双重职责。这就造成合资企业的所有权和经营权不分。IBM公司在对合资公司的管理控制权限上受到限制。决策将受到影响 2.合资分散了IBM公司的利润，

3.使得IBM公司面临更多的内部人员的分配与协调问题及人力资源管理的问题。 4.IBM公司将应对中国企业文化的冲击。 四、IBM的战略转型

IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。

一是IBM调整战略逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门硬件业务。

二是IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股是个好的投资。 举点例子，用事实来说，不要只有两句话，太苍白了

1、IB M将P C 业务出售给联想, 绝不仅止于我们国内舆论所普遍认识到的“ 卸包袱“这样简单，原因如下：

一是1IB M 面临着全球业务与利润增长的平台期。“蓝色巨人” I B M 在2 0 世纪9 0 年代初期一度面临灭顶之灾。1 9 9 4 年时, 它遇到了自己一手培养起来的竞争对手微软与英特尔的强有力的挑战。这一年, IB M 总市值损失达25 0 亿美元, 其股票价格一度缩水一半。幸赖企业强人郭士纳力挽狂澜, 对机构臃肿今, I B M 在恢复了活力之后, 其全球业务与边际利润似乎又进入了一个徘徊不前的平台期。从19 9 9 年到2 0 0 3 年, 其销售收人总是在8 10 多亿美元8 3 0 多亿美元、8 5 0 多亿美元之间徘徊, 其净收益也是在7 0 多亿美元上下波动, 甚至出现了2 0 0 2年3 5 亿的低谷

、反应迟钝的1 B M 进行了再造, 才使它避免了破产倒闭的命运。从1 9 9 4 年底起, I B M 重新增长并盈利, 1 9 9 5 至19 9 7 年其销售额连续3 年创历史记录。其中19 97 年的销售额达到7 8 5 亿美元, 这一年IB M在股票市场上的价格也达到1 78 .5 美元这一历史新高。但19 90 年代后期至

通过对表1 进一步分析, 我们发现, 其营业收入与净利润主要来自于其连续业务, 而不是非连续业务。这一方面说明了其经营的稳健, 另一方面则表明近几年1 B M 在新业务拓展方面缺乏力度, 从而最终导致其全球业务增长乏力。

二是在1B M 引以为自豪的全球服务领域出现了利润边际摊薄的趋势。

1 B M 傲视同行的是它在全球服务领域所具备的无法比拟的人才优势、技术储备与客户资源, 这些优势与资源整合, 使它在具备了所谓“ 彻底解决” 方面的竞争优势。其做法是:1 B M 首先邀请对其“ 彻底解决” 有迫切需求但又没有现成产品/ 服务满足这种需求的客户A , 然后再找到一个IB M 已提供过类似服务的客户B, 最后在IB M与A、B 三方到场的情况下, 由客户A 提出服务要求, 客户B 提供现成经验, IB M 应用研究开发中心的专家提供技术支持。这不仅仅是客户资源的整合,更是1 B M 在全球竞争背景下利用自己的经验曲线而探索出的、独特的内外协同之道。但随着微软、英特尔、惠普等跨国公司以及如联想之类的I T 行业后起之秀的进入, 这块曾经由1 B M 独食的“ 面包”被蜂拥而来的后来者争夺甚至蚕食的危险。这表明, 在1 B M 长期垄断的高端服务市场中, 随着进入者的增加, 其边际利润正不断下降。

如表2 所示, 我们可以从IB M 2 0 0 3 年一2 0 0 2 年全球服务领域利润边际从2 6.3 % 下降到2 5.2 % 的变化中看到“ 前景不妙” 的行业发展趋势

在该表中我们同时可以看到, 1 B M 在软件业务中仍拥有无可匹敌的优势, 使它在20 2年获得了高达84 .4%的利润边际, 这一趋势在2 0 3 年甚至进一步扩大, 达到86 . 5%。但这些都无法抵消它在全球服务领域的利润边际下降的趋势。所以2 0 0 3 年比起2 0 0 2 年, 其利润边际下降了1.1 个百分点。

三是1 B M 一直在寻求退出个人电脑业务的恰当时机与恰当方式。

1 9 94 年, I B M 新任总裁郭士纳有句名言, 叫做“ 大就是美” 。他断然拒绝了有人提出的将1 B M 分拆成1 3 个小公司的建议, 着力发挥这一“蓝色巨人”在技术研究、软件开

发、客户管理方面的整体优势, 在个人电脑方面投入巨资, 力图缩小它在个人电脑市场方面与当时的微软、英特尔方面的差距。但这一策略并未奏效。据报道, 到1 9 9 8 年,IB M 个人电脑业务的亏损达到了9.9 2 亿美元。据“睿商在线” 2 0 0 5年l 月6 日报道, IB M 向美国证交会提交的文件显示,该公司个人电脑部门2 0 01 年亏损为3. 97 亿美元, 2 0 0 2年为1.7 1亿美元, 2 0 0 3 年为2.5 8 亿美元, 2 0 04 年上半年已亏损1.3 9 亿美元。近3 年半累计亏损近1 0 亿美元。所以, 当郭士纳的继任者萨缪尔宣布出售PC 业务时, 美国的新闻界为此幽了一默, 标题是“ 少就是多” (Le S 15 m o re ) ,显系对I B M 的讽刺。但俗话说得好: “ 上山容易下山难” , I B M 要退出由自己一手开拓、称雄10年之久的P C 业务谈何容易? 其难处主要表现在以下3 个方面: 一是业务整合上的难度: IB M 对用户提供个人电脑的同时, 也为他们提供网络服务与软件支持, 而网络服务占到了其营业收入的一半; 放弃P C业务很可能也将部分丧失它所依赖的网络服务, 对那些大的企业用户尤其如此。二是品牌管理上的难度。个人电脑成为工B M 品牌的载体, 没有了P C 业务, 有可能使I B M 这一品牌成为无源之水, 尤本之木。三是市场竞争的难度。贸然退出这一市场, 不仅将破坏I B M 现有的营销组合, 影响IB M 所标榜的“ 彻底解决

于是，当联想表示要收购IBM的时候，他自然而然的就同意了

IBM以退为进

一是1 B M 并未“ 彻底退出P C 业务” , 而是逐步退出P C 业务。

如上所言, 在I B M 与联想的合作前期, IB M将继续销售它原来的IB M 个人电脑; 即使联想与1 B M “ 生出” 它们的“ 混血儿” 之后,IB M 仍将为它原来的个人电脑用户提供技术支持。另据IB M 中东市场供应商S A FE 公司提供的消息,1 B M 的个人电脑业务, 是该地区掌上电脑的前3 名和台式电脑的前5 名, 它们并不受此交易的影响。同时, I B M 的X 系列生产线并未包括在这次交易之列。甚至我们可以作出这样一个“ 最坏的打算” : 如果I B M 与联想的合作彻底失败, 5 年之后1B M 将终止与联想的合作, 收回1 B M 品牌的使用权, 并在P C 业务方面重操旧业。对于I B M 来说,这实在是进退自如的妙招。

二是联想收购1 B M 业务不是“ 蛇吞象” , 更形象的比喻是一场互有爱慕之意的“ 联姻” 。 在新组建的合资企业联想集团中, 联想控股占有4 5 % 的股份, IB M 则获得价值6 亿美元的联想普通股, 从而占有近1 9 % 的股份, 成为新联想集团的第二大股东。如果联想真如期望中的那样, 成为年销售额12 0 亿美元的第三大P C 商, 则IB M 将从这种迅速的成长中

获得巨大好处。仅从以上两点看, IB M 将P C 业务出售给联想,实在是以退为进的高招

收缩—扩张”交替战术

2 0 0 4 年1 2 月8 日, 这一交易宣布的当天, S t e v eL o h r 等人即在《纽约时报》上发表评论说: “ 这桩交易进一步明确了I B M 正在浮出水面的全球目标:将中国纳人它的世界经济版图” 、“ 这桩交易还表明—这一点已被I B M —美国跨国公司的典型代表所认同。它的未来取决干它将自己的经济阶梯一一在技术服务与技术咨询、软件与联通企业内部网络和互联网络的大型计算机方面—伸得更远。”他们认为, “ 这一行动表明, 1 B M 认识到它在中国的未来取决于它与中国的合作伙伴—特别是像联想这样的市场领导者之间的亲密合作,尤其在于它是一个由政府部分拥有的企业。”这种全球战略布局可以简单地概括为以“ 收缩 —扩张” 为交替战术的“ 迁回战略” 。所谓“ 收缩—扩张”交替战术, 是指1 B M 将全球个人电脑业务, 包括个人电脑的研发、制造、销售渠道、客户管理甚至1B M 个人电脑品牌全部转让给联想。其中包括它花费巨资开发成功的T h i n k 系列品牌。这样, 它在全球P C 市场上的“ 阵地” 将全部交给一个虎虎而有生气的新手联想把守。而自己则集中精力,一举抢占中国这个增长最快的高端信息服务市场。因此, 表面上看起来, 这是I B M 在它一手推动并领先10 多年的个人电脑业务上的撤退, 而实际上是它在全球高端信息服务市场上主动出击的重点进攻。

据“ 中关村在线”报道, 在中国笔记本电脑十大品牌中, 包括T h in k p a d在内的IB M品牌获得了160/0 的关注度, 远高于华硕、东芝、联想、索尼、惠普、神舟、戴尔等品牌, 其

品牌关注度如图所示:

综上所述，IBM选择卖掉PC业务对其占据中国市场是有极大利处的。

IBM 大中华地区政府与公众事业部总经理范宇先生坦言,“IBM 过去很大的一块业务是PC 机和笔记本,现在PC 机已经卖给联想,我们现在和联想合作得很好,另一方面也在加快实现自身的转型。在转型过程当中,我们希望把我们好的服务,包括顾问咨询服务、IT 规划服务、售后服务、应用开发服务、支持服务、外包服务等带到客户中去,从而帮助政府的客户、医疗的客户、教育的客户更好地加快他们业务的发展,整合目前系统数据的孤岛。过去是卖PC,卖硬件,今天不光在硬件上要做,同时也要在软件方面做”。

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