流程再造案例

流程优化案例

案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海 各设一家代理商，在各省会城市设经销商。这种 模式的特点是：经销商全部从总代处提货，总代 往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得 较大的利润，但公司只对总代进行管理。 经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场 开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解， 手中掌握着大量的客户关系网。经销商的这个优 势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市 场投入。

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由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公 司的自身利润降低。代理商通过批发，获得较高 的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终 端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。 企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商， 同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调 动终端经销商的积极性。 现实的情况是：公司不是不想解决经销商的问题， 而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很 大的市场份额，风险太大。

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解决方法： 人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅 相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着 手解决。 人员转变需要包含三个方面：知识更新，积极心 态和改善能力三个部分。组织的改变包含流程转 变，交流沟通和绩效管理三个步骤。 培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同 时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持 积极的心态。

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问题一：销售人员对客户资源和渠道资源的控制 很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络 的丧失。 解决要点： 建立销售管理系统客户关系模块，将 客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为 销售人员绩效考核指标之一。 将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠， 通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延 伸，将销售人员的"销售"职能转为"管理"职能。

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问题二：销售人员对公司缺乏归属感，公司很容 易流失优秀的销售人员。 解决要点： 建立良好的培训体系、制定员工职业 发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。 问题三：公司市场研究能力薄弱 解决要点： 第一时间得到第一手资料是公司走向 成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提 供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核 挂钩，建立奖惩机制。

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问题四：对销售人员实行粗放式管理，销售任务 的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于 调动销售人员的积极性。 解决要点： 细化销售流程，把销售过程的每一个 指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性 指标，而且要根据企业当前的战略设

置相应的绩 效指标。 销售任务的制订应该多指标多权重并能 及时反映公司销售策略。 根据季度设置销售目标， 实时查询完成情况。 建立销售进展指标，衡量销 售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。 对 每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和 排名机制，调动人员积极性。

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问题五：客户信息使用效率低下，对已有的资料 没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买 率低下。 解决要点： 建立合同管理模块，将客户以往交易 历史记录录入系统。 助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设 置使用权限。 将客户信息收集、管理、利用与销 售人员和助理人员的绩效挂钩。 建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客 户的重复销售。

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问题六：销售人员同经销商的利益冲突，体现在 大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用 户报价，争取订单。 解决要点：主要依靠个人关系协调。 重新定位销 售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、 市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之 间恶意杀价、市场信息的搜集上。 在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争 取的职能。

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问题七：经销商管理 解决要点：开发经销商管理系统 实施过程： 经过对每一个问题加以分析，通盘优 化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管 理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、 机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、 经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标(KPI) 分析模块。

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综述 回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流 程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正 有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面 相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？ S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线 的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握 都出现了前所未有的转机。

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不要指望一次把流程做完美— —宇通企业集团流程再造案例

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2005年报显示，在上市公司现金流量排行 榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元 位列第三，而在此前的2003年，其每股经 营型现金流不到1元钱。流程再造被分析师 认为是宇通现金流增长的关键。2004年， 宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52 %,而存货的周转天数由去年初的60多天 下降到不到30天，公司存货也因此下降了 20%。

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什么是员工最重要、最需要优先的事？ 销售订单？生产进度？2004年7月，在宇通的物 料车间发生了这样一幕：一位领料员来不及履行 正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。生 产车间在迫切地等待。

为了保证本单位的生产进 度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进 入仓库的员工帮助他取来了物料…… “好心”没有好报 没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在 快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这 种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理 人员甚至是负有监管责任的管理人员中。

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面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和 可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心 的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下 认为：“再难没有销售难，再难不能难销售”, 业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了， 他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报 销完，于是放松了必要的审查…… 但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活” 正被来自公司上层的力量控制。部分工作人员因 工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷， 这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的 “好心”,为什么好心就没有好报呢？

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“那些‘好心人’解决问题的办法正是对方逃避 责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖 了工作中的主要矛盾和问题。”宇通企业集团副 总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能 应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部 门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与 市场部门、财务与业务部门等。每个人应该做好 自己的事情，公司反对放弃必要的对立。 而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担 的责任。2004年6月，当一场大规模的流程再造 工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再 造工作的对象。

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旧习惯造成ERP失控 对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只 是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型 的企业有“人治”少“法治”,让宇通下定了流 程再造的决心。 此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50 %高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从 创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子 捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后， 仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业 有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的ERP,并 以此开始强化内部控制。

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宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上 线。从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完 成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更 换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一 次实施。系统很快上线，并成为IBM的样板客户。 就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题 出现了。 从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在 继续增加，

但利润却在逐月减少。图表显示，利 润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。 整个公司的资金周转率下降。 而且整个企业信息 面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。

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ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择， 而排列的结果远未调整到位。一个简单的例子是 对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只 有订单需求，并无交货日期显示。但系统要求必 须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法， 5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月 交货，30台以上输入月中和月末各交货1/2…… 这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错 误地诱导了物料、采购、生产等环节。虽然系统 表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于 记录和传输10%数据。原本指望90%的日常工作 依靠系统实现的愿望落空。

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管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现 归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所 导致的。 那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被 公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当 19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了 后来领料者的效率。 现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。 公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实 践的过程中逐步建立起法治的大厦”,他们将开 展以下工作：

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● 转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织 习惯； ● 优化和固定工作流程； ● 加快授权体系的建设和优化； ● 加强和优化绩效考核。 过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照 新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化， 固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流 程。

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把复杂的系统简单化 这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模 块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储 管理、项目管理模块等。当2004年6月15日流程 再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应 周期小组、生产周期小组三个项目组成立。 三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何 进行？更何况改变员工的工作流程习惯远比调试 计算机困难得多。不过，这是从西方的ERP和BPR (流程再造)实施的思维，宇通并没有钻入这个 复杂的胡同，他们认为，

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